7. Kết cấu của luận văn
2.3.1. Những mặt đạt được
Thứ nhất, công ty đang được sử dụng một đội ngũ nhân sự có năng lực tốt thông qua việc tuyển dụng đầu vào khắt khe với những tiêu chí rõ ràng để tuyển đúng người, đúng việc. Công ty đảm bảo thu nhập của người LĐ được gắn với hiệu quả sản xuất, kinh doanh và theo đúng các quy chế, quy định nội bộ của công ty. Đa số các cán bộ công nhân viên có niềm tin vào lãnh đạo, vào công ty để có thể cống hiến hết mình cho sự thành công và thất bại của công ty. Công ty luôn chăm sóc, quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, vì vậy tạo nên một tình cảm tốt đẹp giữa nhân viên và công ty như người trong gia đình.
Các hoạt động tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, luân chuyển công tác và thực hiện các chính sách đối với người theo đúng quy định của Bộ Luật Lao động và các quy chế, quy định nội bộ của công ty.
Công ty luôn đảm bảo việc làm và bố trí công việc cho người LĐ theo đúng giao kết hợp đồng lao động. Thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống, sức khỏe, tinh thần cho người LĐ. Bên cạnh đó, công ty còn rất chú trọng đến hoạt động đào tạo. Hàng năm, rất nhiều các đối tượng ở những phòng, ban khác nhau, nhiệm vụ, chức năng khác nhau được cử đi học hoặc sử dụng các phương thức đào tạo khác để được nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tích lũy kinh nghiệm sau này.
Thứ hai, công nghệ sản xuất của công ty tương đối hiện đại, đáp ứng được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất lượng cũng như là vỏ chai,
bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương vị khi đến tay KH.
Thứ ba, tài chính của công ty ổn định, khả năng quay vòng vốn tốt, không có nợ dài hạn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới khi công ty đang có nhiều dự định để triển khai.
Thứ tư, chiến lược marketing là một trong những mảng còn yếu của công ty, đây là hoạt động mà công ty đang chú trọng đẩy mạnh và phát triển. Về SP, công ty đã có những SP chủ lực, với sự ra đời của bia lon ThanhHoa. Bia tươi đóng KEG 2L ra mắt vào tháng 5 năm 2014 đánh dấu sự trở lại của Bia Thanh Hóa trên thị trường khi đang bị các đối thủ khác bỏ xa. SP mới được thiết kế với phong cách hiện đại, khỏe khoắn, thanh lịch với chất lượng được nâng cao cả về hương vị và màu sắc, phù hợp với phong cách sống mới, sôi động của giới trẻ.
Về thị trường, công ty đã tích cực tìm ra những hướng đi mới, những thị trường mới, và dần tiếp cận sâu hơn vào thị trường miền Trung để có thể cạnh tranh với các hãng khác như bia Nida, công ty cần nỗ lực hơn rất nhiều. Công ty đã phân đoạn thị trường rõ ràng theo địa lí và thu nhập để có thể đưa ra các SP phù hợp hơn với nhu cầu KH.
Về phát triển thương hiệu. Công ty xây dựng được một quy trình phát triển thương hiệu chi tiết và đầy đủ. Hệ thống nhận diện thương hiệu đã được triển khai đến tất cả thành viên của công ty tạo một sự đồng bộ và hình ảnh đẹp trong mắt nhân viên và KH góp phần xây dựng một thương hiệu chuyên nghiệp và ấn tượng sâu sắc trong tâm trí KH. Tuy nhiên, không có gì là tồn tại mãi, với sự thay đổi diện mạo này, công ty muốn bước lên một tầm cao mới, thoát khỏi những quan niệm xưa cũ để ghi những dấu ấn mới trong tâm trí KH.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những mặt đã đạt được trong những năm qua, Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong hoạt động kinh doanh dẫn đến sự sụt giảm doanh thu từ năm 2017 đến năm 2018. Những hạn chế có thể kể ra là:
Thứ nhất, về SP.
Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa vốn mạnh về SP dành cho đối tượng là KH bình dân với hương vị quen thuộc và giá rẻ. Tuy nhiên, sự tác động của yếu tố môi trường, thu nhập người dân tăng lên, nhu cầu của KH cũng đang thay đổi hướng tới dòng bia cao cấp hơn có giá cả phù hợp với chất lượng đã đẩy những SP “bình dân” của Công ty khỏi “sân chơi”. Mặc dù đã có những chương trình quảng cáo, truyền thông, khuyến mại tích cực cho SP bia chai 450ml nhưng cũng không giúp Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa giữ được KH trung thành với SP này khi xu hướng của các DN khác đang tập trung vào thị trường chai 330ml. Công ty đã và đang triển khai thực hiện để nhắm tới thị trường chai 330ml để phù hợp với nhu cầu KH. Nguồn nguyên liệu của công ty đều là nguyên liệu tốt nhập từ các quốc gia trên thế giới, nhưng nếu muốn nâng cao chất lượng SP và nhắm tới những phân khúc thị trường cao cấp hơn thì DN nên nghĩ tới những nguyên liệu khác từ những nguồn có chất lượng hơn để có thể đa dạng về hương vị cũng như chủng loại SP bia. Bao bì SP cũng là một vấn đề còn yếu của công ty. Tuy đã có sự thay đổi diện mạo vào năm 2019 nhưng những SP Bia Thanh Hóa vẫn chưa được KH yêu thích và nhớ tới.
Thứ hai, về các nguồn lực. + Về nguồn nhân lực
Bộ máy nhân sự của công ty có những điểm sáng như năng lực, trình độ cũng như hoạt động đào tạo được tổ chức thường xuyên. Tuy nhiên, vì vẫn là một công ty do nhà nước quản lý, nên các hoạt động quản lý nhân sự vẫn bị chịu ràng buộc của rất nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây khó khăn trong hoạt động phát triển của công ty. Cũng như ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của CBCNV trong công ty.
Về vấn đề tạo động lực cho người LĐ, thu nhập bình quân của CBCNV trong công ty chưa cao so với mặt bằng chung. Các chế độ lương, thưởng luôn luôn phải sửa đổi và điều chỉnh để phù hợp với khả năng kinh doanh của DN
cũng như đảm bảo được lợi ích của nhân viên trong công ty. Các hoạt động phúc lợi tuy được tổ chức nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều các đối tượng trong công ty tham gia. Điều kiện làm việc ở một số phân xưởng nhà máy vẫn còn thiếu thốn, do sự hạn chế về kinh phí có thể ảnh tưởng tới năng suất LĐ và chất lượng SP làm ra.
+ Về công nghệ sản xuất
Máy móc thiết bị của Công ty tuy đã đáp ứng được nhu cầu hiện tại nhưng để đa dạng hóa và nâng cao chất lượng SP thì cần tăng thêm về số lượng và chất lượng thiết bị.
Thứ ba, về hoạt động tài chính.
Mặc dù tài chính của công ty tương đối ổn định nhưng vì vẫn là một công ty do nhà nước quản lý nên các khoản mục CP để đầu tư vẫn còn hạn chế. Điều này gây khó khăn nhiều đến hoạt động phát triển SP củng như tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Thứ tư, về hoạt động Marketing.
Về thị trường. Thị phần của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa có sự giảm sút từ 1,3% năm 2016 xuống 1% năm 2019 và đang có xu hướng giảm, đây là một tín hiệu đáng lo ngại. Nếu công ty không thay đổi thì thị phần tại các tỉnh lân cận có thể sẽ ngày càng thu hẹp và mất dần vào tay ĐTCT.
Về phân phối. Mạng lưới phân phối của Bia Thanh Hóa còn yếu, các kế hoạch mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc vẫn chưa được triển khai. Chiến lược duy trì thị phần chứ không phải là mở rộng thị phần khiến Bia Thanh Hóa rất khó khăn để cạnh tranh ngay trên sân nhà khi các ĐTCT đang tấn công giành giật thị trường của Công ty
Về phát triển thương hiệu. Hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty rất mờ nhạt không tới được với công chúng. Logo của công ty khá rườm rà và khó nhớ. Năm 2019, công ty đã thay bộ nhận diện thương hiệu nhưng vẫn chưa đưa vào triển khai rộng rãi. Hoạt động truyền thông thương hiệu của Công ty chưa mạnh mẽ, tần suất chưa cao, mức độ tiếp xúc với người tiêu
dùng thấp. Vì vậy, hình ảnh thương hiệu của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa đang dần mờ nhạt trong tâm trí KH trung thành và không tiếp cận được với các KH trẻ.