1.5.1.X d hoạ h, h á t hứ thi tu ể u h
Quy trình tiến hành tổ chức một kỳ thi tuyển đƣợc thực hiện qua 04 bƣớc: Hàng năm cơ quan sử dụng cán bộ, viên chức lập lế hoạch tuyển dụng gửi về cơ quan có thẩm quyền quản lý công chức, viên chức để xem xét, phê duyệt theo chỉ tiêu, biên chếđƣợc giao. Việc xây dựng kế hoạch phải căn cứ vào những yếu tố:
- Nhu cầu, vị trí công tác của cơ quan, đơn vị; - Chỉ tiêu biên chếđƣợc giao hàng năm;
17
- Thời gian cần đƣợc tuyển vào cơ quan, đơn vịđể đảm bảo hoàn thành nhiệm vụđƣợc giao;
Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng do các cơ quan sử dụng công chức lập, Vụ (Ban) Tổ chức cán bộ xây dựng phƣơng án tổ chức thi tuyển hàng năm để trình lãnh đạo phê duyệt. Nội dung của phƣơng án phải thể hiện đƣợc những yêu cầu:
- Sốlƣợng ngƣời dự thi theo từng ngạch; - Thời gian chuẩn bị cho từng kỳ thi; - Thời gian tổ chức thi.
Trƣớc 01-02 ngày tổ chức thi, Thƣ ký hội đồng thi phối hợp với Ban coi thi kiểm tra các phòng thi. Trong thời gian này cũng thực hiện những thông báo, niêm yết cho ngƣời tham dự thi biết: danh sách thí sinh từng phòng thi, quy chế nội quy thi tuyển, sơ đồ các phòng thi, thời gian tập trung và những thông tin khác mà ngƣời dự thi phải biết để thực hiện. Trƣớc ngày thi, Hội đồng thi phải tổ chức lễ khai mạc kỳ thi. Lễ khai mạc đƣợc làm ngắn gọn nhƣng phải bảo đảm thật sự trang trọng, gây đƣợc ấn tƣợng cho thí sinh.
Trong kỳ thi, nếu Hội đồng thi thấy cần thiết có thểđề nghị cơ quan có thẩm quyền thành lập Ban Thanh tra kỳthi để thực hiện việc thanh tra, giám sát kỳ thi.
Tổ chức việc thi vấn đáp hoặc thi trắc nghiệm: Mỗi bàn thi vấn đáp phải có ít nhất 02 Giám khảo. Các Giám khảo có trách nhiệm hỏi thi theo đúng quy chế, điểm của các Giám khảo có giá trị ngang nhau. Phiếu chẩm thi của từng Giám khảo và phiếu tổng hợp kết quả điểm thi của Giám khảo đƣợc nộp lại cho Trƣởng ban chấm thi nộp lại cho Thƣ ký Hội đồng thi sau mỗi buổi hỏi thi.
Thƣ ký Hội đồng thi có trách nhiệm tổ chức việc đánh mã phách bài thi, rọc phách bài thi và làm thủ tục chuyển giao bài thi cho Ban chấm thi. Trƣởng ban chấm thi có trách nhiệm tổ chức thực hiện việc chấm bài thi theo đúng quy chế. Chậm nhất 30 ngày kể từ khi kết thúc kỳ thi, Hội đồng thi phải công bố kết quả thi cho ngƣời tham dự kỳthi. Ngƣời trúng tuyển của kỳ thi tuyển là ngƣời phải thi đủ các môn thi, có sốđiểm của mỗi đạt từ50 điểm trở lên theo thang điểm 100) và tính từngƣời có tổng sốđiểm cao nhất cho đến hết chỉ tiêu biên chế.
18
Sau mỗi kỳthi, Thƣ ký Hội đồng thi có trách nhiệm dự thảo báo cáo đánh giá kết quả của kỳ thi. Việc đánh giá kỳ thi tuyển thông qua các nội dung sau: đánh giá về tổ chức kỳ thi bao gồm đánh giá Hội đồng thi, Ban coi thi, Ban chấm thi, việc thực hiện quy đinh Nhà nƣớc về tổ chức thi đồng thời đánh giá kết quả thi của các thí sinh dự thi.
