5. Kết cấu của luận văn
3.3.2. Những tồn tại hạn chế trong quản trị nhân lực
- Công tác hoạch định, lập kế hoạch nhân sự, kế hoạch đào nguồn nhân lực và tổ chức thực hiện chỉ mang tính ngắn hạn phục yêu cầu công việc trước mắt hiện tại, thụ động, trông chờ cấp trên, không bám sát chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh. Chưa có tầm chiến lược, dài hạn tiến đến ngang tầm khu vực và quốc tế, thiếu cán bộ, chuyên
gia có đăng câp quôc tê khi triên khai các nhiệm vụ lớn.
- Chưa xây dựng được chính sách thu hút, đãi ngộ, giừ chân được lao động chất lượng cao như các cán bộ, chuyên gia, chuyên viên giỏi đẳng cấp quốc tế về các lĩnh vực thiết kế, công nghệ, kỹ thuật, thi công, thương mại, tài chính quản lý dự án ERP.
- Chi trả lương, thưởng còn mang tính bình quân chù nghĩa theo chức danh, cấp bậc và thâm niên, khoảng cách thu nhập của nhân viên thạo việc có năng lực làm việc hiệu quả với nhân viên làm việc không hiệu quả thậm chí không biết làm việc cách nhau rất ít, dẫn đến triệt tiêu tinh thần làm việc cống hiến, phấn đấu của người có năng lực.
- Chưa sử dụng và khai thác hết tiềm năng, nguồn nhân lực hiện có trong Công ty, có trình trạng bố trí sử dụng cán bộ không đúng vị trí với năng lực trình độ, còn xảy ra tình trạng cháy máu chất xám, một số cán bộ, chuyên viên được đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, tích lũy được kiến thức chuyên ngành, kinh nghiệm, quản lý qua thực tế đã dịch chuyển sang đơn vị khác trong giai đoạn từ 2013 đến 2019 cụ thể như sau: 01 Phó Giám Đốc, 02 nhân sự cấp trưởng phòng và tương đương; 03 nhân sự cấp phó phòng; 21 chuyên viên, kỹ sư...
- Chính sách phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động như: đào tạo, đề bạt, bổ nhiệm chưa được xây dựng và thực hiện một cách khoa học, công bằng và minh bạch, đào tạo và bổ nhiệm dựa theo yêu cầu công việc, thâm niên còn phụ thuộc theo ý chí, quan điếm chủ quan của người có thẩm quyền. Công tác thu hút, sử dụng, bổ nhiệm cán bộ quản trị cấp trung và cấp cao còn trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp hoặc trong ngành chưa mạnh dạn sử dụng nhân tài bên ngoài hay nhân sự quốc tế vào các chức danh quản trị dự án, hay các vị trí then chốt trong Công ty.
- Công tác đánh giá hiệu quả lao động tuy đã được triển khai thực hiện nhưng thực tế hiệu quả chưa đạt yêu cầu, còn mang tính hình thức, chưa thực sự tạo ra động lực khuyển khích người lao động sáng tạo, công hiến, hàng tháng, quí rất ít người lao động được xếp loại lao động xuất sắc, chủ yếu là mức hoàn thành nếu không bị kỷ luật, công tác đánh giá xếp loại lao động còn mang nặng tính trừng
phạt, răn đe. Công tác phân tích công việc, đặc biệt là các vị trí công việc tại các phòng/ban chưa tính toán hết được các khối lượng công việc, các đầu mục công việc phải thực hiện, dự kiến các công việc phát sinh Cần xử lý dẫn đến cán bộ, nhân viên phái kiêm nhiệm nhiều phần việc phát sinh hiệu quả công việc thấp.
- Chất lượng lao động, ở một số bộ phận không đồng đều, sự chênh lệch quá nhiều về nãng lực, kỹ năng, tay nghề trên cùng một chức danh công việc đã ảnh hưởng đến tâm lý lao động, cũng năng xuất, chất lượng công việc của tổ nhóm, bộ phận.
