2.2.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán
Đây là một công cụ hiệu quả cho Tổng Giám Đốc ngân hàng, trong viêc thực hiện những chỉ đạo kịp thời-mang tính sống còn trong những những thời điểm khó khăn trong năm 2008.
Năm 2008 là một năm nhiều khó khăn với những điều kiện tình hình kinh tế - tài chính - ngân hàng ở Việt Nam đang có nhiều biến động bất lợi cho việc kinh doanh ngành ngân hàng ... cụ thể: Lãi suất không ngừng tăng lên kể từ sau Tết , ngoài ra, còn áp lực lạm phát và chính sách điều hành tiền tệ của chính phủ. Lãi suất cơ bản đã được chính phủ sử dụng như là một công cụ để điều chỉnh chính sách tài chính với hơn 4 lần điều chỉnh trong năm 2008, có
khi lãi suất được điều chỉnh lên đến 14%/năm đẩy lãi suất cho vay và huy động trên thị trường có lúc lên đến 21%/năm.
Cũng bị ảnh hưởng chung của thì trường tài chính Việt Nam ngân hàng Á Châu cũng đã cố gắng vượt qua những điều chỉnh này, Tổng cộng trong năm 2008 Tổng giám đốc ngân hàng Á Châu đã ký hơn 30 lần điều chỉnh lãi suất cho vay và huy động , hơn 5 lần điều chỉnh chính sách cho vay, hơn 7 lần ra quyết định hạn chế cho vay-ngưng cho vay một số sản phẩm…Thậm chí có những quyết định của Tổng Giám đốc được điều chỉnh trong vong 12-24 giờ và có hiệu lực ngay khi điều chỉnh. Chính trong bối cảnh khó khăn này thì phong cách lãnh đạo “ độc đoán” trong việc ra quyết định, áp dụng các chính sách tín dụng mang tính chất kịp thời đã phát huy hiệu quả nhằm giúp ngân hàng Á Châu vượt qua thời điểm khó khăn vươn lên đứng thứ 2 sau ngân hàng Ngoại Thương về lợi nhuận năm 2008.
Nếu không có phong cách lãnh đạo độc đoán cho việc ra quyết định, và triển khai thực hiện các chính sách thì ACB sẽ như thế nào với 187 chi nhánh và phòng giao dịch, với hơn 6.000 nhân viên với một quyết định, hay chính sách của tổng giám đốc đưa ra, thì bao giờ mới được triển khai ?
Phong cách lãnh đạo độc đoán còn thể hiện trong việc ACB đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ: các sản phẩm dịch vụ của ACB sau khi được ban chính sách xây dựng và trình hội đồng tín dụng phê duyệt sẽ được triển khai đồng loạt tại gần 187 kênh phân phối của ngân hàng ( chi nhánh-phòng giao dịch) tất cà các kênh phân phối phải triển khai ngay và triển khai đồng loạt. Điều này đã tạo cho ACB một thế mạnh về việc triển khai các sản phẩm mới đến người tiêu dùng một cách đồng loạt gây hiệu ứng lan truyền, làm cho các sản phẩm dịch vụ của ACB nhanh chóng đi vào thị trường.
Ngoài ra, phong cách lãnh đạo độc đoán còn thể hiện trong tính nhất quán của các chính sách tín dụng: một khách hàng đến với một chi nhánh ACB nào, tại bất cứ tỉnh thành nào điều đươc áp dụng một chính sách tín dụng, chính sách tiền gửi huy động, hay các dịch vụ khác của ngân hàng như nhau. Làm cho thương hiệu của ACB càng gần gũi với người tiêu dùng hơn.
* Những điểm hạn chế của phong cách lãnh đạo độc đoán tại ACB:
Khi đưa ra, một sản phẩm mới hay dịch vụ mới thì thông qua phong cách độc đoán, Ban lãnh đạo ngân hàng Á Châu điều bắt buộc tất cả các kênh phân phối phải triển khai đồng loạt. Chính điều này, làm ảnh hưởng tới hoạt động của một số kênh phân phối, vì không phải tất cả các sản phẩm điều phù hợp với tất cả các kênh phân phối tại một thời điểm nhất định nó gây ra lãng phí nguồn lực, mất thời gian, không hiệu quả về mặt kinh tế. Vì mỗi một kênh phân phối điều có những điểm mạnh, điểm yếu về: vị trí địa lý, về đối tượng khách hàng, năng lực quản lý trưởng kênh phân phối, năng lực nhân sự…
Chính sách nhất quán về các chính sách tín dụng khi áp dụng “ phong cách lãnh đạo độc đoán”: dẫn đến các chi nhánh dù lớn hay nhỏ đều có chính sách tín dụng như nhau . điều này làm mất đi một số thế mạnh của các chi nhánh cấp I, Sở Giao Dịch.. khi họ có các mối quan hệ với những khách hàng lớn, những khách hàng có mối quan hệ làm ăn lâu dài, những khách hàng có tiềm năng mang lại lợi nhuận lớn cho chi nhánh…nhưng quyền tự quyết về các ưu đãi trong chính sách tín dụng hầu như không có hoặc bị hạn chế.
2.2.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Thể hiện rõ trong việc cơ cấu lại bộ máy quản trị theo chuẩn mực quốc tế với sự tham gia của các thành viên độc lập trong HĐQT và các cổ đông sáng
lập không còn tham gia HĐQT nữa mà được bầu vào hội đồng sáng lập với nhiệm vụ tư vấn cho HĐQT trong công tác điều hành-quản trị ngân hàng
Tính Dân chủ ở đây khi: ACB mạnh dạng áp dụng mô hình quản trị mới theo chuẩn mực quốc tế với sự tham gia của các thành viên độc lập trong hội đồng quản trị là những người không nắm giữ cổ phần của ACB nhưng lại có kiến thức về điều hành và quản trị của nhưng có uy tín trong xã hội: đó là Ông Trần Xuân Giá ( chủ tịch hội đồng quản trị nhiệm kỳ 2008-2012), nguyên Bộ Trưởng Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư và Ông Lương Văn Tự ( thành viên hội đồng quản trị nhiệm kỳ 2008-2012), nguyên thứ trưởng bộ thương mại-trưởng phái đoàn đàm phán gia nhập WTO của Việt Nam.
Những cổ đông sáng lập như Ông Trần Mộng Hùng ( chủ tịch hội đồng quan trị khóa trước), Ông Phạm Trung Can ( Phó chủ tịch Hội Đồng quản trị khóa trước), Ông Nguyễn Đức Kiên ( phó chủ tịch hội đồng quản trị khóa trước…) những cổ đông nắm trong tay số lượng cổ phần lớn của ACB đã không còn tham gia vào hội đồng quản trị mà được bầu vào hội đồng sáng lập ( chức năng hội đồng sáng lập: chỉ mang chức năng tư vấn cho công tác quản trị và điều hành của ACB). Khi làm được điều này thì ACB là một trong những ngân hàng áp dụng mô hình công ty đại chúng thể hiện một phong cách lãnh đạo “ dân chủ” khi tách quyền làm chủ ngân hàng( các cổ đông lớn) luôn đi kèm với phong cách độc đoán của người chủ ra khỏi quyền quản lý điều hành trực tiếp. mà chuyển giao quyền này lại cho một hội đồng quản trị với các thành viên độc lập.
Thể hiện trong công tác lập kế hoạch kinh doanh của các kênh phân phối: Phong cách lãnh đạo dân chủ của ACB được thể hiện ở công tác lập kế hoạch kinh doanh của các chi nhánh: các chỉ tiêu về lợi nhuận, dư nợ cho vay,
số dư huy động…được các trưởng đơn vị lập dựa trên các thế mạnh của chi nhánh mình( các phòng ban chi nhánh sẽ họp và đặt ra chỉ tiêu của các cá nhân, từ đó thông quan trao đổi, thảo luận mỗi phòng ban sẽ thành lập nên chỉ tiêu chung của mình, từ đó Giám Đốc sẽ lập kế hoạch dựa trên cơ sở này) sau đó sẽ được Ban Tổng Giám Đốc trao đổi , điều chỉnh sao cho phù hợp với nguồn lực của chi nhánh rồi mới giao xuống cho chi nhánh. Khi chi nhánh nhận được bản kế hoạch kinh doanh thì bản kế hoạch đó đã được điều chỉnh đúng với nguồn lực sẵn có của chi nhánh với mục đích sao cho chi nhánh có khả năng đạt mục tiêu.
Tính Dân chủ ở đây khi: ACB mạnh dạng áp dụng mô hình quản trị mới theo chuẩn mực quốc tế với sự tham gia của các thành viên độc lập trong hội đồng quản trị là những người không nắm giữ cổ phần của ACB nhưng lại có kiến thức về điều hành và quản trị của nhưng có uy tín trong xã hội: đó là Ông Trần Xuân Giá ( chủ tịch hội đồng quản trị nhiệm kỳ 2008-2012), nguyên Bộ Trưởng Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư và Ông Lương Văn Tự ( thành viên hội đồng quản trị nhiệm kỳ 2008-2012), nguyên thứ trưởng bộ thương mại-trưởng phái đoàn đàm phán gia nhập WTO của Việt Nam.
