Thứ nhất, tổng tài sản tăng đều và ổn định, tính đến cuối năm 2016 đã đạt mốc hon 1 triệu tỷ đồng, củng cố vững chắc vị trí ngân hàng đứng thứ 2 hệ thống về quy mô tổng tài sản. Sau khi sáp nhập thành công MHB, BIDV đã tạo nên được quy mô lớn hon về vốn, về nhân lực, số lượng chi nhánh... Từ đó tạo ra được khả năng cung ứng vốn cho những dự án lớn, đòi hỏi vốn nhiều và kéo dài với lãi suất cạnh tranh. Hon nữa, với sự gia tăng về số lượng chi nhánh, BIDV đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng một cách tốt h n. Việc tổng tài sản tăng không làm phát sinh chi phí hoạt động lên quá cao do dẫn đến sự cắt giảm những chi nhánh của hai NH trước đây có cùng địa bàn hoạt động để duy trì một chi nhánh, phòng giao dịch từ đó cắt giảm được một số lượng nhân viên, cắt giảm chi phí thuê văn phòng, chi phí tiền lư ng nhân viên, chi phí hoạt động của chi nhánh, phòng giao dịch.
Thứ hai, các chỉ tiêu lợi nhuận của ngân hàng đều tăng trưởng và ở mức cao trong hệ thống ngân hàng. Có được kết quả này xuất phát từ 2 yếu tố : thúc đẩy phát
triển sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng và tiết giảm chi phí. Sau thương vụ sáp nhập, BIDV được thừa hưởng rất nhiều sản phẩm của MHB trong lĩnh vực khách hàng cá nhân hoặc hộ sản xuất (trước khi có thông tư 36) vốn trước đây chưa phải thế mạnh của BIDV. BIDV dần dần hoàn thiện hệ thống sản phẩm phục vụ khách hàng, ngoài ra, việc hệ thống BIDV được mở rộng thêm gần 200 điểm giao dịch sau thương vụ sáp nhập giúp BIDV có nhiều địa điểm cung ứng dịch vụ hơn cho khách hàng. Ngoài ra việc giảm thiểu chi nhánh hoặc phòng giao dịch ở những khu vực có cả MHB và BIDV giúp giảm thiểu một khối lượng chi phí rất lớn, thúc đẩy lợi nhuận tăng trưởng đều đặn. Năm 2015 trở thành ngân hàng có lợi nhuận trước thuế lớn nhất VN, năm 2016 đạt vị trí thứ 2 chỉ sau Vietcombank.
Thứ ba, dư nợ tín dụng và đầu tư tăng trưởng đều đặn và mạnh mẽ, trong đó tổng dư nợ tín dụng đạt 751.448 tỷ đồngchiếm 13,6% thị phần toàn ngành. Dư nợ cho vay khách hàng đạt 723.697 tỷ đồng, tăng trưởng 20,9% so với năm 2015, gấp 2,13 lần so với năm 2012. Chất lượng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ. Tăng trưởng tín dụng gắn liền với kiểm soát chất lượng tín dụng, kiểm soát tốt rủi ro. Cơ cấu tín dụng theo ngành nghề được kiểm soát chặt chẽ, có chuyển dịch tích cực theo định hướng gia tăng phân khúc khách hàng bán lẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, nông nghiệp và các lĩnh vực kinh tế ưu tiên và đáp ứng mọi quy định về an toàn tín dụng của NHNN.
Thứ tư, về công tác quản lý điều hành, BIDV đang thực hiện tốt nâng cao chất lượng, liên tục đổi mới và cải thiện công tác quản trị điều hành là thiết yếu để kinh doanh hiệu quả. Với tinh thần thường xuyên đổi mới, BIDV đã nâng cao năng lực quản trị điều hành theo các thông lệ quốc tế trên tất cả các mặt hoạt động, cụ thể: Thường xuyên nâng cao năng lực và hoàn thiện công tác quản trị chiến lược, điều hành và đánh giá thực hiện kế hoạch kinh doanh (KHKD) theo thông lệ quốc tế.Xây dựng khung tiêu chí xếp hạng chi nhánh, phòng giao dịch gắn với định hướng bán lẻ; chỉnh sửa bổ sung kịp thời BSC đối với các đơn vị mới thành lập; Tăng cường việc giao KHKD theo ngành dọc đến từng Khối/Ban và có thể đo lường được hiệu quả của từng sản phẩm, từng khách hàng. Tiếp tục nâng cấp, phát triển chương trình Dashboard trở thành ứng dụng công nghệ hữu hiệu phục vụ công tác quản trị điều hành kế hoạch kinh doanh xuyên suốt từ cấp độ toàn hệ thống, cụm địa bàn, chi tiết xuống tới từng chi nhánh, từng phòng tại Chi nhánh, đảm bảo ch đạo của Trụ sở chính tiếp cận được đến
đơn vị cấp Phòng và truyền tải đến từng cán bộ.
