Trong mỗi tổ chức, bên cạnh những truyền thông chính thức còn có những kênh truyền thông không chính thức. Những kênh truyền thông không chính thức có các đặc điểm sau:
Tồn tại như một tất yếu khách quan trong tổ chức và không thể loại trừ
Thông tin được truyền thông qua các kênh không chính thức thường với tốc độ nhanh hơn so với các kênh chính thức
Trong những tình huống thông tin bị kiểm duyệt thì thông tin được truyền quan kênh không chính thức lại càng hấp dẫn và có sức thuyết phục bởi chính tính tự nhiên của nó
Thông tin được truyền qua kênh không chính thức thường dễ bị thêm thắt, bóp méo cho thêm phần ly kỳ, hấp dẫn. Chính điều đó gây nhiễu cho những kênh truyền thông chính thức.
Hệ thống truyền thông không chính thức có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức, vì vậy các nhà quản trị thường sử dụng hệ thống này để bổ sung, hỗ trợ cho hệ thống truyền thông chính thức.
Trong mỗi tổ chức, hoạt động truyền thông đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Hệ thống truyền thông được ví như hệ thần kinh của cơ thể, hệ thần kinh tê liệt thì cơ thể
cũng tê liệt theo. Do đó, mỗi tổ chức đều nỗ lực, cố gắng không ngừng hoàn thiện hệ thống truyền thông của mình.
Để hoạt động truyền thông trong tổ chức đạt hiệu quả cao thì bên cạnh việc người gởi và người nhận thông tin thực hiện tốt vai trò của mình, bên cạnh việc không ngừng hiện đại hóa các phương tiện truyền thông, các biện pháp chống nhiễu, cần làm tốt các công việc sau:
(i) Cần có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng: Để có hệ thống truyền thông thông suốt trong toàn tổ chức thì phải có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa các cá nhân, bộ phận. Mỗi cá nhân, vị trí phải có bản mô tả công việc đầy đủ, chi tiết, khoa học. Bản mô tả công việc cần phải được lập thành văn bản và được cập nhật thường xuyên cho phù hợp với yêu cầu của thực tế.
(ii) Sử dụng kết hợp nhiều loại phương tiện truyền thông: để việc truyền thông được chính xác, kịp thời, cần sử dụng kết hợp nhiều cách truyền thông như: nhắn miệng, nhắn tin qua mạng thông tin nội bộ, điện thoại, thư điện tử,… kết hợp với văn bản.
(iii) Tổ chức hệ thống thông tin một cách khoa học: hệ thống truyền thông chỉ hoạt động tốt khi không xảy ra hiện tượng quá tải thông tin. Để làm được điều đó, người phụ trách phải biết sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên, thông tin nào cần truyền trước, thông tin nào truyền sau, truyền vào thời điểm nào là thích hợp nhất. Khi thuyết trình, diễn giảng, viết thông cáo, báo cáo… cần biết đưa ra một lượng thông tin vừa đủ (nếu quá ít thông tin sẽ không thu hút được đối tượng giao tiếp, ngược lại nếu quá nhiều thông tin sẽ dẫn đến hiện tượng quá tải) và biết cách trình bày phù hợp với từng loại đối tượng, từng hoàn cảnh cụ thể.
(iv) Cần có sự công khai minh bạch và bình đẳng trong thông tin. Trong thời đại bùng nổ thông tin, mỗi tổ chức cần công khai, minh bạch và bình đẳng trong thông tin, tránh dấu diếm thông tin. Mỗi tổ chức sẽ được đánh giá tốt khi có sự chia sẻ, cởi mở về
thông tin. Ngoại trừ những bí mật kinh tế, bí quyết kinh doanh, những thông tin tuyệt mật mà khi bị tiết lộ sẽ ảnh hưởng xấu, gây tác hại lớn cho tổ chức, các thông tin khác được truyền bá càng rộng rãi càng tốt. Mỗi thành viên trong tổ chức một khi được cung cấp đầy đủ thông tin sẽ cảm thấy được tôn trọng, sẽ hiểu, tin và càng thêm gắn bó với tổ chức. Dấu thông tin khi không cần thiết hoặc dùng thông tin như một đặc ân, dùng thông tin để củng cố quyền lực, dấu thông tin để lừa dối người khác… đều dẫn đến hậu quá xấu. Hơn nữa, trong thời đại bùng nổ thông tin, muốn dấu thông tin cũng không được, sớm muộn thông tin cũng sẽ bị tiết lộ. Một khi thông tin bị rò rỉ bằng con đường không chính thức, bị bóp méo, xuyên tạc, làm cho người bị dấu thông tin phẫn nộ vì cảm thấy bị lừa dối, họ sẽ phản ứng khôn lường. Chính vì vậy, các nhà quản trị giỏi cần biết tổ chức hệ thống thông tin, bên