Những cổ đông sáng lập như Ông Trần Mộng Hùng ( chủ tịch hội đồng quan trị khóa trước), Ông Phạm Trung Can ( Phó chủ tịch Hội Đồng quản trị khóa trước), Ông Nguyễn Đức Kiên ( phó chủ tịch hội đồng quản trị khóa trước…) những cổ đông nắm trong tay số lượng cổ phần lớn của ACB đã không còn tham gia vào hội đồng quản trị mà được bầu vào hội đồng sáng lập ( chức năng hội đồng sáng lập: chỉ mang chức năng tư vấn cho công tác quản trị và điều hành của ACB). Khi làm được điều này thì ACB là một trong những ngân hàng áp dụng mô hình công ty đại chúng thể hiện một phong cách lãnh đạo “
dân chủ” khi tách quyền làm chủ ngân hàng( các cổ đông lớn) luôn đi kèm với phong cách độc đoán của người chủ ra khỏi quyền quản lý điều hành trực tiếp. mà chuyển giao quyền này lại cho một hội đồng quản trị với các thành viên độc lập.
Thể hiện trong công tác lập kế hoạch kinh doanh của các kênh phân phối: Phong cách lãnh đạo dân chủ của ACB được thể hiện ở công tác lập kế
hoạch kinh doanh của các chi nhánh: các chỉ tiêu về lợi nhuận, dư nợ cho vay, số dư huy động…được các trưởng đơn vị lập dựa trên các thế mạnh của chi nhánh mình( các phòng ban chi nhánh sẽ họp và đặt ra chỉ tiêu của các cá nhân, từ đó thông quan trao đổi, thảo luận mỗi phòng ban sẽ thành lập nên chỉ tiêu chung của mình, từ đó Giám Đốc sẽ lập kế hoạch dựa trên cơ sở này) sau đó sẽ được Ban Tổng Giám Đốc trao đổi , điều chỉnh sao cho phù hợp với nguồn lực của chi nhánh rồi mới giao xuống cho chi nhánh. Khi chi nhánh nhận được bản kế hoạch kinh doanh thì bản kế hoạch đó đã được điều chỉnh đúng với nguồn lực sẵn có của chi nhánh với mục đích sao cho chi nhánh có khả năng đạt mục tiêu.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU ACB
3.1 Định hướng phát triển của ACB:
Mục tiêu và định hướng phát triển của ACB trong năm 2009: Tuy bối cảnh nền kinh tế thế giới và trong nước đang đứng trước những thách thức và khó khăn, nhưng ban lãnh đạo ACB vẫn xác định năm 2009 vẫn là một năm cơ hội cho sự phát triển của ACB, đây là cơ hội để ACB nắm bắt để tranh thủ thị phần, vương lên chiếm lấy một số thì phần còn bỏ ngỏ của các ngân hàng đứng đầu Việt Nam như: Ngân hàng ngoại thương, ngân hàng đầu tư và phát triển, ngân hàng công thương… Với phương châm được đặc ra trong năm 2009 là “quản lý tốt, tăng trưởng nhanh, lợi nhuận cao, trong đó ưu tiên cho mục tiêu quản lý tốt ”. Tuy xác định năm 2009 là một năm cơ hội, nhưng ban lãnh đạo vẫn đặt mục tiêu quản lý tốt lê trên mục tiêu tăng trưởng nhanh thể hiện đúng bản chất của ngân hàng ACB là phát triển luôn đi đôi với cận trọng.
Mục tiêu đến năm 2010 : trở thành ngân hàng bán lẽ hàng đầu Việt Nam
Mục tiêu đến năm 2015: trở thành một trong ba ngân hàng lớn nhất Việt Nam
3.2 Nhóm giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp ở ACB3.2.1 Giải pháp phát triển văn hóa giao tiếp: 3.2.1 Giải pháp phát triển văn hóa giao tiếp:
- Những điểm chung cần hướng tới: Chuẩn mực, tự nhiên, đàng hoàng, tự tin trên nguyên tắc 10 điểm: Ân cần, ngay ngắn, chuyên chú, đĩnh đạc, đồng cảm, ôn hoà, rõ ràng, nhiệt tình, nhất quán, khiêm nhường.