Thứ năm, thanh khoản của ngân hàng được bảo đảm và đáp ứng tốt các chỉ tiêu bảo đảm khả năng thanh khoản của NHNN. Nguyên nhân là do tăng trưởng nguồn vốn huy động luôn được duy trì và mạnh mẽ. C ơ cấu tài sản thanh khoản được giữ ở mức hợp lý đảm bảo an toàn hệ thống
2.4.2. Các h ạn ch ế, ton tại cần kh ẳc ph ục
Thứ nhất, về bảo đảm an toàn vốn, BIDV đã duy trì mức CAR thấp trong nhiều năm, chỉ xấp xỉ mức quy định tối thiểu của NHNN là 9% và gần như thấp nhất hệ thống ngân hàng. Dù đã có kế hoạch nâng cao chỉ số CAR trong nhiều năm nhưng đến nay BIDV vẫn chưa thể thực hiện do tài sản có rủi ro của ngân hàng tăng trưởng mạnh mẽ về khối lượng nhưng chất lượng và c cấu đã bộc lộ một số hạn chế.
Thứ hai, BIDV đang phải xử lý một khối lượng nợ xấu lớn nhất hệ thống. Nếu tính cả số nợ chưa xử lý đang được tiếp quản bởi VAMC và số nợ đã gia hạn cho HAGL, tỉ lệ nợ xấu của BIDV đã vượt mức 3.6%.
Thứ ba, chất lượng điều hành tại một số chi nhánh chưa cao, nhất là các chi nhánh vừa sáp nhập vào hệ thống từ MHB. Đã xảy ra hiện tượng chưa kiện toàn bộ máy tổ chức, cơ chế đánh giá năng lực nhân viên chưa đồng bộ, việc áp dụng KHKT cũng như các chỉ tiêu đánh giá như KPI mới chỉ ở bước đầu thực hiện và có hiệu quả chưa cao
Thứ tư, ngân hàng vẫn khá bị động với các rủi ro từ thị trường, đặc biệt là rủi ro công nghệ khi đã để xảy ra hàng loạt vụ mất tiền từ hệ thống atm mặc dù đã được đầu tư những công nghệ hàng đầu về bảo mật hệ thống.
2.4.3. Nguyên nh ân củ a các h ạn ch ế
2.4.3.1. Nguyên nhân ch ủ quan
Thứ nhất, xung đột mâu thuẫn giữa các vị trí quản lý trong bộ máy: Sau khi sáp nhập, ngân hàng nhận sáp nhập sẽ hoạt động với số vốn cổ phần lớn h n, những quản lý của ngân hàng bị thâu tóm có thể sẽ mất quyền điều hành l nh vực phụ trách như trước đây do chịu sự chi phối từ những quyết định của những ông chủ mới. Những cái “tôi” của các quản lý hệ thống ngân hàng bị đụng chạm, , quyền lợi của họ cũng sẽ giảm so với trước đây. Vì thế các quản lý cấp trung của sẽ phân tâm thậm chí liên kết với nhau trước các quyết định của ngân hàng chủ quản mới.
Thứ hai, xung đột về văn hóa doanh nghiệp:Văn hóa doanh nghiệp thể hiện những đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp, thể hiện những đặc điểm khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Sự khác biệt đó thể hiện ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, môi trường làm việc, cách đối xử của nhân viên với lãnh đạo, với nhân viên, các hành vi ứng xử của nhân viên với khách hàng, lòng tin của đội ngũ nhân viên đối với cấp quản lý và ngược lại... Do vậy văn hóa doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vô cùng quý giá đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, góp phần thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được tạo nên qua thời gian, với quá trình xây dựng không mệt mỏi của đội ngũ nhân sự, được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Thiếu vốn, doanh nghiệp có thể huy động ở nhiều nguồn khác nhau, thiếu nhân sự có thể tìm được nhiều hình thức tuyển dụng nhưng thiếu văn hóa doanh nghiệp thì không thể ngày một ngày hai là doanh nghiệp có thể tạo ra được.
