1. Khỏi niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.6.3 Yờu cầu của việc xỏc định mục tiờu là:
Cụ thể, cú khả năng đo lường, cú tớnh khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải cú cỏc yờu cầu trờn và xỏc định mục tiờu là để đạt được theo thời gian. Tuỳ theo loại mục tiờu định lượng hay định tớnh, nhà quản trị sẽ xỏc định phự hợp cỏc yờu cầu.
1.7 Phõn tớch và lựa chọn cỏc phƣơng ỏn chiến lƣợc.
Sau khi tiến hành đỏnh giỏ tổ chức trờn mọi phương diện, nhà quản trị cần vạch ra cỏc chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược thớch hợp nhất đối với tổ chức. Quỏ trỡnh đỏnh giỏ và lựa chọn chiến lược này được xem xột trong điều kiện mụi trường và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.7.1 Cỏc phƣơng phỏp (Mụ hỡnh ) phõn tớch chiến lƣợc
1.7.1.1 Cỏc cụng cụ để đỏnh giỏ yếu tố tỏc động đến doanh nghiệp
Để xõy dựng cỏc chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phõn tớch kỹ tỏc động của yếu tố bờn trong và mụi trường bờn ngoài của doanh nghiệp mỡnh, nhận dạng được cỏc mặt mạnh, mặt yếu, cỏc cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đú giỳp doanh nghiệp hỡnh thành cỏc phương ỏn chiến lược kinh doanh một cỏch cụ thể và hiệu quả, phự hợp với điều kiện của doanh nghiệp mỡnh, phỏt huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xõy dựng những chiến lược tốt nhất.
Cỏc cụng cụ để xõy dựng chiến lược bao gồm cỏc ma trận sau:
1.7.1.2 Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài
(EFE-External Factor Evaluation)
Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài cho phộp cỏc nhà chiến lược túm tắt và đỏnh giỏ cỏc thụng tin kinh tế, xó hội, văn húa, nhõn khẩu, địa lý, chớnh trị, chớnh phủ, luật phỏp, cụng nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kờ cỏc yếu tố bờn ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số cỏc mức phõn loại được ấn định cho cỏc yếu tố này phải bằng1,0.
Bước 3: Phõn loại cỏc yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ớt nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhất).
Bước 4: Nhõn cỏc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phõn loại tương ứng nhằm xỏc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của cỏc yếu tố để xỏc định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với mụi trường bờn ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với mụi trường bờn ngoài.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Cỏc yếu tố bờn ngoài Mức độ Điểm Số điểm chủ yếu quan trọng phõn loại quan trọng
Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n
rp A 1,0 xx
Tổng cộng
1.7.1.3 Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE-Internal Factor Evaluation) Evaluation)
Bất kỳ một tổ chức nào đều cú những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đỏnh giỏ tỡnh hỡnh bờn trong chớnh là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giỳp doanh nghiệp phỏt huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Cỏc mặt mạnh doanh nghiệp cú thể là cỏc kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp cú được hơn hẳn cỏc đối thủ cạnh tranh như cú cụng nghệ hiện đại, cú thương hiệu uy tớn, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp cú hỡnh ảnh tốt trong khỏch hàng hay nắm thị phần lớn trong cỏc thị thường truyền thống.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sút hoặc nhược điểm về nguồn nhõn lực hay cỏc yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp, quan hệ lao động khụng tốt so với cỏc đối thủ cạnh tranh.
1.7.1.4 Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh
Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh so sỏnh giữa doanh nghiệp với cỏc đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trờn cỏc yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua đú giỳp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cựng những điểm mạnh, điểm yếu của cỏc đối thủ cạnh tranh, xỏc định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và cỏc điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xõy dựng ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục cỏc yếu tố cú ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Sự phõn loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tựy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp trong ngành, tổng số cỏc mức tầm quan trọng được ấn định cho cỏc yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Phõn loại cỏc yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của mỗi yếu tố tựy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhõn cỏc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phõn loại tương ứng nhằm xỏc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả cỏc yếu tố để xỏc định số điểm của ma trận.
