Báo cáo COSO 1992 đưa ra hai bộ công cụ chính: Đánh giá tổng thể và đánh giá các phần hành. Chúng tôi sử dụng cả hai bộ công cụ này.
-Đánh giá tổng theå (Phụ lục 1) - Các nội dung chính bao gồm:
+ Câu hỏi: COSO đề ra các câu hỏi tìm hiểu về KSNB ở doanh nghiệp.
+ Nhận xét: Đánh giá các yếu tố của doanh nghiệp bằng bộ công cụ của COSO.
+ Giải thích: Giải thích về những nhận xét trên.
-Đánh giá phần hành (Phụ lục 2) - Các nội dung chính bao gồm:
+ Mục tiêu: Các mục tiêu được đề ra của COSO. + Phân loại mục tiêu liên quan.
+ Rủi ro: Những rủi ro đe dọa các mục tiêu trên.
+ Khả năng xảy ra: Đánh giá khả năng xảy ra rủi ro trên ở doanh nghiệp khảo sát
+ Hoạt động kiểm soát: Các hoạt động kiểm soát hiện có của doanh nghiệp.
+ Đánh giá và kết luận: Đánh giá những thủ tục kiểm soát của doanh nghiệp có khả năng ngăn chận hay giảm thiểu rủi ro không.
Formatted: Font: 13 pt, Underline,
Font color: Black
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 7.1 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt, Tabs: Not at 18 pt
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 7.1 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt, Tabs: Not at 18 pt
Meinan sản xuất theo đơn đặt hàng với lượng khách hàng rất ít nên việc quan tâm hàng đầu là chất lượng sản phẩm và giao hàng đúng hạn. Do đặc điểm đó, luận văn sẽ đi vào khảo sát hai chu trình chính của Meinan là hoạt động mua hàng và sản xuất hàng hóa.
2.1.2. Đánh giá thực trạng KSNB
2.1.2.1. Đánh giá tổng thể theo các yếu tố KSNB
Toàn bộ kết quả khảo sát được trình bày ở Phụ lục 1, dưới đây là những điểm chính rút ra từ các kết quả trên nhằm làm cơ sở cho việc đánh giá và đưa ra giải pháp hoàn thiện. Các chú thích về số tham chiếu sau mỗi nhận xét nhằm giúp người đọc nhanh chóng tìm thấy nội dung tương ứng trong Phụ lục.
a) Môi trường kiểm soát
- Triết lý quản lý và phong cách điều hành:Nhà quản lý rất thận trọng trong
các quyết định kinh doanh; quan tâm đến thông tin trên báo cáo tài chính là một sự hỗ trợ tích cực cho hệ thống KSNB hữu hiệu. Tuy nhiên, Tổng giám đốc doanh nghiệp chỉ trao đổi trực tiếp các vấn đề với người được ủy quyền điều hành doanh nghiệp là Phó tổng giám đốc (Phụ lục 1 -A.I.4) - làm ảnh hưởng đến mục tiêu của KSNB.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức tập quyền, phù hợp với quy mô doanh nghiệp
vừa và nhỏ (Bảng II.2).
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 17.85 pt, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: a, b, c, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt
Bảng II.2: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MEINAN (VIỆT
NAM)
- Nhiệm vụ, trách nhiệm của từng bộ phận sẽ được trình bày ở phần
Phụ lục 3
Tuy nhiên, không bổ nhiệm chức danh cụ thể trong cơ cấu tổ chức (Phụ lục 1- A.II.1) và trao quyền điều hành cho người thiếu kiến thức và thiếu kinh nghiệm về quản lý (Phụ lục 1-A.II.3) đã gây ra không ít khó khăn cho doanh nghiệp trong việc truyền đạt thông tin, thực hiện các hoạt động kiểm soát và ra các quyết định quan trọng cho doanh nghiệp.
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc
Hành chính nhân sự Tài chính kế toán Trưởng bộ phận sản xuất Kế toán trưởng
Kiểm tra sản phẩm
Quản lý chất lượng Quản lý sản xuất
Quản lý kho công cụ dụng cụ Quản lý kho nguyên vật liệu Chuyền sản xuất 1 Chuyền sản xuất 2 Chuyền sản xuất 3
Formatted: Underline, Font color:
Black
Formatted: Font: 13 pt, Underline,
Font color: Black
Formatted: Underline, Font color:
Black
Formatted: Font: 13 pt, Underline,
Font color: Black
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 14.2 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt, Tabs: Not at 18 pt
- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm không rõ ràng (Phụ lục 1-A.III.1) khi có sai sót sẽ không thể quy trách nhiệm cho một cá nhân nào. Đồng thời, các hoạt động kiểm tra chéo không thực hiện được. Ngoài ra, sự mất cân đối giữa số lượng nhân sự và công việc hoàn thành dẫn đến áp lực công việc cao đối với nhân viên.
