5. Kết cấu gồm 3 chương
2.3.3. Những mặt đã đạt được và những mặt chưa đạt được
2.3.3.1. Thành công:
Qua thời gian tìm hiểu Công ty và qua các nguồn thông tin thu thập được có thể thấy rằng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã đạt được một số thành tựu như sau:
- Giá trị tổng sản lượng tăng so với cả kế hoạch và thực hiện năm 2010, năng suất lao động của Công ty tăng làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh dẫn tới tiền lương tăng, đời sống cán bộ nhân viên được cải thiện. Đây cũng là kết quả của một phần công tác đào tạo được thực hiện với số lượng và đã có chất lượng rõ rệt, nâng cao được năng suất lao động.
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
- Lượng đào tạo của Công ty tăng nhanh, đáp ứng được phần nào nhu cầu chất lượng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh, nâng cao được chất lượng sản phẩm do nâng cao được trình độ quản lý và tay nghề, kỹ năng của người công nhân.
- Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích được tinh thần sản xuất kinh doanh của người lao động, nâng cao trình độ bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động đồng thời tăng lương.
- Công tác đào tạo tuy chưa được qui định thành quy chế một cách hệ thống toàn diện song cũng đã có những tác động đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân.
Bên cạnh những thành công ở trên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cũng còn một số tồn tại chủ yếu dưới đây:
- Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc song việc thực hiện chưa được nghiêm túc, chính xác. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào phương pháp phỏng vấn, mà không sử dụng phương pháp quan sát nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng về tầm phát triển nguồn nhân lực hướng tới trong tương lai của Công ty.
- Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đưa ra rất chung chung, không cụ thể và không thể lượng hoá được. Mục tiêu đưa ra không có biện pháp kèm theo để thực hiện.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo của doanh nghiệp: việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn đơn giản, không được đánh giá kỹ lưỡng (chủ yếu là con em CB,CNV trong công ty).
- Chương trình đào tạo trong Công ty chưa cụ thể chưa nêu được những yếu tố cần thiết như: số tiết học, thời gian thực hành, thời gian lý thuyết…. Phương pháp đào tạo chủ yếu là phương pháp cũ Phương pháp kèm cặp tại chỗ, phương pháp mở lớp tại doanh nghiệp đa số giáo viên không có chất lượng, mặt khác trong 3 năm qua công ty chỉ có 16 người được tham gia các lớp đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu của công ty, đồng thời chưa hướng tới phương pháp gửi tới các trường Đại học, các trường đào tạo chuyên nghiệp hoặc mời các giảng viên các trường Đaị học, trung
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
cấp chuyên nghành về giảng dạy các khóa nâng bậc thợ, bên cạnh đó phương pháp đào tạo không có tố chất áp dụng khoa học hiện đại, làm giảm tầm nhìn của người lao động do không tiếp cận được với phương pháp đào tạo hiện đại, có cử đội ngũ cán bộ quản lý tham gia các hội thảo công nghệ chuyên nghành tổ chức nhưng chưa thường xuyên.
- Chi phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo của doanh nghiệp, chi phí cho mỗi khoá đào tạo do doanh nghiệp chi trả nhưng việc tính toán chi phí đào tạo của doanh nghiệp ít để ý tới chi phí cơ hội đã bỏ qua mà phần lớn lượng chi phí doanh nghiệp tính như vậy là chưa đủ.
- Công ty đầu tư máy móc hàng triệu USD nhưng chưa dám bỏ ra 1% chi phí đào tạo đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật vận hành cổ máy đó.
-Thực hiện chương trình đào tạo: tuy được phân cấp và có bộ phận chuyên trách riêng là phòng Hành chính nhân sự chịu trách nhiệm, nhưng việc thực hiện chương trình vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn, bởi phòng Hành chính nhân sự không có chuyên môn sâu về công việc các Phòng/phân xưởng, mà việc đào tạo cần phối hợp giữa phòng Hành chính nhân sự, phòng kỹ thuật và các Phòng/phân xưởng sản xuất cùng soạn thảo một chương trình đào tạo cho một công việc cụ thể của phòng/ phân xưởng sản xuất đó.
