6. Kết cấu đề tài
3.2. xuất hoàn thiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa của Công ty
Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong
3.2.1. Đề xuất phân tích tình thế môi trường chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong
Qua phân tích thực trạng chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa của Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong cho thấy, công ty đã nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc và có những định hƣớng và triển khai chiến lƣợc khá cụ thể. Tuy nhiên, công ty lại chƣa sử dụng công cụ để phân tích các bƣớc triển khai chiến lƣợc. Thị trƣờng luôn biến động và thay
đổi không ngừng, và Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong có những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cũng nhƣ những cơ hội và thách thức từ bên ngoài mà công ty phải đối mặt.
Tôi xin phân tích cụ thể hơn các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức qua ma trận TOWS để phát triển các điểm sáng của chiến lƣợc, giúp Công ty Nhựa Tiền Phong có thể lựa chọn ra đƣợc những điểm mấu chốt trong chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng.
Bảng: Sơ đồ ma trận TOWS của Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền Phong
TOWS
CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T)
1. Đƣợc hƣởng ƣu đãi về thuế từ nhà nƣớc
1. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế
2. Có nhiều tiềm năng phát triển do dân số đông, thị trƣờng tiêu thụ lớn, các sản phẩm đƣợc áp dụng trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. 2. Đại dịch Covid dẫn đến sự suy giảm hoạt động kinh doanh
3. Chi phí nhân công rẻ, dồi dào.
3. 80% nguyên liệu nhựa đều phải nhập khẩu nên phụ thuộc nƣớc ngoài nhiều 4. Khả năng tiếp cận
nguồn nguyên liệu tái chế giá rẻ cao do chính sách quản lý môi
trƣờng chƣa chặt chẽ
4. Đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng
5. Kinh tế Việt Nam vẫn duy trì tăng trƣởng ổn định
5. Xu hƣớng hạn chế sử dụng các sản phẩm nhựa thân thiện với môi trƣờng
ĐIỂM MẠNH (S) PHỐI HỢP SO PHỐI HỢP ST
1. Năng lực sản xuất tốt => O (1, 2,4, 5) + S (1, 3, 5, 6) Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa bằng chính sách giá thấp => S (1, 2, 3, 4, 5) + T (1, 2, 4, 5) Chiến lƣợc thâm nhập nội địa bằng chính sách tăng cƣờng các sản phẩm khác biệt hoá, thân thiện môi trƣờng
2. Công nghệ sản xuất tiên tiến. Đi đầu trong việc sản xuất các sản phẩm quốc tế với chất lƣợng đƣợc khẳng định 3. Hệ thống phân phối rộng khắp cả nƣớc. Có 60% thị phần miền Bắc, và 30% thị phần cả nƣớc 4. Lao động có trình độ, tay nghề
5. Thƣơng hiệu lâu đời 6. Giá niêm yết không có sự chênh lệch quá lớn với đối thủ
ĐIỂM YẾU (W) PHỐI HỢP WO PHỐI HỢP WT
1. Chi phí vốn đầu tƣ cho hoạt động sản xuất lớn => W (1, 2, 3, 4) + O (1, 3, 4, 5) chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng => W (2, 3, 5) + T (1, 2, 3, 4) chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa
2. Giá cả nguyên vật liệu đầu vào còn cao, chƣa kiểm soát tốt
nội địa bằng cách mở rộng liên kết theo chiều dọc, hoàn thiện quy trình sản xuất và phân phối khép kín.
bằng việc hoàn thiện liên kết theo chiều dọc
3. Hoạt động marketing đƣợc chú trọng chƣa đúng mức
4. Rủi ro biến động giá nguyên liệu đầu vào và tỷ giá
Các yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng đến toàn bộ doanh nghiệp, tác động sâu rộng tới tất cả các bƣớc của quá trình quản trị chiến lƣợc. Do vậy, chiến lƣợc có đƣợc thực thi đúng hƣớng, hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu các điều kiện môi trƣờng xung quanh mà môi trƣờng đang tham gia. Ma trận TOWS là công cụ hữu hiệu giúp phân tích tình thế chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa của Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong. Từ bảng phân tích bên trên có thể đƣa ra các sự lựa chọn chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nhƣ sau:
- “Chiến lƣợc SO là chiến lƣợc phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Khi kết hợp O (1, 2,4, 5) + S (1, 3, 5, 6) Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong nên lựa chọn thâm nhập thị trƣờng nội địa bằng chính sách giá thấp. Bằng việc sử dụng chiến lƣợc này, Nhựa Tiền Phong sẽ phát huy đƣợc những điểm mạnh sẵn có và tận dụng các cơ hội sẵn có để phát huy chiến lƣợc một cách hiệu quả hơn. Hơn nữa, việc xây dựng đƣợc chuỗi giá trị sản xuất và phân phối hoàn chỉnh cũng giúp Nhựa Tiền Phong tạo ra lợi thế lớn với những dòng sản phẩm vƣợt trội chất lƣợng cao và thân thiện với môi trƣờng”.
- “Chiến lƣợc WO là chiến lƣợc hạn chế những điểm yếu để tận dụng những cơ hội. Việc kết hợp W (1, 2, 3, 4) + O (1, 3, 4, 5) Nhựa Tiền Phong có thể lựa chọn chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa bằng cách mở rộng liên kết theo chiều dọc, hoàn thiện quy trình sản xuất và phân phối khép kín. Với chiến lƣợc này, Nhựa Tiền Phong sẽ sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc địa điểm bán hàng của mình để kiểm soát chất lƣợng chuỗi giá trị và cung ứng. Hoàn thiện liên kết theo chiều dọc cũng mang lại những lợi ích bằng cách giúp Nhựa Tiền Phong kiểm soát đƣợc quy trình, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả cạnh tranh. Với một số yếu điểm còn cần khắc phục, Nhựa Tiền Phong có thể lựa chọn chiến lƣợc này vừa giúp công ty có thời gian củng cố sức mạnh, vừa giúp hoàn thiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa của mình”.
- Chiến lƣợc ST là chiến lƣợc phát huy điểm mạnh để hạn chế những thách thức. Chiến lƣợc này là sự kết hợp của S (1, 2, 3, 4, 5) + T (1, 2, 4, 5) Công ty Nhựa Tiền Phong sẽ thực hiện chiến lƣợc thâm nhập nội địa bằng chính sách tăng cƣờng các sản phẩm khác biệt hoá, thân thiện môi trƣờng. Sản phẩm lúc này giá bán sẽ có thể tăng cao nhƣng lại tạo ra những sự khác biệt về chất lƣợng sản phẩm, hƣớng tới những dự án lớn, có trọng điểm.
- “Chiến lƣợc WT giúp doanh nghiệp vƣợt qua những yếu điểm và né tránh những thách nhức. Khi phối hợp W (2, 3, 5) + T (1, 2, 3, 4) Nhựa Tiền Phong có thể thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa bằng việc hoàn thiện liên kết theo chiều dọc, cũng tƣơng tự nhƣ cách phối hợp chiến lƣợc WO. Nhựa Tiền Phong nên tăng cƣờng hơn nữa sự kết hợp giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng. Sự phối hợp này sẽ giúp Nhựa Tiền Phong tăng khả năng hoàn thiện các chiến lƣợc hành động cũng nhƣ năng lực cạnh tranh giúp Nhựa Tiền Phong có thể tận dụng đƣợc sức mạnh, cơ hội và đạt đƣợc những hiệu quả trong chuỗi phân phối”.
Mỗi sự phối hợp chiến lƣợc theo sơ đồ TOWS đều phần nào định hƣớng và giúp Nhựa Tiền Phong có những giải pháp nhất định trong chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa. Tuy nhiên, với các chiến lƣợc đó Nhựa Tiền Phong cần chú trọng hơn nữa đến công tác quản trị tài chính, quản trị nhân sự để vừa tiết kiệm đƣợc chi phí trong quản lý, vận hành, vừa đạt đƣợc hiệu quả cao hơn trong quá trình thực thi chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa. Kết hợp với các chiến lƣợc đó, Nhựa Tiền Phong cũng cần trú trọng hơn đến công tác quản trị tài chính, quản trị nhân sự. Đây là những nguồn lực vô cùng cần thiết và quan trọng cần phải quản trị một cách chặt chẽ, bài bản sẽ giúp Nhựa Tiền Phong đạt đƣợc những mục tiêu cao trong quá trình thâm nhập thị trƣờng nội địa.
Bằng những phân tích của mình, tác giả thấy Nhựa Tiền Phong có thể lƣu ý đến chiến lƣợc kết hợp ST – triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa bằng việc tăng cƣờng các sản phẩm khác biệt hoá, đặc biệt những sản phẩm chất lƣợng cao, thân thiện môi trƣờng. Hiện nay, các sản phẩm thân thiện môi trƣờng đang là xu hƣớng, là mục tiêu dài hạn mà Nhựa Tiền Phong vẫn đang hƣớng tới để bảo vệ môi trƣờng, phát triển bền vững, gia tăng thị phần.