- Năng lực của đội ngũ nhân viên: Khi tuyển dụng nhân sự, Meinan không chú
trọng đến năng lực chuyên môn mà chỉ quan tâm đến khả năng làm việc và độ nhạy bén của nhân viên. Theo quan điểm của nhà quản lý công ty, năng lực chuyên môn sẽ được hình thành qua học hỏi và sự thành thạo trong quá trình làm việc. Điều này chỉ phù hợp cho nhân viên ở một số bộ phận. Một số vị trí đòi hỏi sự am hiểu công việc, có năng lực chuyên môn được đào tạo. Chẳng hạn như, tuyển nhân viên kế toán đòi hỏi phải có một trình độ hiểu biết cơ bản về kế toán… Vì thế Meinan cần phải thay đổi yêu cầu tuyển dụng, đề ra yêu cầu tuyển dụng cụ thể cho từng bộ phận để có thể chọn lựa được
những nhân viên phù hợp.
- Chính sách nhân sự: Hoạt động tuyển dụng, quản lý và huấn luyện nhân sự
hiện tại ở doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu phát triển đội ngũ nhân viên và phát triển hệ thống KSNB.
Bên cạnh những ưu điểm nổi bật đó, hệ thống KSNB vẫn tồn tại những mặt hạn chế như là: Những đánh giá về quá trình làm việc của nhân viên hoàn toàn không dựa vào những quy định chung mà chỉ do ý kiến cá nhân của người quản lý (Phụ lục 1-A.V.2 và A.V.6). Điều này gây ra những sai lệch khi người quản lý không công bằng trong đối xử với nhân viên dưới quyền dẫn
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 14.2 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt, Tabs: Not at 18 pt
Formatted: Underline, Font color:
Black
Formatted: Font: 13 pt, Underline,
đến thái độ làm việc của nhân viên không nghiêm túc, mang lại kết quả không tốt.
- Sự liêm chính và giá trị đạo đức: Nhà quản lý mạnh dạn áp dụng các biện
pháp kỷ luật để răn đe và ngăn chận những hành vi vi phạm về đạo đức khi được phát hiện. Tuy nhiên, Meinan chưa đề ra những quy định cụ thể về vi phạm giá trị đạo đức. Đối với các mối quan hệ với nhân viên, Meinan thường bỏ qua những đề nghị liên quan đến quyền lợi của họ (Phụ lục 1-A.VI.3). Những nỗ lực, cố gắng của nhân viên không được bù đắp thỏa đáng, những vi phạm không được phát hiện và trừng trị đích đáng sẽ làm cho bầu nhiệt huyết của nhân viên đối với doanh nghiệp giảm xuống rất nhiều. Điều này dễ dẫn đến sự thông đồng giữa các nhân viên (Phụ lục 1-A.VI.6) và ảnh hưởng đến mục tiêu của hệ thống KSNB.
- Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Doanh nghiệp không có Ủy ban kiểm
toán. Ban giám đốc là thành viên của Hội đồng quản trị, là những nhà quản lý không được đào tạo chuyên môn, quản lý theo kinh nghiệm gia đình là chính (Phụ lục 1-A.VII.3). Meinan không tổ chức họp định kỳ đối với nhân viên có trách nhiệm về tài chính của doanh nghiệp (Phụ lục 1-A.VII.4). Số lượng nhân viên thiếu hụt (Phụ lục 1-A.VII.5) dẫn đến tình trạng Ban giám đốc không nắm rõ tình hình cụ thể ở doanh nghiệp một cách đầy đủ và chính xác; không phát hiện những mặt mạnh cần phát huy và nhược điểm cần cải tiến ở từng bộ phận.
b) Đánh giá rủi ro
- Mục tiêu của toàn doanh nghiệp: Mục tiêu của toàn doanh nghiệp chỉ được
phổ biến giữa các thành viên của Hội đồng quản trị. Kế hoạch được thiết lập không đảm bảo nguồn tài nguyên để đạt mục tiêu (Phụ lục 1-B.I.3). Cụ thể,
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 14.2 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt, Tabs: Not at 18 pt
mục tiêu phát triển doanh nghiệp toàn cầu nhưng thiếu hụt lượng nhân sự điều hành và quản lý doanh nghiệp.
