II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tạ
2. Cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển.
Trong thực tế, công ty đã quan tâm nhiều đến công tác này, tuy nhiên nó vẫn còn những tồn tại nhất định. Để khắc phục những hạn chế này công ty nên:
Thứ nhất, công ty nên kết hợp hài hoà giữa nhu cầu về đào tạo của công ty để phục vụ sản xuất kinh doanh và nhu cầu của ngời lao động để từ đó lập kế hoạch đào tạo hợp lý tránh sự không thoả mãn do bắt buộc của ngời đợc cử đi đào tạo, còn ngời có nhu cầu lại không đợc đi học. Do đó, tránh đợc sự bất đồng giữa ngời lao động và cấp quản trị.
Thứ hai, để khắc phục tình trạng thụ động trong công tác này công ty cần thực hiện phân tích công việc kết hợp với việc xem xét các kế hoạch tổng thể của công ty, từ đó đa ra kết luận: cần nhân lực nào để hoàn thành công việc. Qua đó đối chiếu với nguồn nhân lực trong công ty xem có ăn khớp không và đa ra phơng hớng về kế hoạch đào tạo và phát triển: lợng lao động cần bổ sung là bao nhiêu, trình độ nh thế nào... Đồng thời để xem xét nhu cầu của ngời lao động về vấn đề này công ty cần có biện pháp thăm dò ý kiến, nguyện vọng của ngời lao động về việc đợc đào tạo và phát triển nh dùng bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp. Từ đó, sau khi đã biết đợc nguyện vọng của ngời lao động các nhà quản lý tìm cách điều hoà nhu cầu của ngời lao động và của công ty.
Thứ ba, để tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động đợc đào tạo, công ty nên tạo điều kiện cả về công việc cũng nh kinh phí đào tạo cho họ, chẳng hạn giảm bớt khối lợng công việc của họ trong thời gian họ đi học...
Nếu làm tốt công tác này tức là công ty đã sử dụng tốt yếu tố tạo động lực về tinh thần cho ngời lao động.
Đối với cán bộ quản lý, công ty có thể tổ chức đào tạo tại chỗ bằng cách thuyên chuyển, thay đổi chức vụ công tác nội bộ để nhằm mục đích: tránh sự nhàm chán, sự chủ quan, ỷ lại... do quá quen thuộc với công việc. bởi vật khi nhận chức vụ mới bặt buộc ngời cán bộ phải tích cực tìm hiểu để thích nghi
tạo ra thói quen ham tìm hiểu, ham học hỏi cho ngời cán bộ. Đồng thời tạo cho ngời cán bộ một cái nhìn toàn diện, đầy đủ hơn về công ty, thấy đợc các khó khăn ở các vị trí công tác, từ đó có sự cảm thông tạo sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa cán bộ các bộ phận trong công ty. Tuy nhiên áp dụng biện pháp này sẽ tốn nhiều chi phí đào tạo, NLĐ khi bắt đầu chuyển công việc sẽ không tránh khỏi những sai sót. Đó chỉ là khó khăn trớc mắt còn về lâu dài lợi ích mà công ty đạt đợc sẽ lớn hơn nhiều.
Đối với công nhân trực tiếp công ty có thể sử dụng phơng pháp đào tạo học nghề. Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với việc làm kèm cặp tại chỗ. Công nhân vừa đợc học lý thuyết vừa đợc phân công làm việc chung với ngời thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo...
Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển công ty nên chọn những lao động còn trẻ, khoẻ, có sự năng động và cơ hội phát triển để đào tạo. Sau khi đào tạo công ty cần tổ chức kiểm tra chất lợng những ngời đợc đào tạo xem họ có đáp ứng hoặc đáp ứng đến đâu nhu cầu mà công ty đặt ra tức là công ty tiến hành kiểm tra kiến thức, trình độ tay nghề của ngời lao động sau khi đào tạo để rút kinh nghiệp, nâng cao chất lợng của khoá đào tạo tiếp theo. Mặt khác công ty cần có những chính sách u đãi phù hợp đối với ngời lao động để họ gắn bó với công ty hơn. Đồng thời cần xử lý ngay những trờng hợp không đáp ứng đợc nhu cầu của công ty nh chuyển sang công việc khác có mức lơng thấp hơn, bồi hoàn chi phí đào tạo...
