1. Khỏi niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.5.3.1 Nguồn nhõn lực
Nguồn nhõn lực bao gồm cỏc nhà quản trị cỏc cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phõn tớch nguồn nhõn lực nhằm giỳp cho doanh nghiệp đỏnh giỏ kịp thời cỏc điểm mạnh và điểm yếu của cỏc thành viờn trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yờu cầu cụng việc để từ đú cú kế hoạch đói ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý cỏc nguồn lực, giỳp doanh nghiệp đảm bảo sự thành cụng của cỏc chiến lược đề ra.
1.5.3.2 Tƣ vấn thiết kế, giỏm sỏt thi cụng, lập quy hoạch
Thiết kế là hoạt động chớnh của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với cỏc yếu tố chủ yếu như: khả năng thiết kế, chất lượng dịch vụ, chi phớ thấp làm hài lũng khỏch hàng. Phõn tớch hoạt động sản
xuất, kinh doanh giỳp cỏc doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
1.5.3.3 Tài chớnh
Liờn quan đến việc sử dụng cỏc nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phõn tớch đỏnh giỏ hoạt động tài chớnh giỳp doanh nghiệp kiểm soỏt được hoạt động tài chớnh tại doanh nghiệp. Cỏc yếu tố tài chớnh như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đú phục vụ cho cỏc quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giỳp doanh nghiệp nắm rừ được cỏc chi phớ nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
1.5.3.4 Marketing
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiờn cứu thị trường để nhận dạng cỏc cơ hội kinh doanh, hoạch định cỏc chiến lược về phõn phối sản phẩm, về giỏ cho phự hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chớnh tạo điều kiện cho cung và cầu trờn thị trường gặp nhau, là yếu tố khụng thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.5.3.4 Nghiờn cứu và phỏt triển
Giỳp doanh nghiệp ứng dụng cú hiệu quả cỏc cụng nghệ tiờn tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phỏt triển sản xuất nõng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quỏ trỡnh sản xuất, giảm bớt chi phớ.
1.5.3.5 Hệ thống thụng tin
Phõn tớch hệ thống thụng tin giỳp đỏnh giỏ thụng tin của doanh nghiệp hiện cú đầy đủ khụng, thụng tin thu thập được cú chớnh xỏc và kịp thời giữa
cỏc bộ phận hay khụng, giỳp doanh nghiệp cú được những thụng tin với độ chớnh xỏc cao, đầy đủ làm cơ sở xõy dựng chiến lược đỳng đắn.
1.5.3.6 Chuỗi giỏ trị
Để hiểu rừ hơn về cỏc hoạt động của doanh nghiệp nhằm phỏt triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giỏ trị gia tăng. Một cụng cụ hữu ớch để phõn cỏch doanh nghiệp trong một chuỗi cỏc hoạt động tạo ra giỏ trị gia tăng được gọi là chuỗi giỏ trị.
Chuỗi giỏ trị là tập hợp cỏc hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động gúp phần gia tăng giỏ trị để chuyển cỏc nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khỏch hàng.
1.5.3.7 Năng lực cốt lừi
Phõn tớch, đỏnh giỏ cỏc yếu tố mụi trường bờn trong để từ đú xỏc định năng lực cốt lừi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lừi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh. Năng lực cốt lừi nhằm chỉ sự thành thạo chuyờn mụn hay cỏc kỹ năng của Cụng ty trong cỏc lĩnh vực chớnh trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Năng lực cốt lừi phải đạt cỏc tiờu chớ: Cú giỏ trị, hiếm, chi phớ đắt để bắt chước, khụng cú khả năng thay thế.
Túm lại: Trong cụng tỏc quản trị chiến lược doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tới việc phõn tớch cỏc điều kiện mụi trường hoạt động của mỡnh. Những kiến giải về mụi trường bao trựm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả cỏc phương diện của quỏ trỡnh quản lý chiến lược. Mục đớch của phõn tớch mụi trường kinh doanh là để xỏc định cỏc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ, trờn cơ sở đú để đưa ra cỏc quyết định quản trị hợp lý.
1.6 Xỏc định mục tiờu của doanh nghiệp.
Mục tiờu được hiểu là cỏi đớch mà doanh nhiệp cần đạt được. Hệ thống mục tiờu chiến lược thể hiện cỏc mong muốn cần đạt tới cỏc kết quả cụ thể trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp. Xột theo thời gian, cú thể phõn loại hệ thống mục tiờu thành mục tiờu dài hạn và mục tiờu ngắn hạn.
1.6.1 Mục tiờu dài hạn:
Là kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian tương đối dài thường là một năm nờn cũn gọi là mục tiờu hàng năm. Mục tiờu hàng năm cú ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vỡ nú là:
+ Cơ sở để phõn phối cỏc nguồn lực trong quỏ trỡnh thực hiện chiến lược.
+ Cơ sở để đỏnh giỏ mức độ hoàn thành cụng việc của cỏc quản trị viờn.