- Mục tiêu ở từng bộ phận: Meinan chỉ chú trọng đến sản xuất. Ở bộ phận sản
xuất, các chương trình được đề ra luôn có sự giám sát để xử lý kịp thời như là chương trình đạt chứng nhận ISO về chất lượng, môi trường (Phụ lục 1-B.II.6). Các bộ phận khác luôn hỗ trợ tích cực để đạt được các chương trình đề ra.
- Nhận biết rủi ro: Lượng khách hàng của Meinan rất ít, rủi ro kinh doanh rất
lớn nếu khách hàng này có khó khăn về tài chính (Phụ lục 1-B.III.1). Nguồn vốn mở rộng kinh doanh của Meinan chủ yếu là nguồn vốn vay (Phụ lục 1- B.III.2) qua công ty mẹ. Nhà cung cấp của Meinan chủ yếu là công ty mẹ. Việc đối chiếu giá cả hàng hóa nhập từ công ty mẹ rất phức tạp và gây khó khăn cho việc đạt mục tiêu của hệ thống KSNB.
- Kiểm soát rủi ro khi môi trường kinh doanh thay đổi: Môi trường kinh doanh
đang không ngừng được cải thiện theo hướng ngày càng thông thoáng hơn cả về mọi lĩnh vực như là môi trường kinh tế, công nghệ thông tin, luật pháp…. Sự thay đổi này quả là khó khăn nhiều cho các nhà đầu tư nước ngoài. Chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu sự nắm bắt và kiểm soát những thay đổi ở Meinan như thế nào, qua phần trình bày dưới đây:
Meinan luôn tạo cơ hội cho nhân viên nắm bắt những thay đổi về luật pháp ở Việt Nam bằng cách tham dự các buổi hội thảo, tập huấn của công ty kiểm toán, cơ quan thuế hoặc những tổ chức khác. Meinan luôn phổ biến những nội quy, quy trình mới đến nhân viên có nhiệm vụ liên quan. Bên cạnh đó, Ban giám đốc thường xuyên tham quan nhà xưởng, quy trình công nghệ của khách hàng, nhà cung ứng để nắm những công nghệ mới, kỹ thuật mới (nếu có).
Bên cạnh những ưu điểm đó, Meinan còn những tồn tại cần thay đổi. Hệ thống thông tin ở Meinan rất yếu. Mọi hoạt động quản lý dữ liệu đều không dựa vào bất cứ phần mềm nào. Điều này gây khó khăn cho nhân viên trong việc quản lý khi doanh nghiệp mở rộng kinh doanh.
c) Thông tin và truyền thông
- Thông tin: Khả năng thu thập thông tin từ khách hàng và nhà cung cấp của
Meinan rất tốt nhờ vào mối quan hệ của Ban giám đốc (Phụ lục 1-D.I.1). Meinan luôn tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận với những thay đổi của pháp luật. Tuy nhiên, cùng một thông tin nhưng khả năng và mức độ am hiểu thông tin tùy thuộc vào quan điểm của mỗi người, tùy thuộc bộ phận công tác của người nhận thông tin. Điều này dẫn đến tình trạng thông tin thu thập được không được phổ biến nếu người nhận thông tin đánh giá là không quan trọng hoặc sơ suất trong việc truyền đạt thông tin. Chẳng hạn như, khách hàng bàn bạc và thống nhất với Ban giám đốc thay đổi nhỏ về kỹ thuật của sản phẩm nhưng thông tin này không được truyền đạt đến bộ phận sản xuất và kiểm tra chất lượng dẫn đến kết quả sản phẩm làm ra không phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Ngoài ra, cơ chế để nhận biết và sắp xếp thông tin theo một thứ tự ưu tiên hiện vẫn chưa được thiết lập ở Meinan. Khi có phát sinh những trường hợp phải lựa chọn, Ban giám đốc hoàn toàn tự đánh giá và chọn lựa theo ý kiến cá nhân của mình.
- Truyền thông: Hiện tại, Meinan không có các phương tiện truyền thông chính
thức (Phụ lục 2-D.II.1). Qua các kênh truyền thông không chính thức, nhân viên vẫn có thể hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm và sự ảnh hưởng công việc giữa các bộ phận. Điều này chứng tỏ khả năng truyền đạt và tiếp thu của
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 17.85 pt, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: a, b, c, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt
nhân viên rất tốt. Tuy nhiên, truyền thông không chính thức chỉ hiệu quả đối với những thông tin cơ bản và chủ yếu là thông tin truyền đạt từ trên xuống. Những phản hồi, ý kiến nhân viên hoặc những đề xuất cải tiến thích hợp sẽ không được tiếp nhận một cách đầy đủ và khoa học.