cạnh tổ chức sao cho luồng thông tin từ trên xuống luôn thông suốt, hiệu quả thì cần khuyến khích luồng thông tin từ dưới lên càng nhiều càng tốt. Có như vậy mới sâu sát, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có thể chia sẻ, đáp ứng, phản hồi, kịp thời. Muốn vậy cần phải biết lắng nghe cả những điều tốt và chưa tốt, phải biết chấp nhận những ý kiến phản hồi, những góp ý, phê bình của cấp dưới. Nhà quản trị cần có cơ chế thích hợp tạo điều kiện khai thác thông tin từ dưới lên, ví dụ như: xây dựng trang web nội bộ, đường dây nóng, hộp thư đóng góp, định kỳ tổ chức các buổi họp góp ý kiến, hiến kế cho lãnh đạo…
Phụ lục:
Giao tiếp vượt cấp và các công ty Nhật Bản
Mặc dù đã có những kênh giao tiếp chính thức, nhưng cũng nên tổ chức các giao tiếp vượt cấp một cách thường xuyên để thu thập thông tin và phát huy sáng tạo của người lao động. Khi có những bất đồng ý kiến, các ông chủ Nhật Bản thường hay cho phép các nhân viên của mình viết ra những bất bình, bất mãn và gửi cho ông chủ. Việc này có thể làm giải toả tâm trạng bất mãn trong nhân viên, đồng thời các thu thập và chỉnh lý những nhược điểm của Công ty. Những mắc mớ khi được viết ra thường được nâng lên ở mức lý luận có phân tích và vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn, nổi bật hơn. Những cấp dưới có các ý kiến kịp thời, trung thực, có lợi cho phát triển của Công ty còn được khen thưởng. Cách giải toả vướng mắc này không những vỗ về tâm trạng của cấp dưới, tránh để họ làm việc theo cảm tính ảnh hưởng tới công tác, mà còn có lợi đối với sự cải tiến và phát triển của Công ty.
Một kiểu giao tiếp vượt cấp khác cũng hay được áp dụng là tiếp viên định kỳ mỗi tháng, mỗi quý một lần. Giám đốc quy định một ngày cố định trong kỳ dành riêng để tiếp nhân viên và công bố cho mọi nhân viên dưới quyền biết. Trong ngày ấy, mọi người có thể xin gặp giám đốc để trình bày những vấn đề có liên quan đến bản thân và công việc. Kiểu giao tiếp vượt cấp này là một con dao hai lưỡi, cần rất thận trọng khi sử dụng. Nó sẽ phát huy tác dụng vô cùng to lớn nếu gặp được giám đốc thực sự quan tâm đến cấp dưới, giải quyết những nguyện vọng chính đáng của họ khi những vấn đề này nằm trong thẩm quyền và vừa sức. Ngược lại, khi giám đốc chỉ tiếp nhân viên lấy lệ thì kiểu giao tiếp này lại gây bất lợi cho giám đốc.
Nhật Bản là nơi phát huy rất tố giao tiếp vượt cấp và đôi khi ý kiến của những nhân viên bình thường cũng đem lại lợi ích to lớn. Ở Tôkyô có khách sạn thế giới nằm ở khu sầm uất nhất của thành phố, một vị trí rất thuận lợi, nhưng khai trương đã mấy
năm mà thực khách vẫn lèo tèo. Ông chủ không cắt nghĩa được nguyên do. Trong số nhân viên phục vụ bàn ăn có cô Tahakakimiko. Vốn là một cô gái quê nên cô không thể phân biệt được các món ăn, nhớ được tên gọi của chúng và cách chế biến. Cô luôn luôn nhầm lẫn món này với món khác và đã xảy ra trường hợp mang món ăn ra cho khách khống đúng với thực đơn cũng như không đúng với lời giới thiệu của mình.
Vì vậy cô bị coi như một nhân viên yếu kém. Thật ra, khách hàng dù là người có trình độ văn hoá cũng cảm thấy bất tiện và phiền toái với những cái tên rất kêu ghi trong thực đơn bằng tiếng Nhật và tiếng Anh. Nhiều người rất lúng túng tưởng khi chọn đặt món ăn. Cô Tahakakimiko thấy ra vấn đề này và coi đó là nguyên nhân của sự làm ăn kém cỏi của khách sạn. Sau khi suy nghĩ kỹ càng, cô kiến nghị với ông chủ cần in thêm ảnh màu phản ảnh trung thực mỗi món ăn trên thực đơn để thực khách có thể biết rõ món ăn. Ông chủ cảm thấy kiến nghị này có lý, tiếp thu ngay và cho thực hiện. Kết quả là khách hàng nhìn thấy món ăn trong thực đơn không cần hỏi tiếp viên cũng có thể xác định không chút do dự thức ăn mà mình cần.
Nhờ có cải tiến này, thực khách ngày càng đông và sau nửa năm doanh số của khách sạn Thế giới đã tăng gấp năm lần so với trước đây. Cô tiếp viên Tahakakimiko được đề bạt làm giám đốc. Những sự việc như vậy có rất nhiều trong thực tế kinh doanh của Nhật.