+ Là cụng cụ quan trọng để kiểm soỏt tiến trỡnh thực hiện chiến lược nhằm đạt được cỏc mục tiờu dài hạn đó đề ra.
+ Là căn cứ ưu tiờn của tổ chức, của bộ phận và của phũng ban.
Mục tiờu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trớ cạnh tranh, phỏt triển nhõn viờn, trỏch nhiệm đối với xó hội...
1.6.2Mục tiờu ngắn hạn:
Là những kết quả mong muốn đề ra trong khoảng thời gian ngắn hơn so với mục tiờu dài hạn và thường được cụ thể hoỏ.
Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, cỏc nhà quản trị cần chỳ trọng cỏc mục tiờu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vỡ nú gắn liền với cỏc giải phỏp chiến lược. Từ cỏc mục tiờu tăng trưởng, nhà quản trị cỏc cấp sẽ xỏc định cỏc mục tiờu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ doanh nghiệp, cũng như cỏc bộ phận chức năng.
1.6.3 Yờu cầu của việc xỏc định mục tiờu là:
Cụ thể, cú khả năng đo lường, cú tớnh khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải cú cỏc yờu cầu trờn và xỏc định mục tiờu là để đạt được theo thời gian. Tuỳ theo loại mục tiờu định lượng hay định tớnh, nhà quản trị sẽ xỏc định phự hợp cỏc yờu cầu.
1.7 Phõn tớch và lựa chọn cỏc phƣơng ỏn chiến lƣợc.
Sau khi tiến hành đỏnh giỏ tổ chức trờn mọi phương diện, nhà quản trị cần vạch ra cỏc chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược thớch hợp nhất đối với tổ chức. Quỏ trỡnh đỏnh giỏ và lựa chọn chiến lược này được xem xột trong điều kiện mụi trường và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.7.1 Cỏc phƣơng phỏp (Mụ hỡnh ) phõn tớch chiến lƣợc
1.7.1.1 Cỏc cụng cụ để đỏnh giỏ yếu tố tỏc động đến doanh nghiệp
Để xõy dựng cỏc chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phõn tớch kỹ tỏc động của yếu tố bờn trong và mụi trường bờn ngoài của doanh nghiệp mỡnh, nhận dạng được cỏc mặt mạnh, mặt yếu, cỏc cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đú giỳp doanh nghiệp hỡnh thành cỏc phương ỏn chiến lược kinh doanh một cỏch cụ thể và hiệu quả, phự hợp với điều kiện của doanh nghiệp mỡnh, phỏt huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xõy dựng những chiến lược tốt nhất.
Cỏc cụng cụ để xõy dựng chiến lược bao gồm cỏc ma trận sau:
1.7.1.2 Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài
(EFE-External Factor Evaluation)
Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài cho phộp cỏc nhà chiến lược túm tắt và đỏnh giỏ cỏc thụng tin kinh tế, xó hội, văn húa, nhõn khẩu, địa lý, chớnh trị, chớnh phủ, luật phỏp, cụng nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kờ cỏc yếu tố bờn ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số cỏc mức phõn loại được ấn định cho cỏc yếu tố này phải bằng1,0.
Bước 3: Phõn loại cỏc yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ớt nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhất).
Bước 4: Nhõn cỏc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phõn loại tương ứng nhằm xỏc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của cỏc yếu tố để xỏc định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với mụi trường bờn ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với mụi trường bờn ngoài.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Cỏc yếu tố bờn ngoài Mức độ Điểm Số điểm chủ yếu quan trọng phõn loại quan trọng
Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n
rp A 1,0 xx
Tổng cộng
1.7.1.3 Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE-Internal Factor Evaluation) Evaluation)
Bất kỳ một tổ chức nào đều cú những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đỏnh giỏ tỡnh hỡnh bờn trong chớnh là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giỳp doanh nghiệp phỏt huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Cỏc mặt mạnh doanh nghiệp cú thể là cỏc kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp cú được hơn hẳn cỏc đối thủ cạnh tranh như cú cụng nghệ hiện đại, cú thương hiệu uy tớn, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp cú hỡnh ảnh tốt trong khỏch hàng hay nắm thị phần lớn trong cỏc thị thường truyền thống.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sút hoặc nhược điểm về nguồn nhõn lực hay cỏc yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp, quan hệ lao động khụng tốt so với cỏc đối thủ cạnh tranh.
1.7.1.4 Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh
Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh so sỏnh giữa doanh nghiệp với cỏc đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trờn cỏc yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua đú giỳp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cựng những điểm mạnh, điểm yếu của cỏc đối thủ cạnh tranh, xỏc định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và cỏc điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xõy dựng ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục cỏc yếu tố cú ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Sự phõn loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tựy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp trong ngành, tổng số cỏc mức tầm quan trọng được ấn định cho cỏc yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Phõn loại cỏc yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của mỗi yếu tố tựy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhõn cỏc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phõn loại tương ứng nhằm xỏc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả cỏc yếu tố để xỏc định số điểm của ma trận.