2.1.2.2. Đánh giá KSNB trong các chu trình nghiệp vụ chủ yếu
Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Meinan là mua hàng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Kết quả khảo sát hai chu trình mua hàng và sản xuấât theo quy trình COSO được trình bày ở Phụ lục 2, dưới đây là những đánh giá được rút ra từ kết quả khảo sát:
Hoạt động mua hàng
Hoạt động mua hàng được mô tả ở bảng II.3 - Lưu đồ hoạt động mua hàng, giữ một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Meinan, tổng giá trị hàng mua trong năm 2003 là 448.153,22 USD so với tổng tài sản ngày 31/12/2003 là 2.320.916,51 USD.
Chọn lựa nhà cung cấp
Như phần trình bày ở Phụ lục 2-1.1.1, Meinan không trực tiếp mua hàng từ nhà cung cấp mà phải qua công ty mẹ. Tuy rằng các mặt hàng đáp ứng được về tiêu chuẩn kỹ thuật và thời gian giao hàng đúng hạn, Meinan vẫn gặp rất nhiều khó khăn trong việc đối chiếu giá cả hàng hóa. Meinan hiện không kiểm soát được giá cả hàng hóa mua từ công ty mẹ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến môi trường kiểm soát ở doanh nghiệp.
Mua hàng
- Hiện tại, Meinan có ít khách hàng nên việc lập kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng tương đối dễ dàng. Điều này giúp cho Meinan đảm bảo số lượng vật
Formatted: Indent: Left: 0 pt,
Hanging: 17.85 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt
Formatted: Font: 13 pt, Font color:
Black
Formatted: Font: 13 pt, Underline,
Font color: Black
tư cần thiết cho nhu cầu sản xuất luôn được đáp ứng, ngoại trừ một số trường hợp ngoại lệ (Phụ lục 2-1.1.2.3).
- Quy trình đặt hàng ở Meinan do bộ phận quản lý sản xuất đảm nhiệm. Thủ tục kiểm soát của Meinan đối với hoạt động này là chưa hợp lý (Phụ lục 2- 1.1.2.6). Bởi vì bộ phận quản lý sản xuất vừa phát hành vừa lưu trữ đơn đặt hàng, rủi ro sai sót rất cao.
Nhận hàng
Hoạt động nhận hàng của Meinan còn nhiều tồn tại cần cải tiến. Như đã nêu trong Phụ lục 2-1.2.2.1, việc kiểm tra nhận hàng rất sơ sài. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng gian lận, hàng hóa nhận về sai về chủng loại hoặc thiếu về số lượng so với đơn đặt hàng đã thiết lập.
Kho vật tư không được kiểm soát đầy đủ, thủ tục kiểm soát vật tư, thành phẩm xuất kho không được thực hiện nghiêm túc làm ảnh hưởng đến mục tiêu của hệ thống KSNB.
Kết luận: KSNB đối với hoạt động mua hàng ở công ty TNHH Meinan (Việt Nam)
còn rất yếu. Nhân viên có đủ năng lực để thực hiện tốt các thủ tục kiểm soát, nhưng số lượng nhân viên quá ít so với lượng công việc phải hoàn thành. Quy trình kiểm soát yếu kém: thủ tục kiểm soát không đầy đủ và tồn tại nhiều bất hợp lý.
Hoạt động sản xuất:
Hoạt động sản xuất được mô tả ở bảng II.4 - Lưu đồ hoạt động sản xuất.
Quản lý và lập kế hoạch sản xuất
Meinan sản xuất theo đơn đặt hàng. Hiện tại, lượng khách hàng rất ít nên việc theo dõi đơn đặt hàng và lập kế hoạch cho nhu cầu sử dụng vật tư tương đối dễ
dàng. Ban giám đốc luôn quan tâm và hỗ trợ các hoạt động sản xuất đặc biệt về mặt kỹ thuật (Phụ lục 2-2.1.2), điều này giúp cho việc quản lý và vận hành máy móc thiết bị chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, việc thiết lập kế hoạch sản xuất và nhu cầu vật tư chỉ do một cá nhân thực hiện (Phụ lục 2-1.2.1.1) nên không thể tránh