2.1.4.1 Chức năng cơ cấu
Khoa Khám Tổng Hợp: có chức năng khám tổng quát, chẩn đoán và lập kế hoạch điều trị cho tất cả bệnh nhân đến điều trị về răng và các bệnh lý hàm mặt, sau đó chuyển bệnh nhân đến các khoa ngoại trú và khoa nội trú.
Khoa Điều Trị Đặc Biệt: nhận giải quyết tất cả các yêu cầu của bệnh nhân
chữa tủy răng, trám răng thẩm mỹ, tẩy trắng răng, tạo hình răng, lấy vôi răng, đánh bóng, nạo túi nha chu, tiểu phẫu thuật, phục hình tháo lắp và cố định, khả năng nhận bệnh hằng ngày, đặc biệt khoa điều trị hẹn giờ, giải quyết ngay những yêu cầu cao như tẩy trắng răng thẩm mỹ, cắm ghép răng Implant.
Khoa Phẫu Thuật Trong Miệng: phẫu thuật răng khôn, cắm ghép răng, phẫu thuật bảo tồn răng (như cắt chóp răng cối lớn), thực hiện thống kê và khảo sát các trường hợp nhổ răng
Phòng Vật Tư – Trang Thiết Bị: căn cứ kế hoạch chung của bệnh viện lập dự trù, kế hoạch mua sắm, thay thế, sửa chữa, thanh lý tài sản, thiết bị y tế trong bệnh viện, trình giám đốc duyệt và tổ chức thực hiện việc cung ứng đầy đủ thiết bị y tế, vật tư tiêu hao theo kế hoạch được duyệt.
Xây dựng duy tu, bảo dưỡng thiết bị y tế kịp thời.
Lập hồ sơ, lý lịch cho tất cả các loại máy, xây dựng quy định vận hành, bảo quản và kỹ thuật an toàn sử dụng máy. Đối với những máy đắt tiền, quý hiếm phải có người trực tiếp bảo quản và sử dụng theo quyết định của giám đốc bệnh viện.
Tổ chức thực hiện việc kiểm tra định kỳ và đột xuất việc sử dụng và bảo quản thiết bị y tế. Mỗi lần kiểm tra phải ghi nhận xét và ký tên vào hồ sơ lý lịch máy.
Phòng Chỉ Đạo Tuyến: thực hiện chương trình săn sóc răng ban đầu tại TP.HCM trong đó chủ yếu là chương trình Nha Học Đường, tham mưu cho Sở Y tế và phối hợp với Sở GD&ĐT tổ chức và điều hành mạng lưới Nha Học Đường trên toàn bộ 24 quận huyện của TP.HCM.
Khoa Chống Nhiễm Khuẩn: thực hiện công tác chống nhiễn khuẩn, tiệt khuẩn dụng cụ y tế, đồ vải, cao su và cung cấp dụng cụ tiệt khuẩn cho toàn bệnh viện
Khoa Phẫu Thuật Gây Mê Hồi Sức: phụ trách khu điều trị nha khoa với các phương pháp vô cảm tiền mê và gây tê tại chỗ, mê Mask, mê nội khí quản…
Khoa Phục Hình: khoa đang ứng dụng nhiều kỹ thuật mới về phục hình như phục hình sứ, hàm khung liên kết, phục hình trên Implant…
Khoa Dược: công tác cung ứng và quản lý thuốc, lập kế hoạch cung ứng và bảo đảm chất lượng, số lượng thuốc thông thường, thuốc chuyên khoa, hóa chất, vật dụng y tế tiêu hao cho điều trị nội trú và ngoại trú, đáp ứng yêu cầu điều trị hợp lý
Khoa Hàm Mặt: tiểu phẫu phòng điều trị và theo dõi cấp cứu, phòng Laser và phòng điều trị sau mổ ngoại trú Laser He, Ne.
Khoa Chữa Răng Nội Nha: trám răng thường và nội nha, trám thẩm mỹ, điều trị nha chu.
Khoa Chỉnh Hình Răng Mặt: phòng ngừa và ngăn chặn những lệch lạc về răng miệng và hàm ở trẻ em và người lớn.
Khoa Cận Lâm Sàng: chức năng chụp phim x-quang, xét nghiệm cận lâm sàng trong quá trình điều trị, chẩn đoán cho người bệnh.
2.1.4.2 Đối thủ cạnh tranh
Mặc dù đóng vai trò chủ đạo và có quy mô toàn quốc, bảo đảm 70% nhu cầu phục vụ của cả nước, nhưng trong những năm gần đây khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực nha khoa. Và theo thời gian các doanh nghiệp đó cũng đã phát triển mạnh, trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn đối với bệnh viện trong việc trực tiếp phục vụ nhu cầu điều trị nha khoa, nhu cầu thẩm mỹ: Nha khoa Sài Gòn, Nha khoa Thủ Đức, Nha khoa Lan Anh vv..