- Việc tuyển dụng lao động vào làm việc của Công ty vẫn còn những trường hợp gửi gắm, nhờ vả các mối quan hệ cá nhân, quan hệ công tác, dẫn đến đội hình/nhóm làm việc có những nhân tố đặc biệt, không cần chăm chỉ, năng lực, kỹ năng làm việc han chế, ý thức chấp hành kỷ luật lao động kém.
- Công tác đào tạo chủ yếu chạy theo số lượng, thiếu lộ trình phát triển cá nhân kèm theo lộ trình đào tạo, chưa có trọng tâm, chưa bám sát với chiến lược phát triển cùa doanh nghiệp trọng điểm mang tính đột phá, đào tạo không liên tục hay tái đào tạo, chưa có cơ chế cho chuyên gia nội bộ, chưa đào tạo theo mô hình năng lực và chiến lược đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triến doanh nghiệp trong dài hạn.
3.3.3. Nguyên nhân hạn chế của quản trị nhân lực
a) Nguyên nhăn chủ quan
Hệ thống cơ chế chính sách, quan điểm, tư duy, phương pháp quản trị, nguồn nhân lực của Công ty mặc dù đã được cải tiến, đổi mới hoàn thiện tuy nhiên vần trên cơ sở nền tảng cơ chế của doanh nghiệp nhà nước, vì vậy mọi sự đổi mới vẫn phải chịu sự ràng buộc, tuân thủ qui định của cơ quan chủ quản và nhà nước, do đó sự đổi mới chưa bắt kịp với yêu cầu, phát triển và hội nhập.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại không theo kịp tiến độ và nội dung của quá trinh tái cơ cấu trong ngành điện, mà vẫn còn dựa theo các mô hình trong giai đoạn lịch sử trước. Sự tham gia liên kết giữa các phòng/ ban không chặt chẽ, do đó các hoạt động triển khai đến nhiều bộ phận không hiệu quả
b) Nguyên nhân khách quan
Thị trường lao động tại khu vực nhà máy,ban quản lý dự án khan hiêm nguôn nhân lực có chất lượng cao.
Năng lực tài chính và khả năng chi trả lương của Công ty còn hạn chế do năng xuất lao động còn thấp, chi phí nhân công chiếm tỉ lệ lớn trong cơ cấu chi phí.
• • • •
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THỦY ĐIỆN TRUNG SƠN
4.1. Phương hướng phát triển và mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thủy Điện Trung Sơn đến năm 2025
4.1.1. Mục tiêu hoạt động
Trên cơ sở những thành tựu đã đạt được và bài học kinh nghiệm quý báu. Trước xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty vẫn quyết tâm đứng vững với quy mô lớn hơn trong thời gian tới. Tố chức lại bộ máy quản trị trong Công ty sao cho vừa hiệu quả vừa gọn nhẹ để thích ứng với tình hình mới.
Mục tiêu cụ thể
về nguồn nhân lực Phấn đấu đến năm 2025, số nhân viên làm việc trong Công ty đạt 150-160, đế đạt con số này tốc độ tăng trưởng nhân viên phải đạt bình quân là 20%/năm.
về so lượng khách hàng
Khách hàng tiếp tục tăng trưởng trung bình khoảng 25%/năm, đưa số lượng khách hàng từ từ các doanh nghiệp tài chính đẩy mạnh sang các khách hàng trong lĩnh vực khác. Trong đó, tốc độ tăng trưởng trung bình của nhóm khách hàng Công ty CP, Công ty TNHH, DNTN, DNXD là khoảng 40%/năm nhằm nâng cao tỷ trọng của nhóm khách hàng này lên khoảng 70% vào năm 2025.
về doanh thu và sản phẩm dịch vụ
Doanh thu tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 15%, đưa doanh thu toàn Công ty từ 25 tỷ năm 2020 lên 40 tỷ vào năm 2025. Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20% đối với dịch vụ thủy điện và khoảng 50% đối với dịch vụ tư vấn báo cáo quyết toán dư án hoàn thành của XDCB.
