2.2.1 Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện
2.2.1.1 Hoạch định và phân tích
Tuyển dụng lao động tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM được xây dựng căn cứ vào chiến lược phát triển dài hạn, có thể được tổ chức theo từng đợt tập trung đối với nhiều ngành nghề hoặc tuyển dụng đột xuất đối với những chuyên ngành đặc biệt hoặc yêu cầu đặc biệt về trình độ, kinh nghiệm.
Đối tượng tuyển dụng của bệnh viện được xác định tùy theo mục đích, tính chất và nhu cầu nhân lực của từng đợt tuyển dụng, có thể đối tượng là những sinh viên mới tốt nghiệp có chuyên môn đào tạo phù hợp với ngành nghề cần tuyển dụng, hoặc những kỹ sư, chuyên viên đó có ít nhiều kinh nghiệm.
Vì mục đích phát triển của bệnh viện. Cứ hai tháng một lần, bệnh viện đều có tổ chức sinh hoạt khoa học kỹ thuật về chuyên môn, nâng cao cải tiến quy trình làm việc nên nhu cầu tuyển dụng nhân sự hàng năm đều tổ chức dựa trên nhu cầu của các khoa chuyên môn (cận lâm sàng). Mỗi khoa chuyên môn sẽ tự xem xét đề xuất nhân sự dựa vào tình hình hoạt động khám chữa bệnh và sự phát triển về chuyên môn tại khoa đó. Từ những đề xuất này phòng Tổ Chức Nhân Sự sẽ xem xét, kiểm tra rồi chuyển qua Ban Giám Đốc bệnh viện phê duyệt.
Điển hình vào ngày 15 tháng 6 năm 2008 tại hội nghị khoa học kỹ thuật do bệnh viện tổ chức. Công ty Labo Việt Tiên (công ty chuyên về làm mẫu hàm răng giả) có giới thiệu một loại thiết bị làm hàm giả với thời gian nhanh hơn, tiết kiệm chi phí hơn. Được sự phê duyệt của Ban Giám Đốc. Khoa Phục Hình (răng giả) đã cho thử nghiệm (test thử 01 tháng) trên thiết bị này và đã thấy được ưu điểm của thiết bị này là rất cần thiết trong việc khám và điều trị nên đã đề xuất cần 02 nhân viên kỹ thuật Labo cho khoa lên phòng Tổ Chức Cán Bộ, phòng Tổ Chức Cán Bộ sẽ kiểm tra lại phiếu đề xuất trước khi trình lên Ban Giám Đốc của bệnh viện.
2.2.1.2 Định hƣớng phát triển tại Bệnh viện. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Bệnh viện.
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009, bệnh viện đã đưa ra phương hướng hoạt động năm 2010 như sau:
Về mục tiêu định hƣớng
Tiếp tục giữ vững và duy trì tinh thần phục vụ bệnh nhân, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc khám và điều trị răng hàm mặt. Mở rộng và đẩy mạnh dịch vụ khác nhằm tiếp ứng mọi nhu cầu điều trị.
Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho bệnh nhân và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.
Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản. Bảo đảm việc làm và thu nhập cho nhân viên.
Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý nhân viên, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu.
Chỉ tiêu về đầu tƣ
Tổng mức đầu tư năm 2009 dự kiến từ 15 – 20 tỷ đồng, ưu tiên tập trung vào các dự án, chương trình: mở rộng thêm nhiều tầng lầu điều trị đặc biệt, đi sâu vào chuyên môn có mức độ khó cao hơn, đổi mới và hiện đại hóa công nghệ thiết bị, phát triển công nghệ thông tin.
Chỉ tiêu về đào tạo
Duy trì kinh phí đào tạo năm 2010 ở mức tăng 30% so với năm 2009.
Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực:
Đào tạo cơ bản về chẩn đoán bệnh và điều trị tiểu phẫu: 6 khóa.
Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khóa.
Đào tạo về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các khoa phòng trong toàn thể bệnh viện.
Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ, ưu tiên các lĩnh vực điều trị kỹ thuật cao.
Chỉ tiêu về thu nhập
Phấn đấu mức thu nhập bình quân của ngành là:
Đối với khối chuyên môn điều trị: 2.500.000 đồng/ tháng.
Đối với khối hành chính khác: 2.000.000 đồng/ tháng.
Định hƣớng quản trị nhân sự của Bệnh việntrong thời gian tới
Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình phục vụ bệnh
nhân của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ nhân viên. Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu
và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng nhân viên, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao
Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng nhân viên. Xây dựng đội ngũ nhân viên có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động và có tác phong công việc cao.
Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các khoa phòng cũng như các cá nhân với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành hoạt động, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất, cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua.
Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện.
Bảng 2.3 - Cơ cấu nguồn nhân lực (Đơn vị tính: Nhân viên)
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số lượng lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp Trình độ - Trên đại học - Đại học 184 154 30 34 25 151 133 28 37 36 147 125 22 45 27
- Trung cấp - Sơ cấp/ CNKT - Chưa đào tạo Giới tính - Nam - Nữ 61 27 37 120 64 20 30 28 116 35 50 15 10 115 32
(Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009)
Qua số liệu ở bảng 2.3 ta thấy, tổng số lao động trong bệnh viện có sự thay đổi, cụ thể năm 2008 là 151 lao động giảm 33 lao động so với năm 2007, năm 2009 là 147 lao động giảm 04 lao động so với năm 2008.
Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của bệnh viện do chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của bệnh viện. Đi sâu phân tích ta thấy:
Xét theo vai trò lao động
Lao động trực tiếp của bệnh viện chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động. Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2008 giảm 33 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 04 người so với năm 2008.
Nguyên nhân giảm là do: số lao động trực tiếp được chuyển sang các bệnh viện khác mà họ có mức lương cao đúng với nhu cầu của người lao động.
Số lao động gián tiếp của bệnh viện tập trung ở các bộ phận chức năng cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2008 giảm 02 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 06 người so với năm 2008.
Xét theo trình độ nhân sự
Số lượng cán bộ công nhân viên ở bệnh viện có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 32% (năm 2007) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.
Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2009. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của
bệnh viện được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng.
Xét theo giới tính
Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong bệnh viện và giữ tương đối ổn định (62%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các khoa điều trị lâm sàng có tính chất phức tạp như: Phòng mổ, Cấy ghép răng, vv…
Còn lao động nữ trong bệnh viện chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 38,5% (2007), thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng.
Xét theo cơ cấu tuổi
Bảng 2.4 - Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của bệnh viện
Khoảng tuổi Tổng số nhân viên Phần trăm ( %)
20 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 24 50 84 26 13 27 46 14 Tổng 184 100
(Trích báo cáo tình hình sử dụng cán bộ năm 2007 của Bệnh viện)
Đội ngũ nhân viên của bệnh viện có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của bệnh viện chiếm 40,2%. Do đặc điểm của bệnh viện nhập về các máy móc kỹ thuật điều trị nhập từ nước ngoài về nên rất cần sự năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho vượt trội trên tình hình hiện nay.
Nhóm tuổi 51 – 60 còn chiếm tỉ lệ cũng khác cao 24%, những người do đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của bệnh viện.
2.2.2 Tuyển dụng nhân sự
Bảng 2.5 - Tình hình tuyển dụng qua các năm (Đơn vị tính: Nhân viên)
Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
* Tổng số lao động * Tổng số lao động tuyển dụng - Đại học - Trung cấp - CNKT - Lao động phổ thông 184 35 2 6 15 12 151 32 4 8 12 8 147 17 5 2 7 3
(Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009)
Qua bảng 2.5 ta thấy: trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của bệnh viện thay đổi từ 184 người năm 2007 xuống còn 151 người năm 2008, giảm 33 người. Số lượng giảm này chủ yếu do bệnh viện cho nhân viên giải quyết nghỉ chế độ.
Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm 2007 và 2008, cụ thể là 35 và 32 người. Nguyên nhân của việc tăng lao động là:
Bổ sung nhân viên cho khoa Hàm Mặt và khoa Thẩm Mỹ do nhu cầu thẩm mỹ của bệnh nhân ngày càng tăng cao mặt khác tỉ lệ các em nhỏ người dân tộc tại Việt Nam bị sứt môi – hở hàm ếch khá cao.
Bệnh viện cần thành lập thêm một số khoa Điều Trị Kỹ Thuật Cao nhằm chữa trị bằng các kỹ thuật hiện đại từ các thiết bị ngoại nhập.
Bổ sung nhân viên cho công tác chỉ đạo tuyến nhằm đủ lực lượng đi tuyên truyền phòng ngừa răng miệng trong cả nước.
Năm 2009, số lượng lao động tuyển dụng giảm còn 17 nhân viên, nguyên nhân: bệnh viện đã có những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của bệnh viện, do đó công tác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, có ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất. Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo bệnh viện trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phương án báo cáo và thống nhất.
Công tác tuyển dụng được bệnh viện đặc biệt quan tâm vì mục tiêu đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng
chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp bệnh viện đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước.
Hình thức tuyển dụng của bệnh viện là thi tuyển trực tiếp. Các bước tiến hành như sau:
Bƣớc 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng
Cơ cấu ngành nghề trong Bệnh viện có thể được phân tích thành các nhóm chính như sau:
Nhóm 1
Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Tiểu phẫu.
Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phẫu thuật trong miệng Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Nha Chu
Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Điều trị răng
Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 1 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có 01 năm kinh nghiệm điều trị thực tế.
Nhóm 2
Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Chỉnh hình răng mặt. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Cấy ghép Implant Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phục hình
Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 2 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên Khoa I, chuyên Khoa II và trên 05 năm kinh nghiệm.
Nhóm 3
Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Hàm mặt. Nhóm Bác sĩ chuyên ngành Thẩm mỹ. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Gây mê Hồi Sức Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Đại phẫu
Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 3 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên Khoa I, chuyên khoa II, thạc sĩ và trên 05 năm kinh nghiệm
Nhóm 4
Nhân sự
Công nghệ Thông tin Hành chính.
Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 4 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học, thạc sĩ và trên 05 năm kinh nghiệm
Để thống nhất quản lý công tác tuyển dụng, Bệnh viện đã ban hành “Quy chế tuyển dụng”, theo đó hội đồng thi tuyển sẽ được thành lập để tổ chức và điều hành việc thi tuyển và hội đồng tuyển dụng sẽ được thành lập để xem xét, quyết định tuyển dụng căn cứ vào kết quả thi tuyển.
Quy trình chung về tuyển dụng bao gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Thông báo. Tiếp nhận hồ sơ. Sơ tuyển. Thi tuyển. Đánh giá kết quả. Quyết định tuyển dụng.
Tùy theo mục đích tuyển dụng mà nội dung thi tuyển có thể bao gồm kiến thức về chuyên môn đào tạo, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, tin học …, hình thức thi tuyển có thể là thi viết, vấn đáp,...
Tùy theo kết quả đạt được, các ứng cử viên tham gia tuyển dụng có thể được tuyển dụng và ký hợp đồng lao động hoặc được tài trợ tham gia chương trình trợ giúp đào tạo bệnh viện tổ chức để được trang bị các kiến thức tổng quan và chuyên sâu. Thời gian trợ giúp đào tạo thông thường là ba tháng, ứng cử viên nào đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng và ký hợp đồng lao động.
Người lao động sẽ ký hợp đồng lao động có thời hạn một đến ba năm với bệnh viện, sau để tùy theo năng lực công tác và tư cách đạo đức, người lao động sẽ ký hợp động lao động dài hạn.
Đây là công việc của Phòng Tổ Chức Cán Bộ. Phòng Tổ Chức Cán Bộ quản lý tình hình nhân sự nói chung của bệnh viện, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu