1. Khỏi niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
2.2.4 Cỏc nhõn tố kỹ thuật – cụng nghệ
Trong thời đại hiện nay bất kỡ ngành cụng nghiệp hay cụng ty nào cũng phải trang bị cho mỡnh những thiết bị cụng nghệ hiện đại, để thỳc đẩy quỏ trỡnh sản xuất
cải tiến chất lượng sản phẩm, qua đú nõng cao khả năng cạnh tranh cho từng chủng loại sản phẩm của Cụng ty mỡnh.
Nhà nước cũng luụn khuyến khớch cỏc doanh nghiệp sử dụng cụng nghệ hiện đại bằng chớnh sỏch thuế ưu đói.
Với xu thế cụng nghệ ngày càng phỏt triển, cụng ty luụn cần phải đào tạo cho mỡnh đội ngũ lao động cú năng lực để cú thể đỏp ứng kịp thời theo dũng phỏt triển của khoa học cụng nghệ.
Chiến lược thương mại
Chiến lược xó hội Chiến lược thương mại
ChiChiến lược mua sắm,
Chiến lược xó hội hậu c ần
Chiến lược đổi mới
Năm 2013, với việc Trung ương tổng kết 10 năm thực hiện Nghị quyết 32 của Bộ Chớnh trị “về xõy dựng và phỏt triển Hải Phũng trong thời kỳ CNH-HĐH”, đồng thời ban hành Kết luận 72 đó tạo bản lề mở ra một trang mới cho kinh tế Hải Phũng. Từ nền tảng này, hướng đột phỏ của thành phố cú lẽ được thể hiện chớnh ở hai năm cuối nhiệm kỳ, giai đoạn liờn tiếp được chọn thực hiện chủ đề hành động “Phục hồi kinh tế – Đổi mới mụ hỡnh tăng trưởng”. Trong đú, phỏt huy rừ nột hơn vai trũ của Hải Phũng “là cực tăng trưởng của vựng kinh tế trọng điểm phớa Bắc, là trung tõm cụng nghiệp, thương mại, dịch vụ lớn và trọng điểm kinh tế biển của miền Bắc và cả nước” như yờu cầu của NQ32.
Trong dự thảo bỏo cỏo chớnh trị, những con số tổng hợp kết quả của nhiệm kỳ 2010-2015 thực sự ấn tượng. Tăng trưởng GDP ước bỡnh quõn 8,67%/năm, trong đú năm 2015 ước gấp 1,52 lần năm 2010, riờng GDP bỡnh quõn đầu người ước đạt 2.857 USD/người, gấp 1,8 lần so với năm 2010. Tỷ trọng GDP Hải Phũng trong GDP cả nước từ 2,7% năm 2010 ước tăng lờn 3,5% năm 2015; quy mụ thu ngõn sỏch nhà nước tăng gấp 1,8 lần so với giai
đoạn 2006-2010; dịch vụ phỏt triển nhanh, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu GDP, ước tăng bỡnh quõn 10,15%/năm, thể hiện tớch cực quỏ trỡnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế; số lượt khỏch du lịch ước tăng bỡnh quõn 9,46%/năm, lợi thế du lịch biển được khai thỏc hiệu quả.
2.2.5 Phõn tớch mụi trƣờng nghành
2.2.5.1. Áp lực đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Sự bựng nổ thiết bị di động tại thị trường Hải Phũng trong 3 năm qua kộo theo sự bựng nổ của cỏc hệ thống bỏn lẻ phụ kiện di động khụng chỉ của cỏc tập đoàn, doanh nghiệp lớn, mà bản thõn cỏc doanh nghiệp quy mụ nhỏ hay cỏc hộ kinh doanh cỏ thể nhỏ và lẻ cũng phỏt triển theo.
- Năm 2013 khi mới thành lập cụng ty, kinh doanh mảng thiết bị cụng nghệ di động thỡ Hải Phũng chỉ cú 05 doanh nghiệp trực tiếp cạnh trạnh với nhau bao gồm: Cụng ty TNHH Trần Anh, Cụng ty di động Dung Ngọc, Cụng ty Cổ Phần điện tử Hồ Sen và Cụng tyTNHH và dịch vụ Linh Chi.
