Qua phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty Sĩng Biển, chúng ta cĩ thể nhận định và đánh giá về các cơng tác như sau:
3.2.1 Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực:
Nhìn chung, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty Sĩng Biển cịn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động. Cạnh đĩ, cơng ty chưa cĩ chương trình hoạch định nguồn nhân lực “dài hạn” mà hầu như chỉ đưa ra những hoạch định cho các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một bài tốn khĩ đối với cơng ty.
Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cũng khơng được cơng ty áp dụng. Cơng tác hoạch định nhân lực chưa thực sự được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của cơng ty. Chính điều này đã làm cơng ty đơi khi lâm vào thế bị động khi chuẩn bị nhân lực cũng như tài chính.
Phịng hành chính – nhân sự chưa thực sự làm trịn nhiệm vụ của mình trong cơng tác hoạch định nguồn nhân lực mà phần nhiều cịn giao phĩ cho Ban giám đốc.
Phịng hành chánh – nhân sự chỉ tham gia về cơng tác giấy tờ như ký hợp đồng lao động sau khi nhân viên được tuyển.
3.2.2 Cơng tác tuyển dụng nhân viên:
Việc tuyển dụng thơng qua cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty sẽ rút ngắn được thời gian và chi phí thấp hơn. Quá trình tuyển dụng cũng đơn giản, khơng phức tạp, rườm rà, giúp cho việc tuyển dụng diễn ra trong thời gian ngắn và tạo sự dễ dàng đối với các ứng viên đã đạt đủ các tiêu chuẩn để kịp thời cung ứng lao động cho hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc tuyển chọn này sẽ làm hạn chế việc thu hút các ứng viên cĩ chất lượng cao từ bên ngồi. Thêm vào đĩ, nếu những người quen biết của cơng ty khơng được nhận vào làm việc sẽ ít nhiều gây một số ảnh hưởng khơng tốt.
Hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ cơng ty cĩ ưu điểm là nhân viên trong cơng ty đã trải qua quá trình làm việc, đã được thử thách về thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm và cĩ thái độ muốn gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Họ sẽ mau chĩng thích nghi với vị trí làm việc mới và thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện cơng việc được giao. Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ như vậy cũng sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên đã quen với cách làm việc của lãnh đạo trước đây và họ sẽ lập khuơn, thiếu sáng tạo.
Việc tuyển dụng nhân viên từ các trung tâm cung ứng lao động thực sự chưa mang đến nhiều hiệu quả. Cĩ nhiều lý do khác nhau như hồ sơ ghi kinh nghiệm làm việc tưởng chừng như phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của cơng ty nhưng khi phỏng vấn hay thử việc thì khả năng thực sự khơng đạt yêu cầu.
3.2.3 Cơng tác đào tạo:
Trong suốt thời gian qua, cơng tác đào tạo cũng đã được cơng ty quan tâm và cũng cĩ sự đầu tư nhất định. Tuy nhiên, một số khố đào tạo khơng thực hiện được do nhân viên cảm thấy khơng cần thiết hoặc họ khơng cĩ thời gian. Điều này chứng tỏ Ban giám đốc tuy cĩ quan tâm đến cơng tác đào tạo nhưng chưa thực sự quyết tâm để thực hiện. Khơng thể để tình trạng kế hoạch đào tạo khơng thực hiện được khơng phải do thiếu kinh phí mà chỉ do thiếu tinh thần hợp tác nhân viên. Đồng thời Cơng ty cũng
nên áp dụng hình thức đào tạo định hướng, đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mới dễ thích nghi với mơi trường làm việc và tạo hiệu quả tốt hơn.
3.2.4 Đánh giá thành tích cơng tác:
Ngồi tiền lương hàng tháng của nhân viên thì phần tiền thưởng cuối năm là nguồn động viên, cổ vũ giúp nhân viên nổ lực hồn thành cơng tác và tiền thưởng này tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích cơng tác trước đĩ của từng nhân viên. Việc bình bầu thành tích cơng tác được san bằng, đồng đều cho mọi nhân viên trong cơng ty là một sai lầm vơ cùng to lớn. Nĩ khơng những khơng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn mà cịn được xem là một sự bất cơng trong cơng ty.
3.2.5 Hệ thống lƣơng bổng phúc lợi:
Để hệ thống lương bổng trong cơng ty thực sự là địn bẫy thúc đẩy nhân viên làm việc đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng cơng tác để mang lại lợi nhuận cho cơng ty thì hệ thống lương bổng này cần phải được xem xét điều chỉnh cho hợp lý, khơng nên cĩ sự vơ lý hoặc khoảng cách lương bổng quá xa. Hệ thống lương bổng trong cơng ty cần phải thiết lập cho được các khung lương, bậc lương cho từng vị trí trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá từng vị trí chức danh trong cơng ty. Cĩ như vậy mới hệ thống hĩa được lương bổng trong cơng ty.
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TNHH MTV TIN HỌC TM & DV SĨNG BIỂN
Sau khi phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại Cơng ty Sĩng Biển, thấy rõ những mặt non kém, hay những nhược điểm mà nếu khắc phục được, sẽ cĩ khả năng giúp cơng ty phát huy và tận dụng được tối đa nguồn nhân lực. Từ đĩ, cơng việc kinh doanh của cơng ty sẽ tốt hơn lên, như thế hẳn nhiên sẽ tăng thêm lợi nhuận cho cơng ty, tăng thêm thu nhập cho người lao động và cơng ty sẽ cĩ nhiều đĩng gĩp hơn cho Nhà nước, cho xã hội. Sau đây là một số giải pháp:
4.1 Hoạch định và tổ chức phân tích cơng việc tại cơng ty:
Điều trước tiên mà cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cần phải quan tâm đĩ là cơng tác hoạch định nguồn nhân lực. Vai trị của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nĩ giúp cơng ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vì thế phịng hành chính – nhân sự cần phải tiến hành cơng việc này một cách cĩ hệ thống nhằm dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực cho cơng ty trong tương lai.
Cĩ làm tốt cơng tác hoạch định nguồn nhân lực thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt trong cơng ty, giúp cơng ty hồn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thơng qua nguồn nhân lực của mình.
Phân tích cơng việc là quá trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải cĩ để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích cơng việc là một chức năng cơ bản của cơng tác quản trị nguồn nhân lực và là nguồn gốc của sự phân cơng lao động hợp lý, làm việc cĩ hiệu quả. Tuy nhiên, hiện nay cơng ty Sĩng Biển chưa cĩ một hệ thống chính thức phân tích cơng việc. Do vậy, cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cần phải cĩ một hệ thống phân tích cơng
việc để tiến hành quản trị nguồn nhân lực một cách cĩ hiệu quả hơn thơng qua 6 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc. Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản sẵn cĩ.
Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích cơng việc. Bước 4: Thu thập thơng tin phân tích cơng việc.
Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thơng tin.
Bước 6: Xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.
4.2 Bố trí lại nhân viên tại một số phịng ban: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với phịng Hành chính – Nhân sự: Do quy mơ hoạt động chỉ ở dạng vừa và nhỏ nên cơng ty khơng tách bộ phận hành chánh quản trị và tổ chức nhân sự ra thành hai bộ phận riêng biệt mà gộp chung lại. Hiện tại, phịng hành chính đảm nhiệm và chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ nhân sự của tồn Cơng ty, thực hiện cơng tác thi đua khen thưởng, lao động tiền lương, bảo hiểm, gia hạn hợp đồng lao động… Do vậy cơng việc gần như quá tải, đặc biệt là vào các thời điểm giữa năm và cuối năm vì đây là các thời điểm xét thi đua khen thưởng và ký lại hợp đồng lao động mới. Cơng ty cần xem xét và bố trí thêm nhân viên nghiệp vụ nữa để giảm tải cơng việc cho các nhân viên khác, đồng thời cĩ thể làm tốt cơng tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc như nêu trên.
