V. Chiến lợc Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới:
1. Chiến lợc của Công ty:
Từ những ngày đầu của quá trình đổi mới, với phơng châm đa dạng hoá kinh doanh đem lại thành công trên nhiều mặt, ELMACO đã dần dần định hớng và xác định mục tiêu chiến lợc cho sự phát triển doanh nghiệp là phát triển ELMACO thành tập đoàn sản xuất - thơng mại - dịch vụ. Qua những năm hoạt động thực tiễn của quá trình vận hành doanh nghiệp, chiến lợc này đã hình thành đầy đủ với tên gọi “phát triển ELMACO thành tập đoàn sản xuất - thơng mại - dịch vụ đa sở hữu”.
Việc phát triển ELMACO thành một tập đoàn sản xuất - thơng mại - dịch vụ đa sở hứu là một khả năng hiện thực bởi lẽ:
Thứ nhất: Mô hình đa dạng hoá kinh dianh của ELMACO đã đợc khởi xớng từ 15 năm trớc và đã thực hiện khá thành công. Thực chât của đa dạng hoá kinh doanh ở ELMACO hiện nay chính là một mô hình thu nhỏ của tập đoàn sản xuất - thơng mại - dịch vụ, nó mới chỉ là những nhà máy, xí nghiệp thành viên hoạt động tơng đối lập về chức năng và hạch toán nội bộ nhng nó chính là tiền đề ban đầu cho sự phát triển. Khi các đơn vị thành viên phát triển đến một quy mô nhất định thì ELMACO cũng thay đổi theo nh một tất yếu khách quan của quá trình phát triển. Những thành công của đa dạng hoá kinh doanh thời gian qua là những bớc khởi đầu, là phôi thai của định hớng chiến lợc của ELMACO và chính sự thành công đó là minh chứng cho sự đúng đắn của định hớng chiến lợc đã xác định.
Thứ hai: ELMACO là một doanh nghiệp ra đời trên cơ sở của sự phân công lao động xã hội lại là một doanh nghiệp thơng mại. Chính hoạt động của ELMACO trong thơng mại với vai trò là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng đã dễ dàng phát hiện ra những nhu cầu là tiềm năng của hoạt động sản xuất và dịch vụ. Thay vì hớng dẫn sản xuất và tiêu dùng, kết nối sản xuất và tiêu dùng, ELMACO hoàn toàn có cơ sở để chuyển những kết nối đơn thuần mang tính hợp tác phát triển trên cơ sở phân công và hiệp tác lao động đó thành tiềm năng phát triển của chính mình. Đó là một lợi thế thực sự của doanh nghiệp thơng mại đầu t vào sản xuất khi mà hoạt động thơng mại với chức năng đơn nhất của nó đã hoàn thành giai đoạn nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu nhu cầu đối với nhiều mặt hàng trớc khi tiến hành đầu t sản xuất. Thông thờng một doanh nghiệp phi thơng mại khi đầu t vào sản xuất, giai đoạn nghiên cứu thị trờng chiếm khoảng một phần ba quảng đờng và chi phí cho nghiên cứu đầu t này chiếm một tỷ lệ không nhỏ.
Thứ ba: Cùng một loại nguyên vật liệu cho sản xuất, với các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác khó có thể có con đờng kết nối ngắn nhất nh ELMACO. ELMACO đã tạo ra đợc lợi thế đối với một số mặt hàng, vừa kinh doanh đáp ứng mặt hàng đó cho xã hội, vừa đáp ứng cho chính sản xuất của ELMACO, nhờ đó ssã làm giàu thêm tiềm năng và tạo ra sự cạnh tranh tốt hơn cho sản phẩm sản xuất trên giác độ giá thành sản phẩm. Lợi thế và uy tín trong hoạt động thơng mại của Công ty đã tạo ra một lợi thế tơng đối lớn cho hoạt động sản xuất các mặt hàng mà Công ty kinh doanh, cả nguyên liệu và sản phẩm cuối cùng. Đó là những tiềm năng không thể bỏ phí mà cần thiết và phải tận dụng hết cho sự phát triển theo định hớng chiến lợc mà Công ty đã đề ra.