So sỏnh tổng số điểm của doanh nghiệp với cỏc đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đỏnh giỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh
Mức DNX DNY DNZ
TT độ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
Cỏc yếu tố quan phõn quan phõn quan phõn quan trọng loại trọng loại trọng loại trọng
1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 4 Yếu tố n Tổng số điểm 1,0 1.7.1.5 Ma trận SWOT
Ma trận này kết hợp cỏc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đó được đỏnh giỏ từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đú hỡnh thành chiến lược theo cỏc bước sau:
Từ ma trận IFE liệt kờ cỏc điểm mạnh và yếu vào ụ S và W Từ ma trận EFE liệt kờ cỏc cơ hội và nguy cơ vào ụ O và T Lập cỏc chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT
Điểm mạnh: S Điểm yếu: W
(strength) Cỏc điểm mạnh của (weakness) Cỏc điểm yếu
Cụng ty của Cụng ty
Cơ hội: O Kết hợp S-O: Phỏt huy Kết hợp W- O: (opportunity) Cỏc cơ điểm mạnh, tận dụng cơ hội. Khắc phục điểm yếu, tận
hội của Cụng ty dụng cơ hội
Đe dọa: T Kết hợp S-T: Phỏt huy Kết hợp W-T: Khắc (threaten) Cỏc nguy điểm mạnh, nộ trỏnh nguy cơ. phục điểm yếu, nộ trỏnh
cơ của Cụng ty nguy cơ.
S: Strengths = Những mặt mạnh O: Opportunities = Cỏc cơ hội
W: Weaknesses = Cỏc mặt yếu T: Threats = Cỏc nguy cơ
Ma trận SWOT sẽ giỳp cho nhà quản trị lựa chọn cỏc chiến lược tốt nhất phự hợp nhất cho doanh nghiệp.
Kỹ thuật phõn tớch SWOT là một cụng cụ giỳp ớch cho cỏc nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiờn cứu mụi trường và đề ra chiến lược một cỏch khoa học. Điều quan trọng là cỏc nhà quản trị phải xỏc định được đõu là cỏc cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tõm.
Cựng một sự kiện nhưng sự tỏc động ảnh hưởng của nú đến từng doanh nghiệp thỡ rất cú thể khỏc nhau.
Cú những biến cố mặc dự xỏc suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nú thỡ rất lớn, trong trường hợp đú vấn đề dự phũng cần được quan tõm trong hoạch định chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khỏi niệm khỏc nhau song chỳng cú mối liờn hệ hữu cơ với nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu khụng được khai thỏc sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thỏc chỳng.
Cũng tương tự như việc phõn tớch mụi trường bờn ngoài, quỏ trỡnh đỏnh giỏ và phõn tớch mụi trường bờn trong của doanh nghiệp phải rỳt ra được những nhõn tố cốt lừi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của Cụng ty.
Sự kết hợp cỏc yếu tố quan trọng bờn trong và bờn ngoài là nhiệm vụ khú khăn nhất của việc phỏt triển một ma trận SWOT. Sau khi đó xỏc định cỏc yếu tố cơ bản, cỏc nhà quản trị cần ỏp dụng một quy trỡnh phõn tớch:
Mục đớch của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra cỏc chiến lược khả thi cú thể lựa chọn, chứ khụng phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đú, khụng phải tất cả cỏc chiến lược được phỏt triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện.
+ Cỏc chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bờn trong của Cụng ty để tận dụng những cơ hội bờn ngoài. Tất cả cỏc nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trớ mà những điểm mạnh bờn trong cú thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mụi trường bờn ngoài.
+ Cỏc chiến lược W/O: Tối thiểu húa những điểm yếu bờn trong để tận dụng những cơ hội bờn ngoài. Đụi khi những cơ hội lớn bờn ngoài đang tồn tại, nhưng Cụng ty cú những điểm yếu bờn trong ngăn cản nú khai thỏc những cơ hội này.
+ Cỏc chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bờn trong của Cụng ty để vượt qua những mối đe dọa từ bờn ngoài.
+ Cỏc chiến lược W/T: Là những chiến lược phũng thủ nhằm làm tối thiểu húa những điểm yếu bờn trong và trỏnh khỏi những mối đe dọa của mụi trường bờn ngoài. Trong thực tế một Cụng ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liờn kết, hạn chế chi tiờu, tuyờn bố phỏ sản hay chịu vỡ nợ.
Nhỡn chung, cỏc Cụng ty yếu thường phải chọn chiến lược nào cú thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu khụng họ phải rỳt khỏi ngành. Cỏc Cụng ty yếu thế trong ngành cú mức tăng trưởng cao cú thể lựa chọn chiến lược tập trung. Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đú khụng mang lại kết quả thỡ cú lẽ cụng ty sẽ dựng biện phỏp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể. Trong cỏc ngành phỏt triển bóo hũa thỡ cỏc chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là khụng thớch hợp, nhất là tổng quy mụ thị trường nhỏ. Giải phỏp thụng thường ở đõy là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một