4.1.2. Phương hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Lãnh đạo cao nhất đến lãnh đạo các bộ phận trong Công ty sẽ thực hiện chia sẻ thông tin với nhân viên về: xu hướng phát triển, thuận lợi, thách thức khó khăn cũng như thách thức và cơ hội mà Công ty đang phải đối mặt. Nguồn thông tin đến được
với nhân viên thông qua truyên đạt công khai, khi đó các chính sách, các quyêt định đưa ra sẽ được sự đồng thuận và ủng hộ cùa nhân viên. Xây dựng một cơ chế công khai minh bạch, sẵn sàng tiếp thu những ý kiến mang tính xây dựng cùa nhân viên nhằm tạo ra được một môi trường làm việc đồng thuận và dân chủ.
Tăng cường sự liên kết giữa tất cả các thành viên trong Công ty qua sự phân bổ, bố trí công việc. Nâng cao vai trò và cách thức làm việc theo nhóm, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, cá nhân thông qua nhiều dự án, công trình từ đó tạo sự tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì như tình trạng hiện nay là thiếu sự chia sẻ với công việc của bộ phận khác hay người khác không thuộc lĩnh vực của mình, cạnh tranh không lành mạnh trong công việc, dẫn đến những thiệt hại vô hình hoặc hữu hình cho Công ty.
Tạo cho người lao động một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, an toàn cùng với những chính sách đãi ngộ phù hợp như: tổ chức nghĩ dưỡng, quan tâm đúng mức hơn đến đời sống người lao động. Quy định rõ ràng, công bàng về quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động; Giải quyết thấu đáo mọi vấn đề liên quan đến người lao động đều có tình có lý. Tìm hiểu và cố gắng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu chính đáng hợp tình hợp lý của người lao động. Xây dựng nét đẹp của văn hóa Công ty, tạo cho nhân viên sự hứng khởi cũng như niềm tự hào với nhừng gì mình đà và đang đóng góp cho Công ty. Trên cơ sở thực hiện tốt các nội dung sau đây:
- Xây dựng văn hoá nghề nghiệp trong Công ty phù hợp với hoạt động của ngành thủy điện. Đảm bảo tính tuân thủ pháp luật và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên trong việc thực thi nghiệp vụ cũng như tiếp xúc với khách hàng.
- Đảm bảo tính công bằng và ổn định trong quản trị, tránh việc bất đồng quan điểm dẫn đến chia tách, xé nhỏ Công ty. Xây dựng cơ chế tiền lương và phân chia thu nhập thoả đáng để có thể thu hút và giữ được cán bộ giỏi làm việc ổn định lâu dài.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản trị giỏi, cán bộ chuyên môn có nghiệp vụ tốt,
có tác phong chuyên nghiệp, có phâm chât đạo đức tôt, có chính kiên rõ ràng, đặc biệt là có khả năng tư vấn cho khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Đẩy mạnh các phong trào hoạt động đoàn thể, công tác từ thiện của Công ty nhằm thể hiện tinh thần trấch nhiệm của Công ty gắn với trách nhiệm xã hội và lợi ích của cồng đồng trong sự phát triển của đất nước.
4.2. Giải pháp hoàn thiện nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
4.2. ỉ. Hoàn thiện công tác quy hoạch nhân sự quản trị nhãn lực
- Phân tích nhu cầu nhân sự của Công ty: Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, tài chính, để từ đó dự báo nhu cầu nhân sự của Công ty. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khá năng thích ứng của Công ty trong việc thực hiện sứ mạng thủy điện của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn cho Công ty. Qua phân tích cho thấy, Công ty càn bổ sung thêm một số nhân sự để hoàn thành sứ mạng, mục tiêu của mình như sau:
- Sức cung nội bộ: Hiện nay sức cung nội bộ của Công ty như sau: Nhân sự tại văn phòng có 2 nhân sự phù hợp với nhiệm vụ tại Phòng Nhân sự đó là chánh văn phòng - người này đã được Công ty hỗ trợ chi phí học khóa quản trị nguồn nhân lực và một nhân viên phụ trách tiền lương và các chế độ cho người lao động. Văn phòng sẽ chuyển cho phòng tổ chức nhân sự hai người.