So sỏnh tổng số điểm của doanh nghiệp với cỏc đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đỏnh giỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh
Mức DNX DNY DNZ
TT độ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
Cỏc yếu tố quan phõn quan phõn quan phõn quan trọng loại trọng loại trọng loại trọng
1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 4 Yếu tố n Tổng số điểm 1,0 1.7.1.5 Ma trận SWOT
Ma trận này kết hợp cỏc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đó được đỏnh giỏ từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đú hỡnh thành chiến lược theo cỏc bước sau:
Từ ma trận IFE liệt kờ cỏc điểm mạnh và yếu vào ụ S và W Từ ma trận EFE liệt kờ cỏc cơ hội và nguy cơ vào ụ O và T Lập cỏc chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT
Điểm mạnh: S Điểm yếu: W
(strength) Cỏc điểm mạnh của (weakness) Cỏc điểm yếu
Cụng ty của Cụng ty
Cơ hội: O Kết hợp S-O: Phỏt huy Kết hợp W- O: (opportunity) Cỏc cơ điểm mạnh, tận dụng cơ hội. Khắc phục điểm yếu, tận
hội của Cụng ty dụng cơ hội
Đe dọa: T Kết hợp S-T: Phỏt huy Kết hợp W-T: Khắc (threaten) Cỏc nguy điểm mạnh, nộ trỏnh nguy cơ. phục điểm yếu, nộ trỏnh
cơ của Cụng ty nguy cơ.
S: Strengths = Những mặt mạnh O: Opportunities = Cỏc cơ hội
W: Weaknesses = Cỏc mặt yếu T: Threats = Cỏc nguy cơ
Ma trận SWOT sẽ giỳp cho nhà quản trị lựa chọn cỏc chiến lược tốt nhất phự hợp nhất cho doanh nghiệp.
Kỹ thuật phõn tớch SWOT là một cụng cụ giỳp ớch cho cỏc nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiờn cứu mụi trường và đề ra chiến lược một cỏch khoa học. Điều quan trọng là cỏc nhà quản trị phải xỏc định được đõu là cỏc cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tõm.
Cựng một sự kiện nhưng sự tỏc động ảnh hưởng của nú đến từng doanh nghiệp thỡ rất cú thể khỏc nhau.
Cú những biến cố mặc dự xỏc suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nú thỡ rất lớn, trong trường hợp đú vấn đề dự phũng cần được quan tõm trong hoạch định chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khỏi niệm khỏc nhau song chỳng cú mối liờn hệ hữu cơ với nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu khụng được khai thỏc sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thỏc chỳng.
Cũng tương tự như việc phõn tớch mụi trường bờn ngoài, quỏ trỡnh đỏnh giỏ và phõn tớch mụi trường bờn trong của doanh nghiệp phải rỳt ra được những nhõn tố cốt lừi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của Cụng ty.
Sự kết hợp cỏc yếu tố quan trọng bờn trong và bờn ngoài là nhiệm vụ khú khăn nhất của việc phỏt triển một ma trận SWOT. Sau khi đó xỏc định cỏc yếu tố cơ bản, cỏc nhà quản trị cần ỏp dụng một quy trỡnh phõn tớch:
Mục đớch của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra cỏc chiến lược khả thi cú thể lựa chọn, chứ khụng phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đú, khụng phải tất cả cỏc chiến lược được phỏt triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện.
+ Cỏc chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bờn trong của Cụng ty để tận dụng những cơ hội bờn ngoài. Tất cả cỏc nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trớ mà những điểm mạnh bờn trong cú thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mụi trường bờn ngoài.
+ Cỏc chiến lược W/O: Tối thiểu húa những điểm yếu bờn trong để tận dụng những cơ hội bờn ngoài. Đụi khi những cơ hội lớn bờn ngoài đang tồn tại, nhưng Cụng ty cú những điểm yếu bờn trong ngăn cản nú khai thỏc những cơ hội này.
+ Cỏc chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bờn trong của Cụng ty để vượt qua những mối đe dọa từ bờn ngoài.
+ Cỏc chiến lược W/T: Là những chiến lược phũng thủ nhằm làm tối thiểu húa những điểm yếu bờn trong và trỏnh khỏi những mối đe dọa của mụi trường bờn ngoài. Trong thực tế một Cụng ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liờn kết, hạn chế chi tiờu, tuyờn bố phỏ sản hay chịu vỡ nợ.
Nhỡn chung, cỏc Cụng ty yếu thường phải chọn chiến lược nào cú thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu khụng họ phải rỳt khỏi ngành. Cỏc Cụng ty yếu thế trong ngành cú mức tăng trưởng cao cú thể lựa chọn chiến lược tập trung. Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đú khụng mang lại kết quả thỡ cú lẽ cụng ty sẽ dựng biện phỏp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể. Trong cỏc ngành phỏt triển bóo hũa thỡ cỏc chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là khụng thớch hợp, nhất là tổng quy mụ thị trường nhỏ. Giải phỏp thụng thường ở đõy là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong cỏc chiến lược đa dạng húa hoặc chiến lược suy giảm. Cỏc Cụng ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chớ cú nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng húa.
