Tổng số nhà quản trị cấp phòng tại SDV là 222 người chiếm khoảng 0,6% tổng số nhân sự toàn công tỵ
3.2.2. Vai trò, chức năng nhà quản trị cãp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
Nhà quản trị cấp phòng tại SDV tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công tỵ Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về chuyên môn, nghiệp vụ cũng như các hoạt động tác nghiệp với nhân viên, đối tác, khách hàng, về những cơ hội, thách thức của công ty đang gặp phải, các nhà quản trị cấp phòng đề xuất, tham mưu vào quá trình xây dụng chiến lược sản xuất kinh doanh của công tỵ
Nhà quản trị cấp phòng tại SDV chịu trách nhiệm triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh, xây dựng các kế hoạch để chuyển hóa những chỉ đạo chiến lược của nhà quản trị cấp cao thành các hoạt động chiến thuật, phân công công việc rõ ràng tới từng nhân viên, đốc thúc, kiểm tra, giám sát tiến độ thực hiện công việc, qua đó thực hiện các hành động điều chỉnh, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dướị Các nhà quản trị cấp phòng tại SDV thực hiện vai trò, chức năng điều phối các hoạt động cúa đơn vị, bộ phận mà họ phụ trách thông qua việc xây dựng các quy trình, quy định, thiết lập tiêu chuẩn công việc, dẫn dắt hoạt động của nhân viên để đạt được mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị, bộ phận.
Nhà quản trị cấp phòng tại SDV là người truyền đạt thông tin về mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược kinh doanh của nhà quản trị cấp cao tới toàn thể nhân viên cấp dưới của công tỵ Là cầu nối trung gian giữa nhà quản trị cấp cao với nhân viên cấp dướị
3.2.3. Tiêu chí đánh giá nầng lực nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
Hiện tại công tác đánh giá năng lực nhà quản trị cấp phòng hằng năm tại công ty SDV được thực hiện định kỳ 1 năm 2 lần dựa trên 10 tiêu chí đánh giá dưới đây:
Bảng 3.1. Tiêu chí đánh giá năng lực nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
STT Tên năng lực Miêu tả
1 Liêm chính - Phẩm chất không vụ lợi cá nhân, luôn hướng đến sự công bằng, minh bạch, tôn trọng lợi ích chung của bộ phận và công ty
- Có thái độ ngay thẳng, chính trực và khách quan, xây dựng trên nền tảng giá trị nhận thức và tư duy, quan điểm cá nhân mang tính hướng thiện, tuân thủ các nguyên tắc, đạo đức kinh doanh chuẩn mực.
2 Thử thách - Tự tin nhiệt huyết chấp nhận mạo hiểm
- Luôn hướng đến mục tiêu chiến thẳng thử thách - sẵn sàng thách thức và thay đối hiện trạng
3 rp /Vô/\ Tôcr đ4-
• phải thay đổi nhanh chóng- Phản ứng nhanh nhạy trong những tình huống đòi hổi - Hành động nhanh để đạt kết quả
- Thực hiện công việc một cách nhanh chóng 4 Lập kế hoạch và
tổ chức thực hiện công việc
- Khả năng tổ chức, lên kế hoạch và kiểm tra giám sát triến khai công việc trên cơ sở tầm nhìn mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của công tỵ
- Đưa ra quyết định theo thứ tự ưu tiên các hạng mục công việc thực hiện, từ khâu ban đầu đến khâu kiểm soát cuối cùng để hoàn thành mục tiêu công việc một cách chất lượng, hiệu quả.
