II. Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công
1. Tổ chức hợp lý kênh phân phối sản phẩm
a. Giải quyết xung đột trong kênh
Một hệ thống phân phối dược phẩm cũng như các hệ thống phân phối khác, mối quan hệ giữa các thành viên kênh luôn luôn phức tạp. Nếu như quan hệ giữa công ty với các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc thường là quan hệ hợp tác thì giữa các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc với nhau lại chủ yếu là quan hệ cạnh tranh và quan hệ xung đột.
Khi kinh doanh cùng trong một lĩnh vực, cùng tại một thị trường, nảy sinh cạnh tranh, xung đột là tất yếu. Ai ai cũng nghĩ tới mục tiêu, lợi ích riêng của mình trước tiên và có thể tìm mọi cách để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ như cùng nhập thuốc của Hưng Việt, nhưng các cơ sở vì muốn cạnh tranh loại bỏ nhau hoặc để thu lời lớn sẵn sang bán phá giá thuốc. Mỗi nơi một giá sẽ dẫn đến mâu thuẫn trong kênh. Hoặc họ cũng có thể sử dụng thuốc giả, thuốc nhập lậu, không đạt tiêu chuẩn chất lượng đem bán mà vẫn khẳng định là hang của công ty, vân vân. Nếu những mâu thuẫn về lợi ích này liên tục diễn ra sẽ gây ảnh hưởng xấu đến kênh có thể phá hủy hệ thống liên kết chặt chẽ của kênh phân phối.
Trên thực tế, công ty đang đối mặt với vấn đề này. Tuy nhiên, với một quy mô không phải là lớn mà thị trường lại quá rộng như hiện nay, công ty
không thể giải quyết triệt để, tận gốc những mâu thuẫn xung đột trong kênh mà chỉ có thể quản lý, giải quyết một phần. Công ty có thể quản lý về khung giá thuốc, về việc bán hang giả, kém chất lượng qua các hợp đồng ký kết. Công ty nên ghi tất cả thành điều khoản cam kết rõ rang. Nhờ vậy, sau này công ty sẽ có những căn cứ chính xác để xử lý vi phạm của các cơ sở thực hiện không đúng.
b. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối vủa công ty
Hiện nay, công ty đang sử dụng hình thức hỗn hợp, cả kênh truyền thống và kênh VMS. Công ty có thể bán thuốc cho một đơn hang đột xuất từ một công ty hoặc nhà thuốc bán lẻ không nằm trong hệ thống kênh của công ty. Tuy lượng bán như vậy không nhiều nhưng sử dụng hình thức kênh truyền thống này có thể gây tác động đến công ty. Công ty không thực hiện quản lý được các thành viên này. Họ không chấp nhận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đối với công ty. Do đó, những hoạt động ảnh hưởng đến kinh doanh của công ty không được xử lý. Thêm vào đó, mỗi lần thực hiện phân phối như vậy, công ty đều phải đàm phán, thương lượng đặc biệt về mặt giá cả trao đổi, không giống như trong kênh VMS, đã được cam kết trong hợp đồng trong một khoảng thời gian. Điều này làm tốn nhiều công sức và chi phí không cần thiết cho công ty.
Chính vì vậy, trong thời gian tới đây, công ty nên thực hiện chuyển tất cả các hình thức tổ chức kênh phân phối về hình thức VMS hợp đồng chuỗi tình nguyện. Đây là hình thức kênh hợp lý, nó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
c. Phát triển thị trường mới (đối với kênh hai cấp)
Mục tiêu của công ty trong những năm gần đây là mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khác ngoài Hà Nội. Do đó, khi tổ chức kênh này, trước hết, công ty phải tạo lập mối quan hệ tốt với các nhà bán buôn với công ty. Đặc
biệt với nhà bán buôn chiến lược, những nhà bán buôn có tiềm năng, có hệ thống phân phối rộng ở các tỉnh, có mối quan hệ tốt với các cơ sở bán lẻ thuốc ở tỉnh, thành đó. Công ty nên quan tâm đến sự phát triển của họ. Kênh phân phối của họ như thế nào? Họ đang gặp những vấn đề khó khăn ra sao? Nếu trong tầm khả năng, công ty có thể đưa ra những hình thức hỗ trợ, giúp đỡ cho họ. Nếu không nghiên cứu tìm hiểu rõ rang vấn đề của bạn hàng, rất có thể công ty sẽ đưa ra những hoạt động hộ trợ thiếu hợp lý, quản lý không tốt những hoạt động đó và dẫn đến lãng phí nguồn lực mà kết quả lại không như mong đợi.
Khi thiết lập mối quan hệ với các thành viên chiến lược như vậy, công ty nên đảm bảo bằng quan hệ hợp đồng cam kết rõ ràng, và phải trong phạm vi thời gian tương đối dài. Có như thế mới tạo được niềm tin cho các nhà phân phối này đối với công ty.