- Việc đánh giá chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu là về mặt định tính, về mặt lượng còn kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ mới được đánh giá thông qua chỉ tiêu sản lượng bình quân lại chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố.
Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại nêu trên là:
- Do cán bộ lãnh đạo trong công ty còn rất nhiều người không hiểu rõ về tác động to lớn cuả công tác đào tạo.
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
- Sự tham mưu và đề xuất và phối hợp giữa các phòng ban/phân xưởng cho một công việc đào đạo chưa rõ ràng, cần có bảng mô tả công việc việc cụ thể tại các phòng ban/phân xưởng.
- Công ty chưa có hệ thống quản lý chất lượng ISO.
- Đánh giá năng lực tay nghề của người lao động chưa sát thực, nên việc sử dụng tiền lương kích thích người lao động có tay nghề cao tham gia làm ngoài giờ còn bất cập, còn trả tiền làm thêm (ngoài giờ 15.000đ/giờ), phân tích công việc còn chưa hiệu quả.
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU
3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY NĂM 2011-2013.
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua và nhu cầu thực tế trên thị trường, Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho 3 năm tới với quy mô tăng doanh thu trên 28%, số lao động cũng tăng trên 12%. Do vậy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi lớn.
Thuận lợi và khó khăn của công ty khi thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 3 năm 2011-2013.
- Sự tăng trưởng và phát triển của Công ty trong những năm 2008-2010 trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới nói chung, và Việt nam nói riêng lạm phát tăng cao, giá nguyên, nhiên vật liệu đều tăng giá, nhưng công ty không những đứng vững mà còn tăng trưởng và phát triển, là nền tảng chỗ dựa vững chắc cho các chiến lược phát triển của Công ty, bên cạnh đó trong năm 2010 tận dụng chính sách hỗ trợ của Nhà nước cho vay vốn lãi suất thấp, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ công ty đã đầu tư được một số máy móc hiện đại công suất lớn, mặt khác nguồn nhân lực trẻ và ổn định cũng tạo điều kiện thuận lợi đáng kể; đặc biệt các chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước tạo cho viễn cảnh phát triển của Công ty rất tươi sáng.
- Tuy nhiên vốn sản xuất của Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được với yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh để cạnh tranh trên thị trường; Đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty đôi khi còn chưa thấy đầy đủ trách nhiệm của mình cũng như chưa ý thức được hết mức độ phức tạp rủi ro trong cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, khó khăn hiện nay (là cơn bảo giá) mà họ phải đối đầu.
3.2. PHƢƠNG HƢỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NĂM 2011-2013 CỦA CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm qua, đặc biệt là năm 2010 công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong 3 năm tới, trước tiên là năm 2011.
Trong thời gian tới công ty tiếp tục đặt mục tiêu giữ vững vị trí là công ty TNHH sản xuất kinh doanh về lĩnh vực in ấn, bao bì có uy tín trên thị trường. Bên cạnh đó đầu tư thêm một số máy móc mới hiện đại để đáp ứng nhu cầu khách hàng, cũng như đòi hỏi của thị trường.
Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty. * Đối với cán bộ quản lý:
- Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, đưa kinh tế trí thức vào quản lý.
- Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm.
- Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ sự phát triển của Công ty phát huy năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty.
- Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với Công ty. * Đối với công nhân kỹ thuật:
Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhiệm với công việc, Công ty phải tạo cho họ thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty.
Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật tạo sự khác biệt, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
3.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
Kế hoạch hoá nguồn nhân lựcsẽ xác định được nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể, và chia ra từng giai đoạn.
Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực như (bảng 2.8 khảo sát phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại công ty).