Cỏc cụng ty cú vị thế cạnh tranh, thụng thường chọn chiến lược khỏc với chiến lược mà cỏc Cụng ty yếu chọn. Cụng ty đứng đầu trong ngành thường cố gắn liờn kết và tranh thủ vị thế của mỡnh và nếu cú thể kiếm tỡm cơ hội trong cỏc ngành khỏc cú tiềm năng tăng trưởng lớn hơn. Đối với cỏc ngành cú nhịp độ tăng trưởng cao, cỏc Cụng ty đầu ngành thường chọn một trong cỏc chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liờn kết hoặc đa dạng húa đồng tõm. Cụng ty đứng đầu trong cỏc ngành bóo hũa thường vận dụng chiến lược đa dạng húa kết hợp.
1.7.1.6 Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG
(Boston Consultant Group)
Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do cụng ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giỳp cỏc cụng ty lớn đỏnh giỏ tỡnh hỡnh hoạt động của cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Từ đú giỳp nhà Quản trị quyết định phõn bổ vốn cho cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược và đỏnh giỏ tỡnh hỡnh tài chớnh của cụng ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ụ vuụng trong đú:
Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xỏc định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhỡ.
Trường hợp SBU khụng dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đú với doanh số của đối thủ đầu ngành
Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đú với doanh số của đối thủ đứng thứ nhỡ trong ngành
Trục tung: Chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tớnh bằng phần trăm.
Tăng trưởng thị trường
Dấu chấm hỏi Ngụi sao
X%
Con chú Con bũ sữa
Thị phần tương đối
Bảng 1.4. Mụ hỡnh ma trận BCG
Nguồn:Bản dịch khỏi luận về quản trị chiến lược - Fred David (cú sửa đổi)
Từ ma trận BCG ở Hỡnh 1.5, chỳng ta đưa ra được cỏc chớnh sỏch: Cỏc SBU nằm trong vựng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong ngành cú mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ. Do vậy doanh nghiệp cần cõn nhắc để đầu tư vốn đỏng kể cho cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đú thực hiện theo chiến lược ngụi sao hoặc theo chiến lược con chú.
Cỏc SBU nằm trong vựng ngụi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành cú tốc độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt. Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối của cỏc SBU này thụng qua đầu tư vào cỏc nguồn lực và tiếp thị, thậm chớ chấp nhận cỏc dũng tiền õm vỡ nú là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai.
Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vựng Con bũ sữa là nguồn cung cấp tài chớnh cho doanh nghiệp. 40%-60% thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ cỏc SBU trong vựng Con bũ sữa. SBU này khụng giữ được vị trớ ban đầu thỡ sẽ chuyển sang ụ Con chú.
Cỏc SBU nằm trong ụ Con chú cú rất ớt khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một khi sản phẩm của cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược này cú những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mó cú thể chuyển sang ụ Dấu chấm hỏi hay ụ Con bũ sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khú khăn, vỡ thế doanh nghiệp cần xem xột nờn:
Tối thiểu húa đầu tư vào cỏc SBU này
Tiếp tục đầu tư nếu cú dũng tiền tự do dương
Bỏn hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dũng tiền cú xu hướng õm.
1.8 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vỡ khụng thể cựng lỳc thực hiện tất cả cỏc chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự khụng tớnh toỏn, vỡ sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực. Do vậy cần cú sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phỏt triển và cú cõn nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp cú được từ chiến lược này.
Ma trận hoạch định chiến lược cú thể định lượng (QSPM) sử dụng cỏc thụng tin đầu vào từ cỏc ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chớnh để đỏnh giỏ khỏch quan cỏc chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phỏt triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kờ cỏc cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bờn ngoài và cỏc điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bờn trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bờn trong và bờn ngoài, sự phõn loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kờ cỏc phương ỏn chiến lược mà Cụng ty nờn xem xột thực hiện. Tập hợp cỏc chiến lược thành cỏc nhúm riờng.
Bước 4: Xỏc định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược. Chỉ cú những chiến lược trong cựng một nhúm mới được so sỏnh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phõn như sau: 1=khụng hấp dẫn, 2=ớt hấp dẫn, 3=khỏ hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn.
Bước 5: Tớnh tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhõn số điểm phõn loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6: Tớnh tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM
Cỏc chiến lƣợc cú thể lựa chọn Cỏc yếu tố quan trọng