Nhưng đến nay, năm 2016: Rất nhiều cỏc cụng ty, cửa hàng, hộ kinh doanh cỏ thể đó ra đời. Gúp phần cạnh tranh trự c tiếp đến cỏc cụng ty trờn, tạo ra sự phõn khỳc về khỏch hàng và vị trớ địa lý và khu vực rất mạnh mẽ, ngoài ra năm 2014-2016 chứng kiến sự phỏt triển ồ ạt của cỏc ụng lớn nghành cụng nghệ tại Hải Phũng: Thế giới di động, Media Mart, Trần Anh, Hệ thống FPT, Viettel Store…
2.2.5.2 Áp lực nhà cung cấp
+ Cỏc nhà cung cấp thiết bị nước ngoài: Giỏ trị cỏc thiết bị do cỏc nhà cung cấp thường chiếm 40% -50% giỏ trị của sản phẩm nờn ảnh hưởng khỏ lớn đến giỏ thành sản phẩm. Tuy nhiờn, nhờ cú quan hệ khỏ tốt với nhiều cỏc
nhà cung cấp nờn cụng ty đó nhận được từ sự hỗ trợ về kỹ thuật kịp thời và chớnh sỏch giỏ ổn định với mức giỏ rất cạnh tranh. Áp lực tăng giỏ của cỏc nhà cung cấp rất ớt.
+ Cỏc nhà cung cấp trong nước: Cỏc nhà cung cấp trong nước được Cụng ty ký kết hợp đồng cung cấp dài hạn thường xuyờn nờn cung cấp cho cụng ty được những vật tư, dịch vụ chất lượng đảm bảo với giỏ cả khỏ ổn định.
2.2.5.3 Áp lực khỏch hàng
+ Khỏch hàng tổ chức: Chiếm 30% doanh thu trong cụng ty. Áp lực lớn nhất của nhúm khỏch hàng là: Chớnh sỏch tớn dụng, độ tin cậy về chất lượng và số lượng hàng hoỏ, giao hàng đỳng hẹn, giỏ chào hàng thấp.
+ Khỏch hàng tiờu dựng: Chiếm 70% doanh thu trong cụng ty. Áp lực lớn nhất của nhúm khỏch hàng là: Độ tin cậy về chất lượng, thương hiệu, giỏ cả, thỏi độ phục vụ.
2.2.5.4 Áp lực hàng thay thế
Do mặt hàng cụng nghệ là mặt hàng luụn thay đổi, cụng nghệ ngày càng phỏt triển cao hơn trong thời gian ngắn. Nờn cỏc mặt hàng luụn phải đi theo sỏt thời đại, nắm bắt được xu thế của mụi trường hiện tại để kinh doanh.
2.2.5.5 Áp lực của đối thủ tiềm ẩn
Cỏc doanh nghiệp mới và hộ kinh doanh tự phỏt mới thành lập rất nhiều tại thị trường hiện nay, kộo theo sự cạnh tranh diễn ra gay gắt và giỏ cả ngày giảm. Ảnh hưởng rất nhiều đến tỡnh hỡnh doanh thu của doanh nghiệp hiện nay. Do đú chớnh sỏch doanh nghiệp luụn phải bỏm sỏt theo thị trường.
Mức độ Phõn Số điểm
STT Cỏc yếu tố bờn ngoài quan
loại quan trọng trọng
1 Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 0,10 3 0,30 2 Mụi trường chớnh trị Việt Nam ổn định 0,10 3 0,30
thuận lợi phỏt triển kinh tế lõu dài
3 Cải cỏch thuế 0,10 3 0,30
4 Tiềm năng của thị trường lớn 0,15 2 0.30
5 Chi phớ thuờ mặt bằng 0,05 3 0,15
6 Chi phớ nhõn cụng, bảo hiểm 0,05 2 0,10
7 Yờu cầu của khỏch hàng ngày càng 0,05 2 0,15
cao
8 Sản phẩm ngày càng đa dạng, chuyờn 0,05 2 0,05 biệt
9 Hàng tồn do sự phỏt triển của nghành 0,10 3 0,30 cụng nghệ nhanh và mạnh mẽ
10 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh 0,05 2 0,10 và đối thủ mới
11 Nguồn lao động cú trỡnh độ chuyờn 0,10 4 0,4 mụn cao
12 Tốc độ trăng trưởng kinh tế của TP 0,10 3 0,30 Hải Phũng
Nhõn xột: Với số điểm quan trọng từ cỏc yếu tố bờn ngoài là 2,85( so với mức chuẩn trung bỡnh là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của Linh Chi cú phần hơn mức trung bỡnh và đó vận dụng được cỏc cơ hội cũng như cỏc đe dọa từ mụi trường bờn ngoài tương đối tốt. Bờn cạnh đú cỏc yếu tố như: Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế; Cỏc chớnh sỏch ưu đói của chớnh phủ cho cụng tỏc đào tạo trong doanh nghiệp; Nguồn lao động cú trỡnh độ chuyờn mụn cao; Tốc độ trăng trưởng kinh tế nhanh.. .là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành cụng của vấn đề xõy dựng chiến lược kinh doanh của cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi.
Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE)
Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong này giỳp cỏc nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp túm tắt và đỏnh giỏ được cỏc điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của từng bộ phận chức năng cũng như cung cấp cơ sở để đỏnh giỏ cỏc mối quan hệ
giữa cỏc bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến vấn đề xõy dựng chiến lược đào tạo nguồn nhõn lực.
Bảng 2.2: Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong IFE
STT Cỏc yếu tố bờn trong Mức độ Phõn Số điểm quan trọng loại quan trọng
1 Uy tớn của doanh nghiệp 0.10 4 0.40
2 Thị trường mục tiờu rộng 0.10 3 0.30
3 Lợi thế vị trớ và địa điểm kinh doanh 0.05 2 0.10
4 Khả năng tài chớnh và vốn lớn 0.15 4 0.60
5 Cơ cấu tổ chức tốt 0.05 2 0.10
6 Đội ngũ cỏn bộ chất lượng 0.06 3 0.18
7 Hoạt động marketing chưa cao 0.15 2 0.30
8 Chất lượng cơ sở hạ tấng tốt 0.10 3 0.30
9 Hệ thụng thụng tin cũn yếu 0.05 3 0.30
10 Chi phớ đào tạo nhõn lực 0.05 2 0.10
11 Phương phỏp đào tạo nhõn lực 0.1 2 0.20
12 Sản phẩm cú chất lượng cao 0.05 2 0.10
Tổng cộng: 1.00 2.98
Nhận xột: Với số điểm quan trọng là 2,98 cho thấy sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp tương đối tốt, tuy nhiờn cũn chưa mạnh, hoặc doanh nghiệp chưa khai thỏc tốt cỏc nguồn lực sẵn cú của mỡnh như: Tài chớnh ; Vị trớ địa lý thuận lợi; Chớ phớ cho hoạt động đào tạo nguồn nhõn lực; Hệ thống thụng tin hiệu quả; Chất lượng cơ sở hạ tầng .. .Vỡ vậy bờn cạnh việc phỏt huy cỏc mặt mạnh của mỡnh cần cú những hướng khắc phục cỏc mặt chưa tốt cú ảnh hưởng quan trọng đến vấn đề đào tạo nguồn nhõn lực của doanh nghiệp mỡnh.
2.3. Phõn tớch và đỏnh giỏ chiến lƣợc cụng ty.
- Trải qua hơn 2 năm xõy dựng và phỏt triển cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi, mặc dự cũng đạt được một số thành tớch và hiệu quả kinh doanh đỏng khớch lệ, tạo điều kiện được việc làm, thu nhập ổn định cuộc sống cho cỏc cỏn bộ cụng nhõn viờn cụng ty. Nhƣng với so với tốc độ phỏt triển của cỏc
doanh nghiệp cựng nghành và phỏt triển của cả nền kinh tế thành phố thỡ cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi vẫn chƣa thể phỏt triển tƣơng xứng với tốc độ đú, quy mụ của cụng ty vẫn đỏnh giỏ ở mức nhỏ, ban lónh đạo đỏnh giỏ nếu trong thời gian tới mà khụng thay đổi lại chiến lƣợc thỡ cụng ty sẽ ngày càng khú cạnh tranh với thị trƣờng hiện nay.
Qua tỡnh hỡnh phõn tớch từ cỏc căn cứ ở trờn đó chỉ ra rừ cỏc vấn đề mà cụng ty đang gặp phải đú là chưa biết phỏt huy hết cỏc tiền năng sẵn cú của cụng ty: Tài chớnh, nhõn sự, đào tạo, vị trớ địa lý, hệ thống thụng tin.. vỡ vậy Ban lónh đạo đó đưa ra cỏc nhiệm vụ trong thời gian tới để tỡm cỏch khắc phục và phỏt huy cỏc tiềm năng của cụng ty
Thứ nhất: Phải tỡm hiểu ra cỏc nguyờn nhõn, vấn đề mấu chốt mà cụng ty đang gặp phải làm sao phải phỏt triển triển được thành 01 doanh nghiệp hiện đại đang ỏp dụng trong quản lý hiện nay
Thứ hai: Chưa biết vận dụng được một cỏch sỏng tạo và chưa đưa ra được cỏc giải phỏp độc đỏo cho doanh nghiệp
Thứ ba: Áp dụng triệt để những cơ sở khoa học vào quỏ trỡnh hoạt động và phỏt triển của cụng ty, cỏc cơ sở khoa học bao gồm: Phõn tớch SWOT, PCG, QSPM trong đú:
Phõn tớch SWOT:
í nghĩa:
Phõn tớch SWOT là việc đỏnh giỏ một cỏch chủ quan cỏc dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lụ gớc dễ hiểu, dễ trỡnh bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, cú thể được sử dụng trong mọi quỏ trỡnh ra quyết định. Cỏc mẫu SWOT cho phộp kớch thớch suy nghĩ hơn là dựa trờn cỏc phản ứng theo thúi quen hoặc theo bản năng. Mẫu phõn tớch SWOT được trỡnh bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xỏc định rừ ràng chủ đề phõn tớch bởi SWOT đỏnh giỏ triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đú, chẳng hạn một:
- Cụng ty (vị thế trờn thị trường, độ tin cậy...), - Sản phẩm hay nhón hiệu
- Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh - Phương phỏp
- Lựa chọn chiến lược (thõm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...)
