C. Khen thưởng được thực hiện trong các cuộc họp sau:
2.2.2.4 Quản lý lương thưởng/cách đánh giá nhân viên Các cấp bậc trong cơng ty
Các cấp bậc trong cơng ty
Mơ hình cấp bậc trong cơng ty gồm cĩ 5 cấp chính, mỗi cấp cĩ thể cĩ những phân bậc phụ. Bao gồm:
• Cấp nhân viên: gồm 4 bậc (bậc 1, bậc 2, bậc 3 và bậc 4)
• Cấp quản lý 1: thường là các trưởng bộ phận
• Cấp quản lý 2: thường là các giám đốc ngành như khối sản xuất, marketing, tài chính
• Cấp quản lý 3: thường là cấp quản lý vùng như vùng bắc Mỹ, vùng châu âu, vùng nam á
• Cấp quản lý 4: thường là cấp quản lý tồn cầu như chủ tịch, phĩ chủ tịch tập đồn
Mỗi cấp bậc đều cĩ những yêu cầu nhất định về kỹ năng, kinh nghiệm, về những đĩng gĩp cho việc xây dụng tổ chức hay những đĩng gĩp cho cơng việc kinh doanh của cơng ty. Việc tường minh những yêu cầu này cho mọi nhân viên nhằm giúp nhân viên xác định hướng phấn đấu để cĩ thể cĩ cơ hội lên bậc, được thỏa mãn nhu cầu Tự Trọng và Tự Hồn Thiện của nhân viên. Tuy nhiên việc lên bậc cịn phụ thuộc vào một yếu tố rất quan trọng đĩ là do nhu cầu kinh doanh.
Việc nâng bậc dựa vào một số yếu tố:
• Mức độ đĩng gĩp cho cơng việc kinh doanh của cơng ty
• Dựa vào các yếu tố đánh giá năng lực của nhân viên
• Những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ cĩ
• Những đĩng gĩp vào việc xây dựng cho tổ chức, vi dụ như đã huấn luyện những gì, cho ai? …
• Những đĩng gĩp để cải tiến cơng việc …
Hệ thống đánh giá mức độ đĩng gĩp của nhân viên
Mục đích nhằm đánh giá và ghi nhận những đĩng gĩp của nhân viên trong năm vừa qua và những dự định của nhân viên trong những năm tới, thỏa mãn nhu cầu Tự Trọng và Tự Hồn Thiện của nhân viên. Hệ thống này rất quan trọng vì nếu nhân viên tin rằng cơng ty cĩ hệ thống đánh giá nhân viên cơng bằng dựa trên những tiêu chuẩn cĩ thể định lượng được sẽ làm giảm sự bất mãn của nhân viên về lương hay khen thưởng khi họ so sánh một các chủ quan với nhau, cũng như nhân viên biết được cách tập trung phấn đấu để cĩ thể được khen thưởng hay được tăng lương. Hệ thống bao gồm:
Về phía nhân viên: Cuối mỗi năm tài chính mỗi nhân viên sẽ hồn thành W&DP (Work & Development Plan) và thảo luận với người quản lý trực tiếp. Nĩ bao gồm các mục:
a/ Liệt kê và đánh giá những hoạt động trong năm vừa qua.
• Những đĩng gĩp xây dựng tổ chức và cơng việc kinh doanh của cơng ty
• Kết quả của những hoạt động trong năm qua so với mức kế hoạch.
• Những cải tiến, những đĩng gĩp sáng tạo cho cơng ty.
b/ Đưa ra những kế hoạch định làm trong năm mới với sự đồng ý của người quản lý trực tiếp. Mỗi cơng việc phải được lượng hĩa, cĩ thể đo đạc và đánh giá. Nĩi chung các thơng số để đánh giá nên là SMAC (Specific – Measurable – Achievable - Consistent) tức là đặc trưng, cĩ thể đo được, cĩ thể đạt được và thơng số đo và phương pháp đo khơng nên thay đổi, thiếu nhất quán.
c/ Những mong đợi về nghề nghiệp: nhằm mục đích cho người quản lý trực tiếp biết những cơng việc mà mình mong muốn làm trong tương lai. Dựa vào đĩ người quản lý trực tiếp sẽ lên kế hoạch đào tạo và chuyển cơng tác khi cĩ điều kiện. Ví dụ như nhân viên sản xuất muốn được làm những bộ phận khác như bộ phận mua hàng, bộ phận lên kế hoạch sản xuất, phịng kỹ thuật, bộ phận dự án ... để được học hỏi và để cĩ cơ hội nâng bậc. Tuy nhiên việc chuyển cơng tác này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố như: năng lực nhân viên đĩ, khi nhân viên đi họ phải đào tạo để cĩ người thay thế họ trong nhiệm vụ hiện tại để trưởng bộ phận hiện tại cĩ thể cho phép họ đi, trưởng bộ phận mới sau khi phỏng vấn đồng ý nhận, và nhất là do nhu cầu cơng việc...