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của bệnh viện trên thị trường, bệnh viện đã đánh giá lại thị trường, phân tích khả năng cạnh tranh của mỗi đơn vị để xếp loại và có hướng khắc phục thích hợp (kể cả giải pháp về tổ chức cán bộ). Nhờ các biện pháp này mà bệnh viện đã từng bước chiếm lĩnh thị trường trong cả nước.
Khách hàng (bệnh nhân)
Do đặc thù kinh doanh là những nhu cầu dịch vụ khám chữa bệnh cho nên lượng khách hàng của của bệnh viện là rất lớn. Ngoài việc phục vụ cho nhu cầu khám chữa bệnh, bệnh viện còn được mở rộng ra các loại hình dịch vụ làm đẹp (thẩm mỹ) nhằm đáp ứng cho mọi đối tượng có nhu cầu. Nhờ luôn chặt chẽ trong công tác phục vụ khám chữa bệnh cho bệnh nhân được đảm bảo nên bệnh viện luôn giữ được lòng tin với khách hàng.
Điều kiện tự nhiên, địa lý
Nhờ có địa lý nằm ngay giữa trung tâm thành phố (263 – 265 Trần Hưng Đạo, Quận 01, TP.HCM) nên việc nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân rất dễ tìm kiếm và từ đó bệnh viện sẽ có thể khai thác hết toàn bộ đối tượng có nhu cầu.
Môi trƣờng bên trong
Bệnh viện có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh so với các doanh nghiệp nhà nước khác, điều này là một lợi thế của bệnh viện. Mọi quyết định trong bệnh viện đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong ban giám đốc. Bệnh viện có một đội ngũ lãnh đạo năng động, nhiệt tình, có trình độ cao. Bệnh viện là một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Bầu không khí văn hóa trong bệnh viện rất tốt. Bệnh viện thường xuyên tổ chức thi đua giữa các khoa, các phòng ban chức năng để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn. Ngoài ra bệnh viện còn có một điểm thuận lợi là công nghệ, máy móc phục vụ hoạt động điều trị khám chữa bệnh đã được hiện đại hóa, do đó, năng suất lao động của nhân viên ngày tăng lên.
Kết quả doanh thu của bệnh viện
Bảng 2.1: Số ca điều trị của các khoa lâm sàng (Đơn vị tính: Ca điều trị) Stt Chuyên môn chính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1 2 3 4 Kỹ thuật cao Điều trị đặc biệt Hàm mặt Các khoa khác 6.220 2.190 2.510 4.746 6.241 2.470 3.949 6.797 7.330 2.400 5.000 9.930
(Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009)
Nhìn vào bảng 2.1 và 2.2, ta thấy Bệnh viện có số ca điều trị và doanh thu tăng dần vào năm 2008, 2009 Bệnh viện đã vượt chỉ tiêu so với những năm trước.
Bảng 2.2: Kết quả doanh thu của bệnh viện
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
2007 Năm 2008 Năm 2009 1 2 3 4 Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách Thu nhập bình quân Tỷ Đồng Tỷ Đồng Tỷ Đồng 1000Đ/ng_tháng 18.833 110 3.800 1.57 20.047 150 5.360 1.684 24.545 120 7.135 1.600
2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN 2.2.1 Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện 2.2.1 Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện
2.2.1.1 Hoạch định và phân tích
Tuyển dụng lao động tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM được xây dựng căn cứ vào chiến lược phát triển dài hạn, có thể được tổ chức theo từng đợt tập trung đối với nhiều ngành nghề hoặc tuyển dụng đột xuất đối với những chuyên ngành đặc biệt hoặc yêu cầu đặc biệt về trình độ, kinh nghiệm.
Đối tượng tuyển dụng của bệnh viện được xác định tùy theo mục đích, tính chất và nhu cầu nhân lực của từng đợt tuyển dụng, có thể đối tượng là những sinh viên mới tốt nghiệp có chuyên môn đào tạo phù hợp với ngành nghề cần tuyển dụng, hoặc những kỹ sư, chuyên viên đó có ít nhiều kinh nghiệm.
Vì mục đích phát triển của bệnh viện. Cứ hai tháng một lần, bệnh viện đều có tổ chức sinh hoạt khoa học kỹ thuật về chuyên môn, nâng cao cải tiến quy trình làm việc nên nhu cầu tuyển dụng nhân sự hàng năm đều tổ chức dựa trên nhu cầu của các khoa chuyên môn (cận lâm sàng). Mỗi khoa chuyên môn sẽ tự xem xét đề xuất nhân sự dựa vào tình hình hoạt động khám chữa bệnh và sự phát triển về chuyên môn tại khoa đó. Từ những đề xuất này phòng Tổ Chức Nhân Sự sẽ xem xét, kiểm tra rồi chuyển qua Ban Giám Đốc bệnh viện phê duyệt.