3. Thuyên chuyển và đề bạt phải công bằng và hợp lý
Để thực hiện tốt công tác này sao cho nó tạo ra động lực thực sự đối với ngời lao động không phải là việc đơn giản. Công tác này cần đáp ứng ba yêu cầu sau:
Thứ nhất, việc đề bạt, thuyên chuyển có thoả mãn đợc nhu cầu của ngời lao động hay không, tức là họ có hài lòng khi nhận công việc mới hay không.
Thứ hai: Ngời lao động có đủ trình độ, năng lực để đảm nhận công việc mới của mình hay không. Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác đề bạt cán bộ. Bởi vì nếu chúng ta đề bạt một ngời không đủ năng lực trình độ cũng nh phẩm chất đạo đức thì sẽ gây ra hậu quả xấu tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Thứ ba, việc đề bạt, bổ nhiệm, thuyên chuyển phải dựa trên nguyên tắc công khai, công bằng. Nếu nguyên tắc này bị vi phạm sẽ dẫn đến việc bất bình trong ngời lao động. Hơn nữa, nếu nguyên tắc này đợc thực hiện tốt sẽ giúp cho NLĐ nhận thấy cơ hội mình giống nh tất cả những ngời khác, giúp họ có ý thức vơn lên trong công việc đồng thời thu hút họ vào công tác này của công ty.
Qua thực tế ta thấy các yêu cầu trên đều không đợc đáp ứng một cách đầy đủ. Để khắc phục đợc điều đó công ty nên thành lập một tổ gồm một số cán bộ có uy tín, năng lực làm công tác theo dõi cán bộ. Công việc này rất quan trọng vì không thể ngày một, ngày hai qua nhìn nhận của một hay hai
ngời mà ta có thể biết đợc đầy đủ phẩm chất cũng nh năng lực, nguyện vọng của ngời lao động. Chính vì vậy mà chúng ta phải thờng xuyên theo dõi quá trình công tác của họ để đánh giá chính xác, hiệu quả công việc mà họ thực hiện. Từ đó phát hiện ra những ngời lao động có năng lực có khả năng đảm nhiệm công việc đợc giao để đề bạt vào những vị trí thích hợp. Mặt khác công ty tổ chức bỏ phiếu kín khi đề bạt một ngời lao động vào vị trí cao hơn để ngời lao động có thể tham gia vào công tác này.
Kết hợp hài hoà hai việc trên sẽ đảm bảo đợc tính chính xác, công bằng, khách quan trong công tác này.
4. Tăng cờng ý thức kỷ luật cho ngời lao động trong công ty.
Kỷ luật lao động có vai trò rất lớn trong sản xuất kinh doanh. Bất kỳ một nền sản xuất xã hội nào cũng cần có kỷ luật lao động bởi vì để đạt đợc mục đích cuối cùng của sản xuất thì phải thống nhất mọi cố gắng của công nhân, phải tạo ra một trật tự cần thiết và phối hợp hành động của mọi ngời tham gia vào quá trình sản xuất. Hơn nữa, theo học thuyết kỳ vọng thì kỷ luật lao động cũng là một trong những biện pháp tạo động lực cho ngời lao động.
Về mặt lao động: kỷ luật lao động là sự chấp hành và thực thi một cách tự nguyện, tự giác các chế độ ngày làm việc của công nhân viên (thời gian bắt đầu và kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi...)
Về mặt công nghệ: kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ làm việc cũng nh quy trình vận hành máy móc, thiết bị.
Về mặt sản xuất: kỷ luật lao động là sự thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ đợc giao, ý thức bảo quản giữ gìn máy móc, thiết bị dụng cụ, vật t... là sự chấp hành một cách vô điều kiện các chỉ thị, mệnh lệnh về sản xuất của cán bộ lãnh đạo, tuân theo các chế độ bảo hộ lao động.