1.5.2. Xá ị h hu ầu hát triể u h
Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực là thông qua đào tạo, bồi dƣỡng mà công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải thỏa mãn trƣớc những yêu cầu công việc.
Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là bƣớc đầu tiên trong quy trình thực hiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, viên chức. Việc xác định nhu cầu là một việc cần thiết và rất quan trọng nó liên quan trực tiếp tới chi phí đào tạo và phát triển, liên quan đến số lƣợng và chất lƣợng lao động sau đào tạo. Nếu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không hợp lý sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến ngƣời lao động, không khuyến khích đƣợc tinh thần làm việc của ngƣời lao động.
Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là xác định khi nào, ở đâu bộ phận nào , đối tƣợng nào? Cần đào tạo, phát triển về kiến thức, kỹ năng, về tinh thần làm việc…. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ngƣời ta thƣờng xem x t đến các chỉ tiêu sau:
Trước hết, dựa vào những chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động của Công chức viên chức:
- Mức độ sai sót, lỗi trong tác nghiệp. - Tần suất và số lƣợng các vụ sai sót.
- Tỷ lệ vắng mặt có lý do và không lý do, số lƣợng nhân viên rời bỏ cơ quan. - Năng suất lao động.
- Những phàn nàn, khiếu nại trong sản xuất….
Đây là những tiêu chí chính cần đƣợc nghiên cứu và phân tích một cách khách quan, chính xác bởi vì đó là những tiền đề đầu tiên hình thành nên một chƣơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả.
19
Thứ hai,là xem x t đến kế hoạch sản xuất của tổ chức và kế hoạch áp dụng công nghệ mới vào sản xuất cũng nhƣ là mức phát triển dự kiến của tổ chức trong tƣơng lai… chắc chắn công việc mới sẽ khác hơn nhiều so với trƣớc về mức độ yêu cầu. Nhƣ vậy, trƣớc khả năng của ngƣời lao động trong hiện tại, ngƣời ta sẽ dự báo đƣợc những yêu cầu đối với nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành kế hoạch công tác.
Thứ ba, là dựa vào nhu cầu cá nhân: con ngƣời là một sinh vật cao cấp, có ý thức, sự tồn tại của con ngƣời đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định. Ngoài những nhu cầu về ăn, mặc, ở con ngƣời còn có nhu cầu về giao tiếp, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện mình. Chính nhu cầu tự hoàn thiện mình này đã thôi thúc họ muốn trở thành những con ngƣời có năng lực, có địa vị và đƣợc xã hội tôn trọng.
Ngoài các cơ sở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn dựa trên cơ sở trình độ, kiến thức kỹ năng hiện có của ngƣời lao động và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có của ngƣời lao động. Để có tính chính xác trong xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thì khả năng thu thập càng nhiều thông tin, dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tốt, ngoài ra cũng cần một số tài liệu liên quan nhƣ kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơ quan.
Nhìn chung, khi xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi tổ chức phải dựa trên tất cả các cơ sở có thể có và sau đó lập một kế hoạch đào tạo cụ thể cả về số lƣợng và chất lƣợng.
1.5.3. L họ ối t o tạo
Trên cơ sở mục tiêu cơ sở mà tổ chức đã xác định phải lựa chọn đƣợc các đối tƣợng cần đƣợc đào tạo họ là ai, họ là ngƣời nhƣ thế nào, thực trạng công việc họ ra sao... . Để lựa chọn đúng đối tƣợng đào tạo phải dựa trên nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động, phân tích triển vọng phát triển nghề nghiệp của ngƣời lao động. Đây là bƣớc đệm tƣơng đối quan trọng để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Với mục tiêu phát triển lâu dài của tổ chức, việc cung cấp hợp lý chƣơng trình đào tạo cho những ngƣời cần đƣợc đào tạo là tiền đề để khai thác tốt nhất khả năng của họ, ngƣợc lại lựa chọn đối tƣợng không đúng sẽ gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian và công sức.