5 Quản lý thời gian
- Là quá trình lên kế hoạch, tổ chức thời gian cho từng công việc cụ thể, chi tiết từng bước cho đến khi hoàn thành mo• i mu• c tiêu đề rạ
- Liệt kê và xếp hạng ưu tiên nhiệm vụ theo ngày, theo tuần và theo tháng dựa trên mục tiêu và định hướng công việc
6 Không ngừng sáng tạo
- Tìm hiểu và không ngừng cải tiến quy trình,kỷ thuật và các thủ tu• c then chốt
- Khuyến khích động viên đồng nghiệp tìm ra các cách khác nhau trong công việc sử dụng và nghiên cứu các công nghệ và hệ thống
- Tích cực góp phần phát triển các thành viên nhóm
STT Tên năng lực Miêu tả
7 Tinh thần tập thể - Là thành viên tích cực trong nhóm góp phần vào việc thư• c hiê• n đươ• c mu• c tiêu của cả nhóm
- sẵn sàng hỗ trợ các thành viên trong nhóm
- Sử dụng được những khả nàng riêng biệt và đa dạng của các thành viên trong nhóm
8 Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức
- Là những giá trị và hành vi tạo nên môi trường riêng biệt của tổ chức, doanh nghiệp
9 Tầm nhìn và định hướng chiến lươ• c
- Hiểu toàn cảnh môi trường kinh doanh
- Lập kế hoạch phù hợp với tầm nhìn chiến lược của công ty
- Khả năng kết nối và chuyển chiến lược cung của công ty thành những mục tiêu chiến lược khả thi
- Khả năng xem xét và đánh giá những tác động, động lực cũng như những đòi hỏi của tố chức
10 Trách nhiê• m - Chủ động thực hiện những công việc cần làm trong phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của mình mà không chờ chỉ thị cùa cấp trên
- Đưa ra những quyết định hiệu quả trong phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn cùa mình
- sẵn sàng tập trung hết khả năng và thời gian cần thiết để hoàn thành công việc
- sẵn sàng chịu trách nhiệm đối với công việc và hành động của mình
Nguôn: Tông hợp của tác giá
3.3. Quy trình xây dựng khung năng lực nhà quản tri cấp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
Để xây dựng KNL cho nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam, tác giả đã tiến hành nghiên cứu dữ liệu thứ cấp, khảo sát qua phiếu điều tra bảng hỏi, đồng thời lấy ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp phòng trong công ty thông qua phương pháp phỏng vấn sâụ
Bước 1: Nghiên cún dữ liệu thứcp và tông hợp danh mục năng lực sơ bộ
- Tác giả đã nghiên cứu tham khảo danh mục từ điến năng lực của Đại học Harvard, từ điển Hay Group, sách chuyên khảo Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam của Lê Quân (2015), nghiên cứu về Xây dựng năng lực cùa cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp của tác giả Trần Thị Vân Hoa (2009) đăng trên tạp chí Quản lý kinh tế số 26, luận án tiến sỹ nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam của tác giả Đỗ Vũ Phương Anh,... và 10 tiêu chí đánh giá năng lực nhà quản trị cấp phòng tại công ty SDV (Phụ lục 2).
- Ngoài nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp trên tác giả còn tham khảo ý kiến cùa chuyên gia và các nhà quản trị cấp cao, cấp trung trong công ty SDV.
- Dựa trên các vai trò, chức năng của nhà quản trị cấp phòng trong công ty SDV, tác giả tiến hành lựa chọn 40 năng lực theo nhận định của tác giả được cho là phù hợp.
Bảng 3.2. Danh mục nấng lực sơ bộ
TT Tên năng lực TT Tên năng lực
1 Hiểu biết các kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc
21 Tuyển dụng nhân sự
2 Nắm vững các kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc
22 Trao quyền
3 Hiểu biết luật pháp và các chính sách, quy định
23 Giám sát, đánh giá cấp dưới
4 Hiểu biết về môi trường kinh doanh và ngành nghề
24 Đào tạo, hướng dẫn cấp dưới
5 Marketing và thị trường 25 Quản trị xung đột 6 Quản trị khách hàng 26 Giải quyết vấn đề 7 Hiểu biết về kế toán tài chính 27 Tinh thần tập thể 8 Quản lý rủi ro 28 Quản lý thời gian 9 Quản trị dự án 29 Giao tiếp
10 Sử dụng công nghệ thông tin 30 Đàm phán, thuyết phục 11 Ngoại ngữ 31 Thuyết trình
\
TT Tên năng lực TT Tên năng lực
12 Tầm nhìn và định hướng chiến lược 32 Tư• chủ
13 Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức 33 Liêm chính 14 Thiết lập tiêu chuẩn công việc 34 Trách nhiê• m 15 Lâ• pJL kế ho•ach và tổ chức thư• c hiê•
n
công việc
35 nTpôA c đ• 4-ô/V
16 Gây ảnh hưởng 36 Không ngừng sáng tạo 17 Điều hành cuộc họp 37 Tư• tin
18 Ra quyết định 38 Thử thách
19 Tạo dựng quan hệ, niềm tin 39 Chịu đựng áp lực
20 Tạo động lực 40 Không ngừng học hỏi
Nguôn: Tông hợp của tác giả
Bước 2: Khảo sát qua bảng hỏi, phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia, nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp phòng, nhân viên trong công ty SDV về khung năng lực
Quá trình lấy ý kiến của các chuyên gia, nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp phòng, nhân viên trong công ty được tồ chức 2 lần:
Lần ỉ: Khảo sát qua email
Tác giả đã gửi email độc lập tới 162 người trong đó có 9 nhà quản trị cấp cao, 74 nhà quản trị cấp phòng và 79 nhân viên trong công ty SDV. Tài liệu được gửi bao gồm danh mục sơ bộ 40 năng lực nhà quản trị cấp phòng. Các nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp phòng và nhân viên trong công ty cho ý kiến bàng cách tích vào các năng lực mà họ đánh giá là cần thiết.
Sau khi gửi email tác già đã nhận được sự phản hồi tích cực từ 5 nhà quản trị cấp cao, 46 nhà quản trị cấp phòng và 52 nhân viên công ty thể hiện ở Bảng 2.3. Sau khi nhận được các ý kiến phản hồi qua email của các nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp phòng và nhân viên trong công ty tác giả phân nhóm các năng lực có sự đồng thuận cao nhất gồm có 20/40 năng lực.
Bảng 3.3. Kêt quả khảo sát nhà quản trị cãp cao, nhà quản trị cãp phòng và nhân viên về lựa chọn KNL nhà quản trị cấp phòng trong công ty TNHH Samsung
Display Việt Nam
TT Tên năng lực Kết quả
khảo sát
1 Hiểu biết các kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc 100/103
2 Nắm vững các kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc 101/103
3 Quản trị dự án 100/103
4 Ngoại ngữ 98/103
5 Tầm nhìn và định hướng chiến lược 102/103 6 Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức 100/103 7 Lập kế hoạch và tố chức thực hiện công việc 100/103
8 Ra quyết định 101/103
9 Tạo dựng quan hệ, niềm tin 99/103
10 Tạo động lực 101/103
11 Trao quyền 98/103
12 Đào tạo, hướng dẫn cấp dưới 98/103
13 Tinh thần tập thể 97/103
14 Quản lý thời gian 100/103
15 Đàm phán, thuyết phục 102/103 16 Liêm chính 101/103 17 Trách nhiê• m 99/103 18 Không ngừng sáng tạo 100/103 19 Chịu đựng áp lực 96/103 20 Không ngừng học hởi > 7 99/103
Nguôn: Kêt quả khảo sát của tác giá Lần 2: Phỏng vấn sâu
Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu bằng hình thức gửi thư phỏng vấn qua email tới 8 chuyên gia ( trong đó có 5 chuyên gia nguồn nhân lực và 3 nhà quản trị cấp cao tại SDV). Qua trao đổi, thảo luận sâu qua email, tác giả nhận được kết quả 15/20 năng lực được các chuyên gia lựa chọn thống nhất cao, phù hợp với đặc thù công việc tại SDV.
Bảng 3.4. Kêt quả phỏng vãn chuyên gia vê lựa chọn KNL nhà quản trị căp phòng trong công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
TT Tên năng lực Kết quả
phỏng vấn
1 Hiểu biết các kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc 8/8 2 Nắm vững các kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc 7/8
3 Quản trị dự án 5/8
4 Tầm nhìn và định hướng chiến lược 7/8 5 Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức 6/8 6 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc 7/8
7 Ra quyết định 6/8
8 Tạo dựng quan hệ, niềm tin 6/8
9 Trao quyền 7/8
10 Đào tạo, hướng dẫn cấp dưới 8/8
11 Quản lý thời gian 6/8
12 Đàm phán, thuyết phục 6/8
13 Liêm chính 8/8
14 Trách nhiê• m 7/8
15 Không ngừng học hỏi 7/8
Bước 3: Hiệu chỉnh và hoàn thiện năng lực
X---7---7
Nguôn: Kêt quả phỏng vân của tác giả
Tác giả cùng 8 chuyên gia trên tiến hành hiệu chỉnh, thống nhất tên các năng lực và hoàn thiện KNL nhà quản trị cấp phòng tại SDV. Từ đó nhóm chuyên gia thống nhất về cấu trúc KNL nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam bao gồm 3 nhóm năng lực: (i) Nhóm năng lực chuyên môn, (ii) Nhóm năng lực quản lý, điều hành, (iii) Nhóm năng lực phát triển bản thân.
- Nhóm năng lực chuyên môn:
Nhóm năng lực chuyên môn gồm những năng lực gắn với công việc, trách nhiêm chuyên môn cụ thể của các nhà trị cấp phòng được cấp trên phân công.
- Nhóm năng lực quản lý, điều hành:
Năng lực quản lý, điều hành là nhóm nàng lực các nhà quản trị cấp phòng cần có, thế hiện năng lực quản trị, dẫn dắt nhóm, bộ phận, đơn vị thực hiện mục tiêu đã đề ra trong phạm vi nguồn lực cho phép.
- Nhóm năng lực phát triền bản thân:
Đe thực hiện tốt công việc của vị trí nhà quản trị cấp phòng, các nhà quản trị cấp phòng cần không ngừng nâng cao nàng lực phát triển cá nhân. Năng lực phát triển cá nhân bao gồm các năng lực giúp các nhà quản trị cấp phòng hoàn thiện và nâng tầm cá nhân. Do đó nhóm năng lực này sẽ hồ trợ cho các năng lực chuyên môn và nãng lực quản lý, điều hành.
3.4. Kết qua xây dung khung năng lực nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
3.4.1. Khung năng lực
Trong đề tài này, tác giả tiến hành xây dựng KNL cho các nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam trến cơ sở phân tích các năng lực cần có phải đạt được để thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tớị
Mục đích của việc xây dựng KNL là hình thành nên hệ thống KNL nhằm nâng cao năng lực cho các nhà quản trị cấp phòng tại công ty SDV. KNL ở đây chính là một bản mô tả những năng lực mà mỗi người cần phải có đế đảm nhận những công việc, nhiệm vụ được cấp trên giao phó.
Sau quá trình phỏng vấn và lấy ý kiến của các chuyên gia, nhà quản trị cấp cao trong công ty SDV nhiều lần, đồng thời kết hợp thảo luận thêm với các nhà quản trị cấp phòng tại công ty, tác giả thống nhất những năng lực phù hợp nhất với vai trò, chức nãng , nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của nhà quản trị cấp phòng tại công ty SDV bao gồm 15 năng lực trong KNL. Các năng lực này được chia làm 3 nhóm như bảng dưới đâỵ
Bảng 3.5. KLN nhà quản trị căp phòng tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
TT Tên năng lực
Nhóm năng lực chuyên môn
1 Hiểu biết các kiến thức chuyên môn đặc thù theo công việc 2 Nắm vũng các kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc 3 Quản trị dự án
Nhóm năng lực quản lý, điều hành