Từ (bảng 2.8) ta thấy hiện nay công ty dựa vào dự án đầu tư (77,78%) và nhu cầu năm trước (66,67%) để xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài ra hiện nay công ty còn dùng các phương pháp khác để xác định nhu cầu đào tạo như : dựa vào định hướng phát triển 3 năm, dựa vào nhu cầu công việc và kế hoạch phát triển của công ty, dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh của đơn vị, dựa vào nhu cầu của sản xuất, kinh doanh là rất tốt. Tuy nhiên qua bảng 2.8 công ty cần phối kết hợp cả phương pháp phỏng vấn, và quan sát, để đưa ra kết quả chính xác mang tính khả thi cao hơn.
Qua bảng 2.9 ta thấy ở 9 phòng ban/phân xưởng khảo sát ý kiến về có bản chuẩn năng lực nghề nghiệp chiếm 52,94%, bản yêu cầu trình độ đào tạo 47,06%, bản mô tả công việc chiếm 23,3% và không có chiếm 11,76%.
Do đó hàng năm các trưởng phòng ban/phân xưởng, căn cứ vào kế hoạch đầu tư, sản xuất kinh doanh của công ty, và nhu cầu thực tế của đơn vị đề xuất nhu cầu đào tạo lại, hoặc đào tạo mới, hay tuyển dụng lao động cho đơn vị mình chuyển phòng Hành chính nhân sự, báo cáo giám đốc.
Tóm lại, để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo công ty nên thực hiện lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động (định mức lao động) với những tiêu chí luôn được đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công vịêc.
Để công tác này có hiệu quả phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, chẳng hạn như xây dựng hệ thống quản lý ISO, bởi trong hệ thống ISO phần mô tả công việc của các phòng/phân xưởng được thể hiện rất rõ ràng gúp công việc đào tạo & phát triển nguồn nhân lực ở phòng/phân xưởng sát với nhu cầu thực tiễn.
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
3.3.2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo
Trong các chương trình đào tạo, người lao động không những được bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn mà còn được tìm hiểu về văn hoá của công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi người lao động nhận thức rõ những thuận lợi, khó khăn của công ty, từ đó hiểu mình phải làm việc với chất lượng, hiệu quả cao nhất mới có chỗ đứng, cũng như có thu nhập ổn định cuộc sống và góp phần đưa Công ty ngày càng phát triển.
Nội dung trong các chương trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kĩ năng cho người lao động, nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp quan hệ với con người, kỹ năng nhận thức:
Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch, hay khả năng tổ chức sản xuất của phân xưởng, tổ sản xuất.
Kỹ năng giao tiếp quan hệ con người: Là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường, trong đó mọi người cảm thấy thoải mái, tin tưởng an toàn vừa dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người.
Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.
Luận văn tốt nghiệp GDHD : Ths. Phan Thị Mỹ Hạnh
Từ bảng 2.10 ta thấy dạng đào tạo phổ biến nhất của công ty được khảo sát là các khóa đào tạo ngắn hạn (89,47%), sau đó là kết hợp với các cơ sở đào tạo (68,42%), hội thảo (57,89%)
Công ty nên áp dụng một số phương pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng tham quan liên kết với các trường đại học sư phạm kỹ thuật in TP.HCM, và các trường cao đẳng, trung cấp chuyên nghành in, đồng thời tham gia các cuộc hội thảo trong nước và quốc tế về ngành in, để giúp cán bộ, cũng như người công nhân kỹ thuật tiếp cận nhiều hơn với công nghệ hiện đại.
Bên cạnh đó Công ty cần mời đội ngũ Giảng viên trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghành in, về giảng dạy và đào tạo lại cho số lao động phổ thông là con em CB, CNV đã nhận trước đây, bởi qua bảng 2.5 cơ cấu theo trình độ thì số lao động đào tạo tại chổ chiếm 68,75% trên tổng số lao động tại công ty, đồng thời