20
1.5.4. X d h trì h, qu trì h v h há o tạo u h (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng chƣơng trình, quy trình và phƣơng pháp đào tạo là những việc rất quan trọng trong tiến trình thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, bởi nó sẽ quyết định phần lớn hiệu quả của công tác đào tạo hay nó tạo ra một bộ mặt mới của lớp ngƣời sau đào tạo.
a. Chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Đó là kế hoạch giảng dạy, những kiến thức, kỹ năng nào cần dạy và dạy trong bao lâu. Bộ phận chuyên trách đào tạo thực hiện nhiệm vụ của mình bằng cách tổ chức các lớp đào tạo, mời giảng viên vào trao đổi với họ những mục tiêu cần đạt đƣợc thông qua chƣơng trình đào tạo. Theo dõi nội dung tiến độ đào tạo, định kỳ gặp gỡ và trao đổi với giảng viên và học viên để nắm những mặt hoàn thành và chƣa hoàn thành để thiết lập một chƣơng trình có hiệu quả, tiết kiệm.
Chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực đƣợc soạn thảo trên cơ sở những yêu cầu của nhiệm vụ chính trị đƣợc đặt ra với cơ quan, tổ chức. Với hai nội dung:
- Đào tạo, bồi dưỡng ở trong nước: Lý luận chính trị; Chƣơng trình Quản lý nhà nƣớc; Chuyên môn nghiệp vụ; Tin học; Ngoại ngữ…
- Đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài: Quản lý và phát triển nguồn nhân lực; quản lý hành chính công; hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực; Kỹ năng hoạch định chiến lƣợc phát triển ngành, theo lĩnh vực…
21
Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo, bồi dƣỡng Công chức viên chức
Đơn vị/ngƣời
thực hiện
Bƣớc
công
việc Nội dung công việc Làm theo tài liệu
Phòng/Ban Tổ
chức cán bộ
(TCCB)
1.1
- Từ kế hoạch hàng năm.
- Chỉ tiêu phân bổ/ thông báo
của cơ quan cấp trên, các cơ sở đào tạo. - Tài trợ của các tổ chức trong và ngoài nƣớc. - Yêu cầu đột xuất khác. Phòng/Ban Tổ chức cán bộ 1.2 BM 01-TCCB-01 Thủtrƣởng cơ quan 1.3 BM 01-TCCB-01 Phòng/Ban TCCB và các đơn vị liên quan 1.4 BM 01-TCCB-02 Thủtrƣởng cơ quan 1.5 Phòng/Ban TCCB 1.6 Đơn vịvà cá
nhân liên quan 1.7
Phòng/Ban TCCB, cán bộ đƣợc cử đi ĐTBD 1.8 - BM 01-TCCB-03 - BM 01-TCCB-04 - Giấy chứng nhận (nếu có). Phòng/Ban Tổ chức cán bộ 1.9
Xem Phụ lục: Diễn giải Quy trình đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ viên chức (tr.102) Thông tin vềcác khoá đào tạo,
bồi dƣỡng
Duyệt
Đề cử nhân sự, soạn thảo văn bản cử CBCC đi ĐTBD
Thực hiện
Báo cáo
Đề xuất thành phần, đối tƣợng tham dự
Duyệt (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thông báo các đơn vị và cá nhân liên quan
22
c. Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Các phƣơng pháp đào tạo rất đa dạng, phù hợp với từng đối tƣợng từ công nhân sản xuất đến các cấp quản trị khác nhau. Tùy thuộc vào điều kiện của mỗi tổ chức và tùy thuộc vào đặc điểm của đối tƣợng đào tạo, phát triển mà có thể lựa chọn một phƣơng pháp thích hợp nhất. Thông thƣờng ngƣời ta chia ra thành 02 loại phạm vi đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
c.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc
Đây là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc các kiến thức và kỹnăng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lao động lành nghề. Nó đƣợc chia thành hai nhóm phƣơng pháp:
Kèm cặp: Chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp trong lao động quản lý. Điều quan trọng là ta phải xác định đƣợc ngƣời kèm cặp tốt và thỏa mã 3 yêu cầu cơ bản: có trình độvăn hóa, có trình độ chuyên môn và có khảnăng truyền đạt. Ngoài ra, ngƣời kèm cặp phải tận tình giúp đỡ ngƣời học, họ phải là ngƣời mong muốn chia sẻ thông tin với học viên và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc kèm cặp này nhƣ thế mới đảm bảo đƣợc kết quả cao.