Điển hình vào ngày 15 tháng 6 năm 2008 tại hội nghị khoa học kỹ thuật do bệnh viện tổ chức. Công ty Labo Việt Tiên (công ty chuyên về làm mẫu hàm răng giả) có giới thiệu một loại thiết bị làm hàm giả với thời gian nhanh hơn, tiết kiệm chi phí hơn. Được sự phê duyệt của Ban Giám Đốc. Khoa Phục Hình (răng giả) đã cho thử nghiệm (test thử 01 tháng) trên thiết bị này và đã thấy được ưu điểm của thiết bị này là rất cần thiết trong việc khám và điều trị nên đã đề xuất cần 02 nhân viên kỹ thuật Labo cho khoa lên phòng Tổ Chức Cán Bộ, phòng Tổ Chức Cán Bộ sẽ kiểm tra lại phiếu đề xuất trước khi trình lên Ban Giám Đốc của bệnh viện.
2.2.1.2 Định hƣớng phát triển tại Bệnh viện. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Bệnh viện.
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009, bệnh viện đã đưa ra phương hướng hoạt động năm 2010 như sau:
Về mục tiêu định hƣớng
Tiếp tục giữ vững và duy trì tinh thần phục vụ bệnh nhân, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc khám và điều trị răng hàm mặt. Mở rộng và đẩy mạnh dịch vụ khác nhằm tiếp ứng mọi nhu cầu điều trị.
Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho bệnh nhân và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.
Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản. Bảo đảm việc làm và thu nhập cho nhân viên.
Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý nhân viên, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu.
Chỉ tiêu về đầu tƣ
Tổng mức đầu tư năm 2009 dự kiến từ 15 – 20 tỷ đồng, ưu tiên tập trung vào các dự án, chương trình: mở rộng thêm nhiều tầng lầu điều trị đặc biệt, đi sâu vào chuyên môn có mức độ khó cao hơn, đổi mới và hiện đại hóa công nghệ thiết bị, phát triển công nghệ thông tin.
Chỉ tiêu về đào tạo
Duy trì kinh phí đào tạo năm 2010 ở mức tăng 30% so với năm 2009.
Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực:
Đào tạo cơ bản về chẩn đoán bệnh và điều trị tiểu phẫu: 6 khóa.
Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khóa.
Đào tạo về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các khoa phòng trong toàn thể bệnh viện.
Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ, ưu tiên các lĩnh vực điều trị kỹ thuật cao.
Chỉ tiêu về thu nhập
Phấn đấu mức thu nhập bình quân của ngành là:
Đối với khối chuyên môn điều trị: 2.500.000 đồng/ tháng.
Đối với khối hành chính khác: 2.000.000 đồng/ tháng.
Định hƣớng quản trị nhân sự của Bệnh việntrong thời gian tới
Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình phục vụ bệnh
nhân của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ nhân viên. Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu
và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng nhân viên, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao
Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng nhân viên. Xây dựng đội ngũ nhân viên có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động và có tác phong công việc cao.
Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các khoa phòng cũng như các cá nhân với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành hoạt động, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất, cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua.
Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện.
Bảng 2.3 - Cơ cấu nguồn nhân lực (Đơn vị tính: Nhân viên)
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số lượng lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp Trình độ - Trên đại học - Đại học 184 154 30 34 25 151 133 28 37 36 147 125 22 45 27
- Trung cấp - Sơ cấp/ CNKT - Chưa đào tạo Giới tính - Nam - Nữ 61 27 37 120 64 20 30 28 116 35 50 15 10 115 32
(Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009)
Qua số liệu ở bảng 2.3 ta thấy, tổng số lao động trong bệnh viện có sự thay đổi, cụ thể năm 2008 là 151 lao động giảm 33 lao động so với năm 2007, năm 2009 là 147 lao động giảm 04 lao động so với năm 2008.
Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của bệnh viện do chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của bệnh viện. Đi sâu phân tích ta thấy:
Xét theo vai trò lao động
Lao động trực tiếp của bệnh viện chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động. Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2008 giảm 33 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 04 người so với năm 2008.
Nguyên nhân giảm là do: số lao động trực tiếp được chuyển sang các bệnh viện khác mà họ có mức lương cao đúng với nhu cầu của người lao động.
Số lao động gián tiếp của bệnh viện tập trung ở các bộ phận chức năng cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2008 giảm 02 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 06 người so với năm 2008.
Xét theo trình độ nhân sự
Số lượng cán bộ công nhân viên ở bệnh viện có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 32% (năm 2007) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.
Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2009. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của
bệnh viện được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng.
Xét theo giới tính
Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong bệnh viện và giữ tương đối ổn định (62%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các khoa điều trị lâm sàng có tính chất phức tạp như: Phòng mổ, Cấy ghép răng, vv…
Còn lao động nữ trong bệnh viện chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 38,5% (2007), thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng.