Lập trường đạo đức kinh doanh tại Johnson & Johnson và Dow Corning
Năm 1982, các nhà quản lý tại Johnson & Johnson, nhà sản xuất nổi tiếng các sản phẩm dược và y tế, đã trải nghiệm qua một cuộc khủng hoảng. Bảy người trong khu vực Chicago đã chết sau khi uống viên nang Tylenol đã được tẩm với xyanua. Các nhà quản lý cấp cao của Johnson & Johnson cần quyết định những gì sẽ làm. FBI khuyên họ khơng hành động bởi vì khả năng các nhà cung cấp Tylenol bên ngồi khu vực Chicago đã làm hỏng rất thấp. Hơn thế nữa, việc thu hồi thuốc lại từ thị trường sẽ làm mấtù chi phí cơng ty hàng triệu đơ la. Tuy nhiên, các nhà quản lý của Johnson & Johnson cĩ suy nghĩ khác nhau. Ngay lập tức họ ra lệnh cho các nhà cung cấp của tất cả các viên nang Tylenol ở thị trường Mỹ phải thu hồi và gửi về cơng ty, một biện pháp mà chi phí cuối cùng trên 150 triệu đơ la.
Năm 1992, các nhà quản lý tại Dow corning, một cơng ty dược phẩm lớn đã đi tiên phong trong việc phát triển mơ cấy ngực silicon, nhận được tin tức đáng lo ngại. Một số lượng báo cáo tăng dần từ các bác sĩ trên khắp các tiểu bang thống nhất chỉ ra rằng rất nhiều phụ nữ được nhận mơ cấy ghép vú silicon Dow corning đã trải qua vấn đề sức khỏe khác nhau, từ mệt mỏi đến ung thư và viêm khớp do vỡ mơ cấy. Các nhà quản lý của Dow corning tin rằng các bằng chứng sẵn cĩ đã khơng chứng minh rằng chất lỏng bị rị rỉ từ cấy ghép là nguyên nhân gây ra các vấn đề sức khỏe. Tuy nhiên, một vài tháng sau đĩ, Chủ tịch của Dow corning, Keich Mekennon, thơng báo rằng cơng ty đã ngừng hoạt động kinh doanh cấy ghép vú và đĩng cửa nhà máy sản xuất ra chúng.
Thoạt nhìn, điều đĩù xem ra là mục tiêu của nhà quản lý ở cả hai cơng ty là để bảo vệ khách hàng của họ và rằng cả hai cơng ty hành xử rất cĩ trách nhiệm. Tuy nhiên, đây khơng phải là nguyên nhân. Chẳng bao lâu sau, Dow Corning đã rút khỏi kinh doanh mơ cấy ghép, nĩ trở nên nổi tiếng vì một kỹ sư Dow Corning đã đặt câu hỏi về sự an tồn của cấy ghép vú silicon vào đầu 1976. Năm 1977, người kỹ sư đã gửi đến các nhà quản lý một bản ghi nhớ tĩm tắt kết quả nghiên cứu của bốn bác sĩ, họ báo cáo rằng 52 trong số 400 thủ tục cấy ghép đã dẫn đến vỡ mơ cấy. Đáp lại chỉ lệnh của tịa án, rốt cuộc cơng ty cũng đã phát hành bản ghi nhớ này, cùng với hàng trăm trang khác trong tài liệu nội bộ. Những người phụ nữ đệ trình hàng trăm đơn kiện cáo chống lại Dow Corning vì cho rằng họ đã cố ý bán một sản phẩm cĩ khiếm khuyết. Các luật sư đã buộc tội Dow Corning cố tình lừa dối cơng chúng và phụ nữ đã cấy ghép gây ra vấn đề y khoa, thơng tin sai lệch nhằm bảo vệ lợi ích của cơng ty.
Hành vi của các nhà quản lý Dow Corning đối với nhiều người dường như là vì danh tiếng, về phía Dow Corning đã cơng bố rộng rãi phương pháp phát triển nhận thức đạo đức của mình, nĩ theo dõi hành vi của các nhà khoa học và quản lýù. Cứ mỗi ba năm, sáu người trong số các nhà quản lý hàng đầu cĩ bổn phận phải kiểm tra mỗi một bộ phận chính của Dow Corning. Các nhà quản lý hàng đầu phải chịu trách nhiệm với những nghi vấn của nhân viên về sai phạm ở cấp độ nào và giúp phát hiện các sai sĩt đạo đức để kịp thời sửa chữa. Kết quả của việc kiểm tra đạo đức này sau đĩ được báo cáo cho Ban giám đốc cơng ty. Rõ ràng, hệ thống đạo đức này đã khơng ngăn chặn các nhà quản lý của Dow Corning hành xử phi đạo đức với khách hàng cĩ liên quan đến sản phẩm cấy ghép ngực của cơng ty.
Johnson & Johnson cũng đã cĩ một phương pháp đạo đức thích hợp. Tại trung tâm của nĩ là một cương lĩnh mơ tả chi tiết lập trường đạo đức của Johnson & Johnson đối với khách hàng, nhân viên, và các nhĩm khác. Tại sao cương lĩnh lãnh đạo của Johnson & Johnson dẫn dắt các nhà quản lý của nĩ hành xử cĩ đạo đức trong khi việc kiểm tra đạo đức ở Dow corning đã bị thất bại?
Một lý do được cho rằng các nhà quản lý của Johnson & Johnson đã tiếp thu lập trường đạo đức của cơng ty. Như vậy, với họ, rõ ràng cương lĩnh là biểu trưng cho các giá trị của cơng ty, và họ thường xuyên theo cương lĩnh khi họ cần ra quyết định nếu điều đĩ cĩ ảnh hưởng đến sức khỏe của khách hàng. Ngược lại tại Dow Corning, nĩ được các nhà quản lý thơng qua bằng các kiến nghị với sự nỗ lực của họ để thăm dị các vấn đề đạo đức và nĩ đã được thực hiện theo các bước thích hợp để đảm bảo hành vi của họ khơng dựa trên sự chỉ trích. Các chuyên gia về đạo đức kinh doanh đồng ý rằng cứ mỗi ba năm mà khơng cĩ một phương pháp tiếp cận mục tiêu thì cuộc bàn thảo với tập thể người lao động khơng là cách thức tốt để phát hiện ra các sai sĩt về đạo đức (các ơng chủ của nhà khoa học trong phịng nghe mối quan tâm hoặc phản đối của cấp dưới).
CÂU HỎI THẢO LUẬN:
1. Tại sao các nhà quản lý của 2 cơng ty cĩ những lập trường đạo đức khác
nhau hướng tới khách hàng của họ?
2. Vạch ra các bước để giám đốc và các nhà quản lý của Dow Corning ngăn