Nhựa Tiền Phong với những năng lực hiện có thƣơng hiệu hàng đầu với 60 năm xây dựng và phát triển. Quy mô 3 nhà máy công suất 190.000 tấn/năm với máy móc hiện đại cùng hàng loạt những chứng nhận và giải thƣởng lớn, danh giá: Thƣơng hiệu quốc gia – Vietnam Value; Giải vàng chất lƣợng quốc gia; ISO 1452, ISO 3633, ISO 4427. BS 6099, DIN 8077 và DIN 8078… Với hàng loạt những ƣu thế nhƣ vậy Nhựa Tiền Phong sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh vƣợt trội đối với các đối thủ trên thị trƣờng nội địa theo hƣớng bền vững, chất lƣợng, thân thiện với môi trƣờng, giữ vững vị thế anh cả của ngành Nhựa.
Kết luận: Đối với sản phẩm thông thƣờng, Nhựa Tiền Phong có thể lựa chọn chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa bằng chính sách giá bán thấp thông qua việc tối ƣu hoá chi phí sản xuất, quy trình logitics, tránh việc bị kiện bán phá giá trên thị trƣờng. Đối với các sản phẩm thân thiện môi trƣờng Nhựa Tiền Phong có thể lựa chọn chính sách giá cao, song song với đó là chất lƣợng cao, có sự khác biệt hoá. Với chính sách giá bán nào Nhựa Tiền Phong cũng đều phải thực hiện liên kết theo chiều dọc để tạo ra sức cạnh tranh tốt nhất đối với các đối thủ cùng ngành trên thị trƣờng nội địa.
3.2.2. Đề xuất hoạch định nội dung chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong
3.2.3.1. Đề xuất mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
Sản phẩm Nhựa Tiền Phong có 70% thị phần miền Bắc và 30% thị phần cả nƣớc. tác giả đề xuất mục tiêu chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa của Nhựa Tiền Phong trƣớc tiên là tiếp tục giữ vững, ổn định những thị trƣờng đã có, thâm nhập, mở rộng đƣợc những thị trƣờng mục tiêu mới, gia tăng thêm lƣợng khách hàng mục tiêu. Do Nhựa Tiền Phong luôn có những chính sách chiết khấu giá bán giúp đại lý và nhà phân phối tăng khả năng cạnh nhanh, nên cần đẩy mạnh thâm nhập thị trƣờng tăng số lƣợng bán ra để tăng doanh thu”.
Với sản phẩm nổi trội cộng với năng lực sản xuất, kinh nghiệm sẵn có Nhựa Tiền Phong nên đẩy mạnh tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào các dự án đấu thầu cung cấp vật tƣ hệ thống cấp thoát nƣớc trọng điểm, để tăng uy tín, thƣơng hiệu sản phẩm của doanh nghiệp vừa giúp có thêm kinh nghiệm, vừa giúp tăng uy tín thƣơng hiệu để các đại lý, nhà phân phối thuận lợi hơn trong việc bán sản phẩm ra thị trƣờng.
Nhựa Tiền Phong có sản phẩm vƣợt trội là ống nhựa HDPE có kích thƣớc lớn và ống HDPE/PP 2 gân sóng phục vụ ngành dẫn nƣớc có lƣu lƣợng lớn, có thể đánh giá đây là một “đại dƣơng xanh” cho doanh nghiệp khai thác.
Nhƣ vậy, để thực hiện đƣợc chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa qua chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nội địa, Công ty Nhựa Tiền Phong cần đƣa ra đƣợc những giải pháp, phƣơng hƣớng cụ thể cho từng tiêu chí, cụ thể nhƣ sau:
- Thứ nhất, bám sát tình hình cạnh tranh, ổn định, mở rộng thị phần, tăng sản lƣợng sản phẩm bán ra.
- Thứ hai, tăng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt chỉ tiêu đã đặt ra.
- Thứ ba, tích cực đầu tƣ đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng tốt nhu cầu về sản phẩm của thị trƣờng.
Thứ tƣ, thực hiện đồng bộ hoá sản phẩm, kiểm soát tốt chất lƣợng, quan tâm nghiên cứu và lựa chọn sản phẩm mới.
3.2.3.2. Đề xuất định vị khách hàng mục tiêu trong chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
Sản phẩm đặc thù của Nhựa Tiền Phong là các sản phẩm nhựa xây dựng, do thị trƣờng xây dựng, bất động sản luôn biến đổi, đòi hỏi yêu cầu về kỹ thuật ngày càng cao. Do đó, việc nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu biến động của thị trƣờng và động tĩnh của đối thủ tiềm ẩn là vô cùng quan trọng. Công ty cần nghiên cứu thị trƣờng sớm, để luôn đi đầu trong việc thiết kế sản phẩm mới, đáp ứng tối ƣu nhu cầu của thị trƣờng.