- Giao tiếp trong nội bộ đơn vị
- Giao tiếp đối với đối tác của đơn vị trong giao dịch, đối ngoại - Giao tiếp đối với các đơn vị tại địa phương nơi đơn vị đóng quân. - Việc rèn luyện các kỹ năng giao tiếp.
3.2.2 Giải pháp thực hiện nghiêm nội quy của cơ quan, đơn vị:
- Chấp hành đúng giờ quy định.
- Trang phục: Phù hợp với môi trường làm việc (trang phục cơ quan, công sở hoặc bảo hộ lao động...), hợp cách, không tuỳ tiện, luộm thuộm. Thời gian qua Tổng công ty và một số các đơn vị thành viên đã thực hiện tốt việc mặc đồng phục vào sáng thứ hai hàng tuần và đeo thẻ.
- Tác phong, giao tiếp, ứng xử. - Thực hiện an toàn lao động.
3.2.3 Giải pháp về đánh giá xếp loại cuối năm
Tuy việc đánh giá xếp loại khách quan như hiện nay là khá tốt phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên, nhưng nó lại quá công khai dễ dẫn đến sự ganh tỵ lẫn nhau giữa các nhân viên cùng một vị trí, dễ dẫn đến mất đoàn kết . Nên để việc đánh giá xếp loại cho bộ phân nhân sự dựa trên những mục tiêu được đặc ra mang tính định lượng để dễ dàng lượng hóa các mục tiêu này. Lập ra các bảng lượng háo các mục tiêu này và cứ dựa vào bảng lượng hóa này để đánh giá khách hàng
3.2.4 Giải pháp tạo dựng và bồi đắp hệ giá trị văn hoá
Giai đoạn này nhằm xác lập ra được hệ thống các giá trị văn hoá nền tảng và cốt lõi của ACB bao gồm các sứ mệnh, các quy ước, thiết kế, các biểu thị
văn hoá trong giao dịch, trong cách tổ chức không gian văn hoá để nâng tầm của ACB về hình ảnh, về phong cách riêng biệt có thể cảm nhận được tích cực từ bên trong mỗi cán bộ công nhân viên của công ty và từ bên ngoài, từ đó tạo nên giá trị đặc thù, khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Trên cơ sở truyền thống và những kết quả văn hoá doanh nghiệp đã có, xây dựng các chuẩn mực, tiêu chí văn hoá ACB trong quan hệ nội bộ, giao dịch, trong quản lý điều hành, trong sản xuất kinh doanh, trong đào tạo và nhận thức bao gồm :
- Những việc nên làm ; những việc không nên làm. - Nội quy cơ quan, đơn vị
- Chính sách chất lượng.
- Quy định về các hoạt động văn hoá, thể thao, các giải thưởng hàng năm. - Quy tắc: Thái độ, trách nhiệm của mọi cán bộ công nhân viên đối với công việc, đối với tập thể, với các đơn vị trong nội bộ và xã hội.
- Quy tắc văn hoá chung của công ty - Quy tắc văn hoá nhân viên.
- Quy tắc văn hoá với cán bộ quản lý điều hành.
- Quy tắc văn hoá trong giải quyết vấn đề nhân sự trong nội bộ TCT - Quy tắc văn hoá trong giao dịch, đối ngoại,vv...
3.2.5 Giải pháp nâng cao vai trò và các hoạt động của Tuổi trẻ ACB trong việc xây dựng văn hoá ACB: trong việc xây dựng văn hoá ACB:
- Xác định ý thức, trách nhiệm của Tuổi trẻ ACB trong việc giữ vững và phát triển giá trị thương hiệu ACB và các sản phẩm ACB. Tuyên truyền nâng
cao sự hiểu biết về truyền thống của TCT, từ đó giúp cho thanh niên thêm yêu nghề, say mê công việc, tự hào và gắn bó lâu dài với TCT.
- Tích cực tham gia các hoạt động như tham gia phát động các phong trào thi đua, chiến dịch thi đua, các đợt thi đua lao động sản xuất, phát huy sáng kiến, cải tiến nhằm mang lại hiệu quả kinh tế
- Động viên đoàn viên thanh niên tích cực học tập nâng cao trình độ, nhanh nhạy cập nhật thông tin, nắm bắt thị trường và khoa học công nghệ mới, ứng dụng vào việc đổi mới công việc.
- Đổi mới cách thức tổ chức các hoạt động của đoàn phù hợp với sự phát triển của Tổng công ty và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Đất nước.
- Các hoạt động góp phần quảng bá thương hiệu ACB.
+ Tổ chức các hoạt động và viết bài tuyên truyền thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, truyền hình và các cơ quan tuyên truyền