Do đó, công ty nên thực hiện các công tác sau:
- Hớng dẫn thảo luận nhằm kiểm điểm tình hình kỹ luật ở các tổ để góp ý, phê bình đối với những công nhân hay vi phạm về giờ làm việc, không thực hiện tốt các biện pháp an toàn lao động.
- Theo dõi chặt chẽ hơn quá trình lao động của mỗi cá nhân để đánh giá đúng cho ngời lao động trong việc chấm công, thi đua khen thởng nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần cho ngời lao động.
Phát hiện sớm và cấn có những biện pháp giáo dục, ngăn ngừa kịp thời những ngời lao động có hành vi không tốt, làm việc chểnh mảng. Đồng thời các tổ chức đoàn thể cần nâng cao hơn nữa việc tạo ra và bồi dỡng các yếu tố kích thích ngời lao động phát huy tốt nhân tố trong quản lý để khai thác tận dụng hết khả năng của ngời lao động nhắm thức đẩy phát triển sản xuất.
5. Xây dựng bầu không khí làm việc tích cực trong công ty.
Bầu không khí tâm lý trong tập thể chính là bầu không khí sản xuất. Đó là bầu không khí của các thành viên trong tập thể trong quá trình cùng hoạt động. Nó biểu hiện trạng thái đơn vị lao động, biểu hiện ở mối quan hệ giữa
các thành viên của tập thể với nhau, trong các hành vi của họ, giữa các nhóm và biểu hiện ở sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích các nhân và tập thể.
Nhiệm vụ của ngời lãnh đạo là nghiên cứu, xây dựng bầu không khí tâm lý tốt trong sản xuất, trong quá trình công tác nhằm tạo điều kiện cho các cá nhân trong công ty nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu chất lợng mà công ty đề ra để củng cố và hoàn thiện tập thể lao động, phát triển hơn nữa cá nhân ngời lao động. Và chính mối quan hệ giữa tập thể lao động với ngời lãnh đạo đóng vai trò trực tiếp xây dựng và củng cố tập thể. Mối quan hệ này là quan hệ hai chiều. Vì vậy nguyên tắc quan trọng để củng cố và tăng cờng mối quan hệ giữa ngời lãnh đạo và tập thể lao động là nguyên tắc công khai, dân chủ của ngời lãnh đạo. Để cụ thể hoá nguyên tắc này, để xây dựng một bầu không khí tâm lý tốt trong công ty thì công ty nên thực hiện các công tác sau:
- Hàng năm, trong đại hội cán bộ công nhân viên thì ban giám đốc phải thông báo rõ tình hình tài chính, tình hình hoạt động trong năm qua, những điều đạt đợc, những tồn tại một cách chính xác, trung thực, khách quan. Trong kế hoạch đề ra cần lấy ý kiến của tập thể.
- Xử lý nghiêm minh tất cả các trờng hợp cán bộ công nhân viên vi phạm các quy định bất kể cá nhân đó làm việc ở bộ phận nào, cấp nào.
- Mỗi năm tiến hành lấy ý kiến của công nhân viên trong công ty về tr- ởng phòng, quản đốc, tổ trởng từng phân xởng định kỳ 2 lần thông qua bỏ phiếu kín. Qua đó ban giám đốc tiến hành nghiên cứu xem xét.
- Công đoàn phải đi sát ngời lao động, bảo vệ quyền lợi của họ, thoả thuận cùng ban giám đốc những khó khăn, vớng mắc nhằm đa ra những giải pháp hợp lý nhất.
- Để kịp thời giải quyết những vớng măc, những vấn đề mới nảy sinh, giải quyết sự không thoả mãn đối với công việc của ngời lao động thì nên có một hòm th ở mỗi tổ sản xuất và ngời tổ trởng phải thờng xuyên theo dõi vấn đề này giải quyết các vấn đề một cách công khai, hợp lý, đúng thực tế.