Về phía người quản lý trực tiếp:
a/ Đánh giá những đĩng gĩp của các nhân viên thuộc cấp và phân loại mức độ đĩng gĩp.
b/ Phân tích những mặt mạnh và yếu của từng nhân viên để cĩ kế hoạch đào tạo thích hợp. Về kỹ năng nĩ cĩ thể là những mặt như : chuyên mơn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc với người khác ...
c/ Đĩng gĩp cho bảng kế hoạch hoạt động và hướng phát triển nghề nghiệp tương lai của nhân viên thuộc cấp.
d/ Đề nghị nâng bậc hay nâng lương khi nhân viên thuộc cấp đạt những yêu cầu do cơng ty đề ra.
Sau khi đánh giá, điểm tổng kết (rating) của một nhân viên sẽ đến từ 3 nguồn:
• Do thành tích cá nhân trong năm qua : chiếm khoảng 50%
• Do thành tích của bộ phận mà nhân viên đĩ thuộc về : chiếm khoảng 30%
Dùng điểm này để đánh giá khơng chỉ các nhân viên trong bộ phận với nhau mà cịn cĩ thể so sánh nhân viên của bộ phận này với bộ phận khác. Điều này giúp cho phân bổ nâng bậc và nâng lượng trong tồn cơng ty được cơng bằng hơn. Việc nâng bậc và tăng lương khơng chỉ là sự ghi nhận những đĩng gĩp của nhân viên trong năm qua mà cịn là cách để nhân viên thỏa mãn hơn với nhu cầu về tiền lương của mình.
Sơ lược cách thức trả lương
Cơng ty luơn ghi nhận sự đĩng gĩp của nhân viên và đền bù sự đĩng gĩp đĩ một cách tương xứng theo 3 mục đích sau:
• Mức đền bù rất cạnh tranh trên thị trường lao động: thơng qua lương cơ bản và chương trình phúc lợi, cơng ty luơn đền bù bằng hoặc vượt hơn khi so sánh với những cơng ty hàng đầu khác.
• Các giải thưởng đặc biệt: dành cho những nhân viên đĩng gĩp rất lớn cho sự thành cơng của cơng ty trên thương trường.
• Trở thành cổ đơng của cơng ty: Thơng qua chương trình ưu đãi đặc biệt.
Nguyên tắc trả lương của cơng ty bao gồm:
• Cơng bằng: Cơng ty trả lương nhân viên một cách cơng bằng, quan tâm đủ đến phúc lợi cho từng cá nhân.
• Đánh giá nhân viên thơng qua những đĩng gĩp cĩ hiệu quả của họ cho cơng ty: Cơng ty khuyến khích và tưởng thưởng những cá nhân cĩ những thành tích vượt trội, khả năng vượt khĩ và luơn trong nhĩm dẫn đầu.
• Do nhu cầu kinh doanh của cơng ty: Cơng ty xây dựng kế hoạch trả lương phù hợp nhằm hỗ trợ cho cơng ty đạt được những mục đích và mục tiêu của mình.
Việc tường minh chính sách trả lương của cơng ty với nhân viên nhằm giúp cơng ty thu hút, khuyến khích cũng như giữ lại những nhân viên cĩ năng lực để giúp đỡ cho sự phát triển của cơng ty.
Cĩ hiểu về hệ thống trả lương Cảm nhận khi nhận lương Rất rõ Khá rõ Khơng rõ Khơng biết Rất cơng bằng 21% 11% 3% 5% Khá cơng bằng 51% 61% 47% 31% Khơng cơng bằng 23% 25% 41% 41% Rất khơng cơng bằng 5% 2% 9% 23%
Bảng 2. 5: Đánh giá mức độ hài lịng về mức lương nhận được với mức độ hiểu biết về cách thức trả lương Nguồn: Salary Performance Rating System
Hệ thống trả lương của cơng ty được xây dựng trên cơ sở:
• Mức lương phải rất cạnh tranh trên thị trường lao động: trong đĩ mức lương của nhân viên sẽ dựa vào mức lương của những cơng ty hàng đầu khác, cũng như khả năng thăng tiến của nhân viên trong cơng ty.
• Mức lương sẽ dựa vào khả năng đĩng gĩp của nhân viên: mức trả lương cũng như việc tăng lương của nhân viên sẽ là khác nhau dựa theo khả năng đĩng gĩp của nhân viên đĩ cho cơng việc của cơng ty.