Luân chuyển, thuyên chuyển: Là cách đào tạo trong đó ngƣời học viên đƣợc luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để mở rộng hiểu biết hay tích lũy kinh nghiệm. Kiến thức thu hoạch đƣợc trong quá trình này rất cần thiết cho họ sau này làm những công việc cao hơn. Ngoài mục đích nêu trên, phƣơng pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên khi đƣợc thay đổi môi trƣờng công việc.
b.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc
Đó là phƣơng pháp mà ngƣời học đƣợc tách khỏi công việc thực tế để tới môi trƣờng học tập mới gồm:
Tổ chức các lớp tại cơ quan: Đó là những lớp đào tạo không thƣờng xuyên đƣợc thành lập khi cần thiết trên cơ sở vật chất của cơ quan và do chính cơ quan tổ chức, chƣơng trình đƣợc chia làm hai phần: Phần lý thuyết và phần thực hành. Phần
23
lý thuyết sẽ do những cán bộ giàu kinh nghiệm đảm nhận giảng dạy, Phần thực hành đƣợc tiến hành ngay ở các phòng thực hành. Ƣu điểm của phƣơng pháp này chính là tính hệ thống cả về lý thuyết và thực hành. Và cũng không làm ảnh hƣởng đến công việc của những ngƣời khác.
Gửi đi học tại các trƣờng và cơ sở đào tạo: Các cơ quan cũng có thể gửi ngƣời đến học tập tại các trƣờng chính quy hoặc các cơ sở đào tạo do Bộ, ngành, Trung ƣơng tổ chức với kinh phí do cơ quan đài thọ. Hình thức này áp dụng đểđào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, viên chức, ngƣời học sẽđƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ kiến thức lý thuyết và thực hành.
Bài giảng ngắn ngày, hội thảo, trao đổi nghiệp vụ: Các bài giảng, các buổi hội thảo, trao đổi nghiệp vụ có thểđƣợc tổ chức tại cơ quan hay bên ngoài, trong đó các đối tƣợng tham gia có chung một mục đích bàn luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Ƣu điểm của loại hình này là ngƣời học không nhận thấy mình đang đƣợc huấn luyện, mà họđang giải quyết những khó khăn trong hoạt động hàng ngày của họ.
Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa có sự trợ giúp của máy tính: Trong hình thức này các chƣơng trình đào tạo đã đƣợc cài đặt sẵn trong máy tính, ngƣời học chỉ cần thực hiện các hoạt động theo sự chỉ dẫn của máy tính và đƣợc giải đáp những thắc mắc ngay trên máy tính, đồng thời máy còn hƣớng dẫn ngƣời sử dụng còn thiếu những kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là quá tốn k m, nhƣng nếu có nhiều học viên và nhiều khóa học thì chi phí này khảdĩ có thể thực hiện đƣợc.
Sử dụng phƣơng tiện nghe nhìn: Ngày nay nhiều công ty, xí nghiệp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn nhƣ phim ảnh, truyền hình kh p kín, băng nghe, băng nghe nhìn từcác chƣơng trình đào tạo và phát triển. Phƣơng pháp nghe nhìn tốn k m hơn các bài giảng chính quy, nhƣng nó có ƣu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh họa, có thể chiếu đi chiếu lại, có thểngƣng lại để giải thích thêm,…
Sinh viên thực tập: Chƣơng trình thực tập sinh là một phƣơng pháp theo đó các sinh viên xuống các xí nghiệp, công ty làm việc nhƣ một thành viên thực thụ của công ty, xí nghiệp. Chƣơng trình này là một cơ hội tốt để quan sát một nhân
24
viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là dịp cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này mà cấp quản trị có thể nhận sinh viên đó vào làm việc.
Các phƣơng pháp khác: Ngoài các phƣơng pháp trên tổ chức có thể khuyến khích cán bộ viên chức tham gia vào phƣơng pháp nhƣ là: phƣơng pháp đào tạo tại bàn giấy, phƣơng pháp đóng kịch, các bài thuyết trình,…
Nhìn chung mỗi phƣơng pháp đào tạo trên đây đều có những ƣu và nhƣợc điểm