Đối với phịng Kế tốn: Tuy hiện tại chưa cần tuyển thêm người nhưng cơng ty nên xem xét để làm việc với một ngân hàng cĩ uy tín trong thành phố để áp dụng hình thức trả lương qua thẻ ATM nhằm giảm tải cơng việc cho bộ phận kế tốn hàng tháng.
4.3 Cơng tác tuyển dụng cần chặt chẽ hơn:
Yếu tố con người là nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơng ty, do đĩ tuyển dụng là quá trình cơng ty tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện cĩ. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tuyển được nhân viên mới cĩ kiến thức, kỹ năng, năng
Để tuyển được nhân viên cĩ chất lượng cao thì Ban giám đốc cơng ty cần lập một hội đồng tuyển dụng. Đây là những người ra quyết định tuyển dụng và chịu trách nhiệm về quyết định này. Hội đồng chỉ tuyển dụng những người đạt tiêu chuẩn do cơng ty đề ra và vượt qua được các cuộc phỏng vấn của hội đồng, khơng tuyển dụng các ứng viên khơng đạt yêu cầu dù quen biết hay giới thiệu của nhân viên.
Soạn thảo bổ sung các chính sách, qui chế về tuyển dụng như: tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc…
Hình 4.1 Quy trình tuyển chọn nhân viên mới
Chấm dứt Hợp đồng thử việc Ký kết hợp đồng chính thức Tiếp nhận hồ sơ và Trắc nghiệm
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Thơng báo tuyển dụng
Nghiên cứu, kiểm tra Hồ sơ
Lập Hội đồng tuyển dụng Trả hồ sơ cho ứng viên hoặc hủy Phỏng vấn, đánh giá chuyên mơn Thử việc Đạt Khơng đạt
Nhu cầu tuyển dụng
4.4 Xem xét cơng tác đào tạo
Ban giám đốc cơng ty rất coi trọng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chi phí cho cơng tác đào tạo tại cơng ty khơng thấp nhưng hiệu quả chỉ đạt mức trung bình. Muốn thực hiện cơng tác đào tạo đạt hiệu quả cao, cơng ty cần đưa ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể và phải kiểm tra thường xuyên từng giai đoạn đào tạo bằng việc trả lời các câu hỏi sau:
Cơng ty cần loại hình đào tạo nào? Ai cần được đào tạo?
Mục tiêu của các khố đào tạo là gì? Làm thế nào tiến hành cơng tác đào tạo? Kết quả đào tạo cĩ tốt khơng?
Làm thế nào để cải tiến quá trình đào tạo?
Song song đĩ cơng ty cần áp dụng hình thức đào tạo định hướng: Đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mau chĩng thích nghi với mơi trường làm việc, hiểu rõ hơn về cơng việc mà mình sắp làm. Khi nhân viên vừa mới được tuyển vào làm, thì cơng ty sẽ cĩ chương trình giới thiệu nhằm giúp những nhân viên mới tìm hiểu về quá trình hình thành của Cơng ty, những chính sách, điều lệ, những sản phẩm và dịch vụ mà cơng ty cung cấp, các khách hàng, đối thủ cạnh tranh của cơng ty. Đồng thời thơng qua những chính sách, quy định và thơng tin các phịng ban cho các nhân viên mới. Như là: muốn thắc mắc về lương bổng thì liên hệ với phịng Kế tốn, hay cĩ những vấn đề khơng rõ về bán hàng thì liên hệ với phịng Kinh doanh, hoặc xin nghỉ phép thì đến phịng Hành chính… Những điều đĩ sẽ giúp họ mau chĩng hịa nhập với mơi trường làm việc, tạo cho họ cảm giác gần gũi và thiện cảm với cơng ty hơn, tránh cảm giác bở ngỡ khi nhận việc, đồng thời sẽ tiết kiệm thời gian, giảm bớt sai lỗi và tạo ra hiệu quả cơng việc tốt hơn.