Tăng cƣờng công tác nghiên cứu thị trƣờng thị trƣờng, nhu cầu thị trƣờng quyết định đến hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm, việc nghiên cứu thị trƣờng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nếu khâu nghiên cứu thị trƣờng yếu kém thì cho dù các khâu sau có thực hiện tốt đến mấy cũng trở nên không còn
nhiều ý nghĩa. Việc nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng nhằm ƣớc tính khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu tìm ra nhu cầu thị trƣờng, doanh nghiệp có thể xác định đƣợc chiến lƣợc sản phẩm nào phù hợp, nhằm tăng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị trƣờng, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt, đối với doanh nghiệp thâm nhập thị trƣờng nội địa cũng quan trọng hơn bao giờ hết. Việc nghiên cứu tốt đòi hỏi sự nhanh nhạy, tính toán, nghiên cứu kỹ lƣỡng tránh việc rủi ro khi thâm nhập thị trƣờng mới, làm giảm uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng cũ.
Với những chủng loại sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhiều nhu cầu sử dụng, đối tƣợng khách hàng khác nhau, cùng với việc tiếp tục nghiên cứu và sản xuất những sản phẩm phục vụ các ngành có tính tƣơng đồng về môi trƣờng kinh doanh nhƣ bao bì, ván nhựa gỗ lát sàn, tấm PVC giả đá, tấm nhựa làm vách trang trí… thì việc xác định đƣợc thị trƣờng và định vị đƣợc khách hàng mục tiêu là vô cùng cần thiết. Từ đó, phân đoạn rõ đâu là sản phẩm sẽ bán đại trà, đâu là sản phẩm chiến lƣợc cho nhà phân phối, đâu là sản phẩm ƣu tiên tham gia thầu các dự án trọng điểm, để phân định đƣợc giá bán và hƣớng marketing sản phẩm cho phù hợp, xác định đúng các vùng thị trƣờng nội địa
Khi xác định đúng đƣợc các vùng thị trƣờng nội địa, sẽ có đƣợc những chính sách sản phẩm phù hợp, tối ƣu hoá chất lƣợng sản phẩm và giá bán. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ trƣớc, trong và sau bán hàng. Cụ thể:
- Hoạt động trƣớc bán hàng nhƣ quảng cáo, tiếp thị… là bƣớc tiền đề tạo lập hình ảnh của Nhựa Tiền Phong trƣớc con mắt khách hàng. Tăng cƣờng công tác thông tin tuyên truyền, quảng bá hình ảnh doanh nghiệp, giới thiệu sản phẩm mới và các dịch vụ cộng thêm của Nhựa Tiền Phong.
- Hoạt động trong bán hàng là hoạt động bán hàng, cam kết dịch vụ. Hoạt động này cần đơn giản hoá thủ tục hành chính, rút ngắn thời gian mua
bán hàng, giảm thời gian chờ đợi sửa chữa bảo hành nhằm phục vụ khách hàng đƣợc nhanh chóng, thuận tiện nhất.
- Hoạt động hậu mãi, chăm sóc khách hàng: Đây là hoạt động nhằm đảo bảo quyền lợi của khách hàng, nâng cao uy tín, cam kết của doanh nghiệp với khách hàng. Cần thiết lập đƣờng dây nóng, số điện thoại giải đáp mọi thắc mắc từ phía khách hàng.
Công ty cần đa dạng hoá dịch vụ, tăng cƣờng áp dụng công nghệ thông tin vào công tác chăm sóc, quảng bá, gợi mở hình ảnh của doanh nghiệp, kích thích nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những thị trƣờng mới.
- “Với các sản phẩm có tính phổ biến, cạnh tranh cao nhƣ uPVC, PPR, HDPE đƣờng kính nhỏ ngoài chất lƣợng sản phẩm, uy tín thƣơng hiệu thì giá bán cũng cần điều chỉnh phù hợp so với các đối thủ cạnh tranh tƣơng đƣơng để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng nội địa. Đẩy mạnh phân phối, bán lẻ tăng sản lƣợng bán ra, kiểm soát tốt thời gian thu hồi công nợ để tăng doanh thu bán hàng”.
- “Với dòng sản phẩm chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ nghiên cứu sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đẩy mạnh marketing… để tăng tính ƣu việt của sản phẩm, tạo tiền đề cho sản phẩm tới với những thị trƣờng nội địa mới còn chƣa đƣợc khai thác”.
- Với những dòng sản phẩm chủ đạo, ngoài yêu cầu về kỹ thuật cao, dự