Bảng 2.6 Mơ hình trả lương của cơng ty P&G Nguồn: Global Compensation System Manual
CƠNG VIỆC VIỆC Giá trị trên thị trường Khoảng lương Đường cong tăng lương NHÂN VIÊN Mức độ đĩng gĩp Kinh nghiệm Kế hoạch tăng lương
Cách xây dựng mức lương cạnh tranh trên thị trường lao động:
Việc so sánh mức lương trả nhân viên trong cơng ty với mức lương mà người lao động tương đương được trả bên ngồi thị trường rất quan trọng. Nhân viên luơn so sánh thu nhập của họ khơng chỉ giữa nhân viên trong cơng ty với nhau mà họ cịn so sánh giữa họ với nhân viên trong cơng ty khác. Sự chênh lệch quá nhiều giữa mức lương mà họ được trả cho cơng việc họ làm so với bên ngồi cĩ thể gây bất mãn vì sự thiếu Tơn Trọng đối với khả năng và thành quả mà họ đĩng gĩp cho cơng ty. Do vậy, cơ sở để xây dựng mức lương một cách cĩ cạnh tranh trên thị trường là điều rất quan trọng. Trước tiên cơng tyï chia cơng việc thành những việc đặc trưng, sau đĩ đánh giá mức độ mà mỗi cơng việc đĩ yêu cầu thơng qua những yếu tố chính (kỹ năng giải quyết vấn đề, kinh nghiệm, khả năng lãnh đạo…), sau đĩ so sánh kết quả thu được với những cơng ty hàng đầu khác. Cơng tyï cĩ thể tự làm hay tham gia chung với những cơng ty hàng đầu khác để khảo sát nhằm xác định tổng lượng tiền được trả trong thị trường lao động. Thơng qua thơng tin thu được cơng tyï thành lập khoảng lương thích hợp cho từng loại cơng việc. Việc khảo sát này sẽ được thực hiện định kỳ nhằm:
• Đảm bảo mức lương cơng tyï trả cho nhân viên trong hiện tại cĩ sức cạnh tranh .
• Cĩ kế hoạch kịp thời để giữ nhân viên cĩ năng lực và rất cần thiết cho hoạt động của cơng ty ở lại.
• Dự kiến mức biến động lương trong tương lai.
Khoảng lương là khoảng tiền phải trả cho loại hình cơng việc nào đĩ từ tối thiểu đến tối đa, mục đích cho biết khoảng lương sẽ phải trả cho một nhĩm người cĩ cùng loại hình cơng việc, cùng cấp bậc. Tuy nhiên nĩ khơng cĩ xác định mức lương của mỗi cá nhân nhĩm đĩ là bao nhiêu trong khoảng lương đĩ. Để xác định mức lương mỗi cá nhân người ta dùng yếu tố mức độ thể hiện của cá nhân đĩ trong cơng việc cũng như số năm kinh nghiệm của cá nhân trong cơng việc đĩ.
Mức độ đĩng gĩp của nhân viên được xây dựng dựa vào mơ hình đường cong học hỏi (cĩ độ dốc lớn vào lúc đầu và bằng khơng sau đĩ). Điều này cĩ nghĩa là một cá nhân trong một cơng việc cụ thể nào đĩ sẽ học hỏi và khả năng đĩng gĩp
0.0%10.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Số năm kinh ngiệm
% K ho ản g lư ơn g Rating1 Rating2 Rating3 Mức cao nhất Mức thấp nhất
Hình 2.7 Đường cong tăng lương Nguồn: Salary Performance Rating System
của cá nhân đĩ trong cơng việc cụ thể đĩ sẽ rất nhanh trong những năm đầu, những năm sau đĩ mức độ học hỏi sẽ giảm dần (giả sử rằng cá nhân đĩ vẫn duy trì mức độ đĩng gĩp của mình cho cơng việc).
Mức độ đĩng gĩp của mỗi nhân viên trong cơng việc sẽ được xem xét hàng năm và được chia làm 3 mức độ 1, 2, 3 và được phân bổ như sau:
Mức độ (Rating) Được phân bổ
1 20%
2 65%
Tại điểm mà lượng học hỏi khơng tăng theo thời gian sẽ tùy thuộc vào từng cơng việc cụ thể. Cơng ty thường phân làm ba loại: 3-5 năm, 5-8 năm, 8-12 năm.
Nhận xét mơ hình trả lương của cơng ty Thuận lợi
• Xét về tổng thể, Cơng ty cĩ những giá trị căn bản và nguyên tắc hoạt động dựa trên sự tơn trọng vào khả năng của nhân viên, cơng ty tin rằng nhân viên trong cơng ty luơn mong muốn được Tơn Trọng khả năng của họ và mong muốn được Hồn Thiện các kỹ năng của mình. Do vậy nĩ khá phù hợp mơ hình trả lương này.