Thứ ba, chất lượng đội ngũ nguồn nhân sự : Hoạt động sáp nhập ngân hàng sẽ tất yếu dẫn đến việc tái cấu trúc bộ máy hoạt động làm cho một số nhân viên bị mất việc, một số vị trí quản lý sẽ bị thay đổi từ đó sẽ gây ra tâm lý ức chế, không hài lòng về môi trường mới của một số cán bộ quản lý bị sắp xếp. Nếu họ chấp nhận được ở vị trí hiện tại thì họ sẽ vui vẻ làm việc, hoặc nếu họ cảm thấy mình bị đối xử bất công, không được trọng dụng thì họ sẽ tìm cách ra đi. Ngân hàng sau sáp nhập sẽ gặp khó khăn trong việc điều hành kinh doanh nếu xuất hiện việc mất mát các nhân sự nòng cốt tại ngân hàng bị thâu tóm. Do mỗi ngân hàng trước sáp nhập đều có khẩu vị tuyển dụng khác nhau, nên việc một bộ phận nhân sự không đáp ứng được nhu cầu công việc mới là chuyện hoàn toàn có thể xảy ra.
Thứ tư, gánh nặng từ những khoản nợ xấu từ phía ngân hàng đối tác: Không chỉ thưong vụ sáp nhập giữa BIDV và MHB mà hầu hết các thưong vụ M&A các NHTM Việt Nam thời gian qua đều ít nhiều liên quan đến vấn đề nợ xấu của các ngân hàng tham gia. Ngân hàng bị thâu tóm hầu hết là những ngân hàng hoạt động không hiệu quả, có tình hình kinh doanh không lành mạnh với những khoản nợ xấu lớn, khi sáp nhập vào một ngân hàng khác, họ mang theo những khoản nợ khổng lồ này, buộc ngân hàng nhận sáp nhập phải giải quyết. Chính vì vậy, ngân hàng nhận sáp nhập cần phải có sự chuẩn bị sẵn sàng cho việc ứng phó với vấn đề nợ xấu tăng cao sau khi sáp
nhập. Nếu không xử lý tốt vấn đề này, ngân hàng sẽ lại có nguy c ơ rơi vào tình trạng khó khăn do nợ xấu cao sẽ kéo theo một loạt các hệ lụy khác như: lợi nhuận suy giảm, mất khả năng về an toàn vốn, an toàn hoạt động, giảm thanh khoản...
2.4.3.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, rủi ro từ nền kinh tế : Sự bất ổn của nền kinh tế thế giới với hàng loạt gây ra hàng loạt rủi ro như rủi ro về tỉ giá như việc động thái của FED tăng giảm lãi suất, Trung Quốc phá giá đồng nhân dân tệ hay việc Anh rút khỏi liên minh châu Âu (Brexit) làm cho đồng Bảng Anh rớt giá thê thảm
Thứ hai, rủi ro từ vấn đề chính trị : cũng như các TCTD khác, BIDV chịu tác động lớn khi một đạo luật được đưa vào áp dụng, ví dụ khi thông tư 36 ra đời thay nghị định 1627, BIDV đã phải tốn rất nhiều chi phí nhằm chuyển đổi khách hàng đang vay từ khối hộ kinh doanh sang phương án vay vốn cá nhân có ủy quyền.
Thứ ba, rủi ro về công nghệ : công nghệ ngân hàng trên thế giới đang có nhiều biến chuyển tích cực, giúp các ngân hàng nhanh chóng kiểm soát về vấn đề an toàn và bảo mât. Tuy nhiên với một ngân hàng ở một nước đang phát triển như Việt Nam, BIDV đang phải đứng trước một thách thức không nhỏ là sự lạc hậu về mặt công nghê, điều này gây ra một loạt các lỗ hổng về mặt công nghệ và trở thành đối tượng tấn công của các hacker trong và ngoài nước.
Thứ tư, rủi ro về khách hàng : ngày càng xuất hiện nhiều khách hàng lợi dụng kẽ hở của pháp luật cũng như lòng tin cũng cán bộ ngân hàng nhằm thực hiện hành vi lừa đảo, chiếm đoạt tài sản. Một số nhóm khách hàng khác sau khi nghe tin MHB sáp nhập vào BIDV đã tiến hành rút tiền tại các chi nhánh cũ của MHB khiến BIDV đã không đạt được các mức huy động cũng như lợi nhuận như dự tính.
KE T LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chưong 2, khóa luận đã phân tích tình hình hoạt động và đánh giá năng lực cạnh tranh của 2 ngân hàng BIDV và MHB trước thời điểm sáp nhập. Động c o và diễn biến của thưong vụ cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng BIDV sau sáp nhập theo 2 phưong thức các chỉ tiêu CAMELS và phưong pháp phân tích bao dữ liệu DEA.
Khóa luận cũng đã đưa ra những đánh giá của tác giả về những thành tựu đạt được và những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan của những hạn chế này.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM SAU SÁP NHẬP
3.1. Đ ị nh hướng kinh d oa nh của BIDV thời gi a n tới
Giai đoạn 2017 - 2020 được coi là bản lề trong công tác nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, quyết liệt cải cách hành chính, nâng tầm vị trí Việt Nam trong khối ASEAN, tiến hành đổi mới mô hình tăng trưởng gắn với ổn định kinh tế vĩ mô, bảo vệ môi trường và an sinh xã hội, phấn đấu các chỉ tiêu căn bản về môi trường kinh doanh tương đương nhóm ASEAN + 4. Trên c ơ sở định hướng chỉ đạo điều hành chính sách tiền tệ của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, BIDV đây là giai đoạn của “Kỷ cương - Trách nhiệm - Hiệu quả” với các trọng tâm nhiệm vụ lớn như sau:
Nỗ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh. Tập trung điều hành hoạt động kinh doanh đảm bảo an toàn - chất lượng - hiệu quả. Xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn của BIDV và bám sát kế hoạch chiến lược đã được Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị BIDV thông qua, đem lại lợi ích cao nhất cho cổ đông và người lao động.
Giữ vững và củng cố vị thế Ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Tiếp tục củng cố vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu quốc gia tại tất cả các lĩnh vực tín dụng, huy động vốn, đầu tư, bán lẻ...Chủ động, tích cực hội nhập sâu rộng vào thị trường tài chính ngân hàng toàn cầu trên c sở phát huy nội lực, áp dụng các biện pháp quản trị ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế.
Quyết liệt triển khai phương án nâng cao năng lực tài chính giai đoạn 2017-2020. Tập trung ưu tiên triển khai các biện pháp tăng vốn điều lệ, tiếp tục tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược, đầu tư tài chính, phát hành riêng lẻ và phư ng án phát hành cổ phần ưu đãi cho người lao động ESOP. Thực hiện kiểm soát chặt chẽ chất lượng tài sản, c ơ cấu tài sản hợp lý, tiết kiệm chi phí để tập trung nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, gia tăng hiệu quả hoạt động.
Tích cực đổi mới mô hình tổ chức, nâng cao năng lực quản trị điều hành gắn liền với phân cấp ủy quyền mạnh mẽ. Triển khai các biện pháp đổi mới mô hình tổ chức, phấn đấu hoàn thành chuyển đổi mô hình quản lý tập trung về Trụ sở chính; triển khai quản lý theo ngành dọc đối với một số nghiệp vụ đặc thù; tiếp tục đổi mới mô hình tổ chức các chi nhánh theo định hướng gia tăng bộ phận kinh doanh trực tiếp.
Quyết liệt triển khai công tác cải cách hành chính. Tiến hành rà soát toàn bộ hệ thống quy trình quy chế, tiết giảm tối đa thời gian xử lý công việc. Đưa ra lộ trình đổi mới mạnh mẽ hệ thống quy định nội bộ, tăng cường nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động nghiệp vụ, đcm giản hóa hồ s ơ thủ tục giao dịch từ đó tiệm cận quy chuẩn của một định chế tài chính hàng đầu khu vực.
Tăng trưởng tín dụng an toàn, bền vững, có hiệu quả, tập trung vào những lĩnh vực ưu tiên bao gồm tín dụng bán lẻ, tín dụng phục vụ nông nghiệp nông thôn, xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp ứng dụng công nghệ cao, khách hàng FDI và các ngành kinh tế được hưởng lợi tích cực từ các hiệp định thư ng mại tự do.
Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng. Quyết liệt tái cơ cấu danh mục tín dụng, giảm tỷ trọng cho vay trung dài hạn và tỷ trọng dư nợ của nhóm khách hàng lớn, gắn tăng trưởng tín dụng với tăng trưởng huy động vốn. Tiếp tục kiểm soát chặt chẽ tín dụng theo ngành nghề, giám sát chặt chẽ hoạt động thẩm định và giải ngân song song