- Cơ hội sỏt nhập hay mua lại - Đối tỏc tiềm năng
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp
- Thuờ ngoài hay gia cụng (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực
- Cơ hội đầu tư.
Phõn tớch BCG (Ma trận phỏt triển – tham gia thị trường):
í nghĩa:
Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Cỏc SBU nào cú tỉ lệ tăng trưởng thị trường trờn 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở cỏc vị trớ 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cỏch biểu hiện thị phần tương đối như trờn cho chỳng ta thấy ngay vị thế của cỏc ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất.
Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vũng trũn mà kớch thước của nú thể hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trớ của vũng trũn chỉ ra suất tăng trưởng về thị trường và phần tham gia thị trường của nú.
Ma trận phỏt triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ụ chử nhật, mỗi ụ thể hiện một vị thế khỏc nhau của cỏc SBU.
-Dấu hỏi (Question Marks)
ễ này chỉ hoạt động kinh doanh của cụng ty ở trong một thị trường cú mức tăng trưởng cao nhưng lại cú phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn cỏc hoạt đụng kinh doanh bắt đầu từ ụ Dấu hỏi khi cụng ty thử đi vào một thị trường cú mức tăng trưởng cao nhưng ở đú đó cú người dẫn đầu rồi. Hoạt đụng của cỏc SBU dấu hỏi đũi hỏi rất nhiều tiền vốn vỡ cụng ty phải thờm vào cỏc nhà mỏy, trang bị và nhõn sự để đỏp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường.
Cụng ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu cú nờn tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này khụng?
- Ngụi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ụ Dấu hỏi thành cụng, SBU sẽ thành một Ngụi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường cú độ tăng trưởng cao. Cụng ty phải dựng một nguồn vốn đỏng kể để SBU này đứng vững ở thị trường cú mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của cỏc đối thủ. Cỏc SBU Ngụi sao thường cú khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bũ sinh lợi trong tương lai.
-Con bũ sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thỡ SBU Ngụi sao trở thành Con bũ sinh lợi nếu nú vẫn cũn cú phần tham gia thị
trƣờng tƣơng đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà khụng cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chớnh cho nú vỡ suất tăng trƣởng của thị trƣờng đó giảm xuống. Trong trƣờng hợp cỏc Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trƣờng tƣơng đối của nú, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trỡ vị trớ dẫn đầu của nú về phần tham gia thị trƣờng. Nếu khụng, cỏc Cash
cow cú thể trở thành một Con Chú (Dog).
-Con chú (Dogs)
Là cỏc SBU cú phần phõn chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường cú suất tăng trưởng chậm. Núi chung, cỏc SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ khụng lớn. Doanh nghiệp cần xem xột việc cú nờn duy trỡ những đơn vị kinh doanh này khụng. Cỏc Dogs tiờu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nú nhiều hơn sự xứng đỏng của nú.
Nhiệm vụ tiếp theo là xỏc định mục tiờu, chiến lược và ngõn sỏch để giao phú cho cỏc SBU. Cú bốn chiến lược để lựa chọn đú là:
(a) Xõy dựng (Build): là mục tiờu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho
SBU. Nú thớch hợp với cỏc SBU ở ụ Dấu hỏi, phần phõn chia thị trường của chỳng phải tăng lờn nếu chỳng muốn trở thành cỏc Ngụi sao.
(b) Duy trỡ (Hold): là mục tiờu nhằm giữ gỡn phần tham gia thị trường của
cỏc SBU. Mục tiờu này thớch hợp cho cỏc SBU mạnh ở ụ Cash cow nếu chỳng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp.
(c) Gặt hỏi ngay (Harvest): mục tiờu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt
ngắn hạn của cỏc SBU bất chấp cỏc hậu quả, tỏc động lõu dài. Chiến lược này thớch hợp với cỏc SBU yếu ở ụ Cash cow cú tương lai mờ nhạt. Mục tiờu này