• Cơng ty cĩ hệ thống quản lý nhân sự đủ mạnh để duy trì và kiểm sốt hoạch định chương trình lương bổng cho tồn bộ nhân viên, giúp cơng ty vừa xây dựng mức lương cạnh tranh so với bên ngồi, vừa phù hợp vơí tình hình phát triển kinh doanh của cơng ty.
• Cơng ty cĩ đủ ngân sách để lấy những thơng tin cần thiết từ thị trường lao động cũng như khuynh hướng phát triển của một thị trường để cĩ thể hoạch định ngân sách trả lương tương đối chính xác. Điều này sẽ làm nhân viên cảm thấy được Tơn Trọng khi so sánh thu nhật của họ với bên ngồi cơng ty.
• Tất cả tiến trình lên kế hoạch lương cho nhân viên cĩ thể thực hiện trên mạng. Và do vậy cơng việc quản lý lương đã được giao trực tiếp xuống cho các nhà quản lý bộ phận, phịng nhân sự chỉ ở dạng tư vấn. Quản lý trả lương sẽ chỉ cần một người cho cả khu vực.
• Việc quản lý lương thơng qua hệ thống SAP sẽ giúp cho các nhà quản trị rút ra những thơng tin hữu ích cho cơng tác quản lý cũng như hoạch định ngân quỹ trả lương cho những năm sau được chính xác hơn.
• Việc triển khai hệ thống SAP sẽ giảm bớt cơng việc phải làm cho bộ phận nhân sự.
Với cách so sánh mức trả lương trong cơng ty với mơ trường bên ngồi giúp cơng ty và người lao động an tâm rằng mức lương đã được trả cạnh tranh. Thể hiện sự Tơn Trọng và khả năng và những đĩng gĩp của nhân viên cho cơng việc kinh doanh của cơng ty. Và cơng ty tin rằng với mức lương cạnh tranh này, cơng ty sẽ thỏa mãn được nhu cầu về mức lương hợp lý trong cơng ty: nhu cầu Thể Lý và An Tồn
Khĩ khăn
• Chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng như các dịch vụ cơng nghệ thơng tin, trang thiết bị để cĩ thể tận dụng được tiện ích từ cơng nghệ thơng tin đem lại khơng nhỏ.
• Việc trả lương theo đường cong tăng lương sẽ giúp nhân viên tăng lương cao trong những năm đầu. Nhưng sẽ cĩ những nhân viên khơng cĩ khả năng thăng tiến để nâng bậc. Do vậy sau 3 đến 5 năm, lương họ sẽ khơng tăng đáng kể so với trước đây khiến nhân viên đĩ khơng hài lịng.
• Việc trả theo cách tăng nhanh trong những năm đầu sẽ cĩ bất lợi tiềm tàng khi giá lao động trên thị trường bất ngờ giảm một cách đáng kể, và cơng ty rất khĩ để mà giảm lương của nhân viên. Vơ hình chung làm tăng biến phí so với những cơng ty khác.
• Mơ hình phù hợp hơn với nhân viên cĩ khát vọng chiến thắng, muốn được học hỏi, được vươn lên để khẳng định mình. Tuy nhiên, đối với tình hình ở Việt nam, khi đầu tư sản xuất, chọn lựa phương án đầu tư cĩ nhiều cơng việc làm bằng tay chân thì đơi khi chi phí rẻ hơn nhiều so với đầu tư tự động hĩa. Số lượng cơng nhân tăng cao, đa phần an phận, khĩ vạch ra hướng phấn đấu, do vậy việc áp dụng theo mơ hình tăng lương theo đường
cong học hỏi chỉ làm tăng cơng việc vơ ích cho người quản lý trực tiếp vì tính hiệu quả khơng cao.
• Để áp dụng mơ hình, cơng ty phải tường minh tiêu chuẩn để phấn đấu, phải cĩ những hỗ trợ như đào tạo và huấn luyện những kỹ năng, kiến thức kèm theo. Tuy nhiên, nếu đào tạo và huấn luyện khơng hợp lý, khơng đúng người, đúng thời điểm và khơng do yêu cầu của cơng việc kinh doanh thì sẽ làm tăng gánh nặng chi phí đào tạo. Một số người được đào tạo nhưng nếu khơng được sử dụng sẽ rất dễ dàng từ bỏ cơng ty để qua làm những cơng ty khác với lý do như vừa được lương cao hơn, đồng thời cĩ thể áp dụng những điều mình học vào mơi trường mới để cĩ cơ hội khẳng định mình.