Cịn một vấn đề mà cơng ty cần lưu ý đĩ là cơng tác đánh giá nhà cung cấp dịch vụ đào tạo. Từ trước đến nay, cơng ty cũng khơng cĩ sự tìm hiểu rõ ràng về các nhà cung cấp này, hoặc thu thập những thơng tin đánh giá từ các học viên. Việc này dẫn đến sự sai lệch cho cơng tác đánh giá sau đào tạo, vì nguyên nhân dẫn đến việc đào tạo
khơng hiệu quả đơi khi cĩ thể là do nhà cung cấp dịch vụ đào chứ khơng phải hồn tồn do học viên. Do đĩ, trong khi lập kế hoạch đạo tạo, cơng ty cần tìm hiểu và lựa chọn các nhà cung cấp uy tín. Đồng thời, sau mỗi khố đào tạo, cơng ty cần thăm dị và thu thập ý kiến của các học viên về phương pháp và hiệu quả đào tạo của nhà cung cấp đĩ. Đây cũng chính là một khâu rất quan trọng nhằm giúp cơng tác đào tạo được hồn thiện hơn và mang đến kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn.
4.5 Một số biện pháp động viên, khích lệ tinh thần nhân viên:
- Cơng ty cần khen thưởng và tuyên dương nhân viên ngay lập tức sau khi họ hồn thành cơng việc xuất sắc chứ khơng nên đợi đến cuối tháng hoặc cuối năm mới tuyên dương một lần. Cần cĩ quy định rõ ràng về mức khen thưởng, hoa hồng như: Khi đạt doanh thu trên 100 triệu thì đạt mức hoa hồng 5%/ tổng doanh thu, cịn dưới 100 triệu thì được 2%/ tổng doanh thu đạt được. Cịn đối các cơng việc khác khơng trực tiếp tạo ra doanh thu, thì tùy vào cơng việc và mức độ quan trọng, cơng ty sẽ đưa ra các mức khen thưởng khác nhau.
- Vào các dịp lễ, sinh nhật nhân viên hay sau khi cơng ty vừa ký được hợp đồng lớn hoặc đạt doanh thu cao thì ngồi thưởng tiền, cơng ty nên tổ chức các bữa tiệc thân mật để các nhân viên cĩ cơ hội thân thiết nhau hơn đồng thời xả stress trong cơng việc. Điều này tạo cho nhân viên cĩ hứng thú để làm việc và làm việc cĩ hiệu quả hơn, cũng chứng tỏ được sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên.
- Hàng năm Cơng ty nên tổ chức các tour du lịch dã ngoại định kỳ để nhân viên cĩ dịp khám phá cũng như đi nghỉ dưỡng sau cơng việc.
- Trong cơng việc: Vào hàng quý, các trưởng phịng và Ban giám đốc nên rà sốt lại các vị trí của nhân viên trong các phịng ban và kiểm tra hiệu quả cơng việc của họ như thế nào để sắp xếp đúng người đúng việc, như vậy mới khai thác được hết thế mạnh của nhân viên để đạt được hiệu quả cơng việc cao nhất. - Tạo mơi trường làm việc thoải mái và an tồn cho nhân viên, khơng nên giám
sát giờ giấc nhân viên quá chặt chẽ, để tránh gây cảm giác khĩ chịu cho nhân viên. Ở bàn làm việc của mỗi người, để nhân viên tự trang trí và thiết kế, cĩ thể
để hình ảnh của con, của người thân thiết hoặc một vài vật dụng mà họ yêu thích để tạo cho họ cĩ cảm giác ấm cúng như ở nhà, ở cơng ty cũng như ở nhà.
- Về mức lương: cơng ty xem xét để tăng lương đều đặn theo định kỳ, cĩ thể tăng khơng nhiều nhưng đều đặn được xem như một hình thức khích lệ nhân viên làm việc tốt.
KIẾN NGHỊ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Qua thời gian ngắn tìm hiểu hoạt động của cơng ty, tơi xin được kiến nghị một số