- Quyết định điều phối: Từ việc phân tích nhu cầu và sức cung nội bộ của doanh nghiệp, luận văn đề xuất các quyết định điều phối cụ thể như sau: Sau khi sức cung của Công ty không còn đủ cung cấp cho nhu cầu nhân sự, trong ngắn hạn Công ty phải đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện tuyến chọn nhân sự cho Phòng Nhân sự. Công ty sẽ sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài khi nhân lực nguồn bên trong không đảm bảo. Việc sử dụng nguồn lực bên ngoài, có thề Công ty phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí mật kinh doanh. Do vậy Công ty phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của Công ty vào trạng thái khủng hoảng, Công ty cần dự liệu
và đánh giá sác xuât sảy ra việc that thoát thông tin. Danh tiêng là thứ tài sản quan trọng nhất đối với những Công ty cung cấp dịch vụ chuyên ngành và công ty thực hiện dịch vụ cũng không phải là ngoại lệ. Vì thế, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, Công ty nên chọn những Công ty có đẳng cấp và uy tín trên thị trường. Riêng những dự án cần bí mật thì chính lực lượng hiện có và được bổ sung sau quyết định điều phối nhân sự thì Công ty đủ khả năng thực hiện. Công ty có thể đánh giá những chi phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài có thực sự có lợi hơn sử dụng nhân viên không.
4.2.2. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân viên và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Đối với đào tạo trong công việc: Công ty cần chú trọng hơn phương pháp đào tạo trong công việc cho nhân viên. Việc đào tạo nhân viên trong quá trình làm việc thực tế ở khách hàng rất hiệu quả trong việc giúp nhân viên lĩnh hội hết được các kiến thức, các thông tin đã thu thập trong quá trình đào tạo ở các lớp giảng dạy. Việc giao cho các nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn kèm cặp nhân viên mới cần được ban giám đốc quan tâm hơn nữa. Việc luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận cũng nên được thực hiện thường xuyên đế giúp nhân viên linh hoạt hơn trong công việc.
Đa dạng hóa hình thức đào tạo và bồi dường nguồn nhân lực: Tiếp tục thực hiện các loại hình đào tạo, bồi dường mà Công ty đà thực hiện trong các năm trước: hình thức bồi dưỡng ngắn hạn, cấp chứng chỉ, hình thức tập huấn, hội thảo, thảo luận nhóm. Các hình thức này phải tính đến yếu tố riêng, đặc thù của ngành điện và đồng thời tận dụng những khoảng thời gian nhàn rỗi của cán bộ nhân viên như vào ngày nghỉ cuối tuần hay ngoài giờ hành chính để thu hút được đông đảo nhân viên đi học. Đây là hình thức mô hình hóa hành vị, tức là dùng các vở kịch nhằm giả định các tình hướng thực tế, tuy nhiên được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tình huống đó.
Thường xuyên mở hội nghị, hội thảo để trao đối kinh nghiệm giữa các cá
nhân, tập thê. Các cuộc trao đôi này có thê tiên hành ngay trong doanh nghiệp mình, cũng có thể hợp tác với các Công ty cùng ngành khác. Phương pháp này không chỉ giúp mọi người học tập được những kinh nghiệm của nhau mà nó giúp cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới hiểu nhau gắn kết hơn, do đó các quá trinh quản trị trong Công ty sẽ trờ lên dễ dàng hơn.
Công ty vẫn tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo bởi vì phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty, hơn nữa phương pháp này không đòi hởi nhiều chi phí mà lại rất hiệu quả với những nhân viên mới, giúp họ hòa nhập nhanh với môi trường làm việc mới, vừa phát triển khả nãng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn kèm cặp của những cán bộ giàu kinh nghiệm. Phương pháp này áp dụng phổ biến trong công tác đào tạo đội ngũ