Có làm đợc nh vậy thì bầu không khí tâm lý trong tập thể ngời lao động ở công ty mới lành mạnh, đoàn kết, biểu hiện ở sự tin cậy lẫn nhau, thân mật trong quan hệ cá nhân, tiếp thu những lời khuyên hay nhắc nhở của đồng nghiệp, thân thiện cởi mở đối với các thành viên khác trong tập thể. Ngời lao động làm việc trong tập thể nh vậy sẽ cảm thấy thoải mái, yên tâm do đó họ sẽ hết mình với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất.
6. Xây dựng chơng trình và kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
Vấn đề này phải do trực tiếp giám đốc công ty chỉ đạo, phòng tổ chức – hành chính, các phòng ban chức năng cùng các cán bộ cấp dới, các tổ sản xuất kết hợp thực hiện theo định kỳ theo phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ với các chỉ tiêu nh sau:
Điểm
Chỉ tiêu 1 điểmKém Dới TB2 điểm Trung bình3 điểm 4 điểmGiỏi Xuất sắc5 điểm
Khối lợng công việc Chất lợng công việc
Tính đáng tin cậy Sáng kiến
Tính thích nghi Sự phối hợp
Đảm bảo ngày công
Không vi phạm kỷ luật lao động Mức độ phức tạp của công việc
ý thức tự giác trong lao động Sức khoẻ
Mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu
Thông qua phân tích các chỉ tiêu trên ban lãnh đạo công ty thấy đợc những điểm mạnh, điểm yếu, trình độ hiện tại và khả năng đáp ứng trong tơng lai của ngời lao động. Từ đó có kế hoạch xây dựng những mục tiêu hợp lý, kịp thời. còn đối với công nhân viên họ thấy đợc khả năng làm việc của mình của ngời khác, từ đó có hớng phấn đấu để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, tích cực làm việc hơn. Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp cho công tác trả lơng, thởng hợp lý, công bằng, chính xác hơn, đảm bảo nguyên tắc làm theo năng lực, hởng theo lao động.
7. Thúc đẩy các phong trào thi đua.
Nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty, các ngày lễ lớn, công ty nên tổ chức các chơng trình thể thao, văn hoá, mang lại niềm vui tập thể cho cán bộ công nhân viên. Đặc biệt những ngời đoạt giải bao giờ cũng nhận đợc giấy khen và quà của công ty do giám đốc trực tiếp trao tặng.
Bên cạnh đó cần tổ chức các phong trào thi đua ngời sản xuất giỏi... để khuyến khích ngời lao động tích cực học hỏi nâng cao tay nghề.
Kết luận
Tạo động lực ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng là một công tác hết sức quan trọng để thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của ngời lao động nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bằng những lý luận trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế thực trạng về công tác tạo động lực cho ngời lao động, kết quả thu đợc cho thấy công ty đã có nhiều cố gắng trong việc thực hiện công tác này. Nhng do sản xuất kinh doanh thờng bị lỗ dẫn đến khó khăn về tài chính nên việc thực hiện các hoạt động này còn bị hạn chế. do vậy, mục tiêu hiện nay của công ty là khắc phục về mặt tài chính là vấn đề quyết định lớn nhất đến công tác taọ động lực.
Trong đề tài này tôi xin đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho ngời lao động với hy vọng rằng ít nhiều đợc góp phần vào công tác quản lý lao động, công tác tạo động lực ở công ty trong công cuộc thực hiện các mục tiêu lớn của công ty.
Để đánh giá chính xác công tác này đúng với thực tế mà không có sự sai lệch nhất định là rất khó. Do có một số hạn chế nh thời gian thực tập ngắn, trình độ còn hạn chế, các thông tin và số liệu cha bao quát đầy đủ nên bài viết chắc chắn không tránh khỏi những thiêú xót, rất mong đợc sự góp ý của các thầy, cô, các cô chú ở công ty và các bạn để tôi có điều kiện hoàn thiện kiến thức của mình.
tài liệu tham khảo
1. Giáo trình quản trị nhân lực của Trờng ĐH KTQD – NXB Giáo dục - 1995 2. Cuốn Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê - 1998. 3. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học trong các xí nghiệp (Tập I, II) –