Thông thường, ít khi các ông của chủ thật sự quan tâm đến nguyện vọng, sở trường và nhu cầu phát triển trong nghề nghiệp của nhân viên. Tập đoàn bách hoá Seibư - tập đoàn bách hoá lớn nhất Nhật Bản - có một hình thức giao tiếp rất độc đáo giữa các nhà quản lý trung gian với các nhân viên. Thông qua hình thức giao tiếp này, các nhà quản lý cấp trung gian tìm hiểu nguyện vọng, sở trường của nhân viên dưới quyền, để họ tự phát biểu nhu cầu của mình, tìm cách thoả mãn các nhu cầu này và nhờ đó phát huy đến mức cao nhất tài năng của viên chức. Đó là chế độ "tự báo cáo". Cuối
năm, Công ty phát cho nhân viên một bản tự báo cáo để họ điền vào. Mỗi nhân viên phải trả lời những vấn đề sau trong bản tự báo cáo:
Thành tích chủ yếu trong năm vừa qua là gì?
Số lượng công việc, những khó khăn trong công tác hiện nay. Ông (Bà) có thấy thích thú không, có hát huy được tài năng không, có phù hợp không, có cảm thấy thoả mãn không?
Tự đánh giá khả năng như năng lực phân tích, năng lực suy nghĩ, năng lực thể hiện, năng lực công tác tiếp tục?
Trong một vài năm tới có định thay đổi công tác không, thay đổi như thế nào?
Sau này muốn làm chức vụ gì?
Muốn học tập thêm vấn đề gì hoặc nội dung nghiên cứu bổ túc là gì?
Ông (Bà) đã học tập những nội dung gì?
Ý kiến đối với các vấn đề chủ yếu của lãnh đạo và khả năng giải quyết? Sau khi thu thập các báo cáo, các nhà quản lý cấp trung gian nghiên cứu cụ thể từng báo cáo một và giúp đỡ nhân viên thoả mãn nguyện vọng. Có một vị chủ nhiệm nhóm 29 tuổi trình bày trong báo cáo của mình là ông ta giỏi ngoại ngữ, muốn vài năm sau được công tác ở nước ngoài. Vị trưởng phòng giải thích cho ông ta rằng công tác ở nước ngoài chỉ giỏi ngoại ngữ không thôi thì chưa đủ, còn phải có kiến thức thương mại và giúp ông ta đặt kế hoạch vừa làm vừa học. Sau khi học xong, Công ty đã cho ông ta ra nước ngoài công tác sau một kỳ sát hạch.
Được Công ty khuyến khích và giúp đỡ, nhân viên rất cảm kích và rất hăng hái sáng tạo trong công tác. Bên cạnh những giao tiếp công việc theo kênh giao tiếp đã được chính thức hoá hoặc các giao tiếp vượt cấp, những người quản lý giỏi còn tạo ra những giao tiếp thân mật giữa nhân viên với nhau. Những giao tiếp cá nhân - cá nhân này góp phần làm tăng sự cố kết của nhóm. Các giao tiếp loại này được chú trọng ở các Công ty vùng Đông Nam Á. Các Công ty Nhật Bản thường tổ chức các hoạt động văn hoá như tham quan, du lịch, các cuộc picnic ngoài trời cho toàn bộ nhân viên trong xí nghiệp để tăng cường khả năng giao tiếp cá nhân - cá nhân.
Trong cuộc sống thường nhật, Công ty thường tổ chức các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này. Ví dụ, Công ty Misubishi có số nhân viên tham gia hoạt động văn hoá chiếm 1/3 tổng số nhân viên của Công ty . Để tạo sự đồng cảm cạo và sự tương đồng trong sở thích của viên chức, các Công ty thường chọn một loại hình thể thao để tài trợ, đồng thời lập đội thể thao riêng và đầu tư thoả đáng để đạt được những thành tích thi đấu cao.
Bên cạnh những hoạt động văn hoá kể trên, các Công ty Nhật Bản còn có một hình thức tăng cường giao tiếp và củng cố quan hệ giữa các nhân viên rất độc đáo. Vì cuộc sống hiện đại có cường độ hoạt động cao nên người ta hay tranh thủ giao tiếp trong khi ăn. Các Công ty thường tổ chức nhà ăn có các món ăn ngon và giá ưu đãi nhằm thu hút nhân viên ăn ở công ty. Để giao tiếp được thuận tiện, Công ty có hai loại phòng ăn cho viên chức: phòng ăn chung với diện tích rộng và phòng ăn nhỏ hơn nhằm tạo không khí thân mật. Ngay cả bàn ăn cũng có nhiều loại: Loại nhỏ ngồi hai hoặc ba người, loại to ngồi bốn hoặc năm người. Nhờ vậy, ngoài việc nâng cao phúc lợi cho nhân viên, Công ty còn tạo thêm cơ hội giao tiếp cho họ.
Tăng cường giao tiếp cá nhân - cá nhân đã làm tăng độ cố kết của các nhân viên trong công ty, do đó họ cảm thấy gắn bó hơn với công ty. Đây cũng chính là một trong những phương thức xây dựng một Công ty với nhân viên trung thành, coi Công ty như là nhà, hăng say lao động và luôn luôn sáng tạo để làm Công ty lớn mạnh