Bên cạnh những điều kiện thuận lợi đó, ELMACO vẫn đang còn nhiều khó khăn phía trớc để đạt tới mục tiêu chiến lợc của mình. Đó là sự mất cân đối giữa tiềm lực và quy mô, mất cân đối về tài chính,…
Trớc hết đó là sự mất cân đối giữa tiềm lực và quy mô hoạt động, với vốn Nhà nớc giao năm 1991 chỉ đáp ứng đợc trên 20% nhu cầu vốn kinh doanh và trong quá trình hoạt động khi mở rộng quy mô thì số vốn đó chỉ đáp ứng từ 7 - 15% nhu cầu. Sự mất cân đối này là rất lớn, và nếu xét đến phần vốn chết thuộc danh mục hàng hoá tồn đọng của Bộ và Nhà nớc bắt buộc trong số vốn đợc giao đã chiếm tới trên 60% tổng vốn thì tỷ lệ vốn chủ sở hữu thực tế sử dụng đợc cho kinh doanh giai đoạn 1991 - 1994 chỉ đáp ứng đợc từ 3 - 7%. Đến năm 2000 mức đáp ứng
nhu cầu vốn kinh doanh của Công ty cũng chỉ đạt 10%, do yêu cầu phát triển, sự mất cân đối ngày càng gay gắt hơn, ELMACO đã không thể duy trì đợc quy mô quá lớn và buộc phải thực hiện quá trình cắt giảm quy mô hoạt động, bắt đầu diễn ra từ năm 1995. Trong giai đoạn 1994 1997, doanh thu của Công ty giảm liên tục từ 362 tỷ đồng năm 1994 xuống còn 240 tỷ đồng năm 1997 . Nh vậy Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc mở rộng hoạt dộng sản xuất kinh doanh, bởi lúc này Công ty phải xác định một danh mục hàng hoá chính, có tiềm năng phát triển cao để phân bổ nguồn vốn một cách hợp lý và có hiệu quả, còn những mặt hàng kinh doanh kém hiệu quả hoặc không có tiềm năng phát triển thì buộc phải cắt giảm.
Là một doanh nghiệp kinh doanh vật t nên ELMACO cha chú trọng đúng mức đến thị trờng ngoài nớc, do đó không phát triển đợc xuất khẩu. Với cơ cấu kinh doanh có từ 75 - 80% hàng nhập khẩu, hoạt động xuất khẩu còn kém phát triển nên sự mất cân đối trong cán cân thanh toán là cực kỳ nghiêm trọng, hầu nh các nguồn ngoại tệ cho thanh toán hàng nhập khẩu đều mua của các tổ chức tín dụng hoặc doanh nghiệp khác. Trong thời kỳ nền kinh tế trong khu vực khủng hoảng và đỉnh điểm là cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ đã có ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do sự tăng giá của đồng đôla so với đồng Việt nam, ELMACO đã rơi vào một tình thế không lối thoát khi giá bán vật t bằng nội tệ không tăng, các khoảnvay ngoại tệ để nhập khẩu vật t trớc đó đã đến hạn trả nợ, khoản chênh lệch tỷ giá phát sinh không thể bù đắp ngay đợc. Hậu quả làm cho tình trạng tài chính mất cân đối hoàn toàn. Trong thời gian tới, mặc dù xuất khẩu có chiều hớng tăng lên nhng nhập khẩu vẫn chiếm một tỷ trọng lớn. Do đó nguy cơ cho sự mất cân đối về tài chính vẫn có thể xảy ra, trong trờng hợp này Công ty cần có những biện pháp để hạn chế và ngăn ngừa tình trạng này.
Nh vậy định hớng chiến lợc phát triển lâu dài cho Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí tuy rằng đã có nhiều thuận lợi nhng cũng đang tồn tại nhiều khó khăn phía trớc và Công ty sẽ phải có những nỗ lực lớn để đi theo con đờng minh đã chọn.
