C ỦA Á DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM TRÊN ĐỊA BÀN ẦN THƠ
4.1.1Kỹ thuật phân tích SWOT:
B ảng 8: THỐNG KÊ TRÌNH ĐỘ C-CNV NĂM
4.1.1Kỹ thuật phân tích SWOT:
a) Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chính của công ty: Cơ hội:
Cần Thơ trở thành Thành phố trực thuộc Trung Ương, là vị trí trung tâm về kinh tế, văn hóa, xã hội của ĐBSCL.
Thành phố Cần Thơ có mức tăng trưởng khá cao (13,72% năm 2003). Cơ cấu kinh tế tại Cần Thơ chuyển dịch theo hướng phát triển các lĩnh vực công nghiệp, cơ sở hạ tầng, thương mại, dịch vụ, viễn thông,… đều là những lĩnh vực tiềm năng của thị trường bảo hiểm.
Chính sách đầu tư tại địa phương được đẩy mạnh.
Thu nhập bình quân đầu người tăng lên (58 USD), do đó đảm bảo
được cho những nhu cầu cần thiết trong cuộc sống và có điều kiện quan tâm đến các nhu cầu khác trong đó có nhu cầu bảo đảm an toàn cho cuộc sống.
Trình độ dân trí tăng lên kéo theo đó là ý thức về bảo hiểm trong dân cư cũng phát triển.
Được sự ủng hộ của chính quyền và các cơ quan ban ngành địa phương (đăng kiểm, CSGT, Cục thuế,…).
SVTH: Tưởng Ngọc Quỳnh Giao Trang 66
Có nhiều khách hàng trung thành với thương hiệu Bảo Việt.
Được nâng cấp trở thành Thành phố trực thuộc Trung Ương, Cần Thơ trong tương lai sẽ là nơi “đất lành chim đậu”.
Đe dọa:
Hiện tại cơ cấu kinh tế vẫn còn nặng về nông nghiệp, công nghiệp chưa phát triển, thương mại - dịch vụ - du lịch phát triển chưa tương xứng với vị trí thế mạnh trung tâm.
Chính sách thu hút đầu tư sẽ làm xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh nữa trên thị trường bảo hiểm.
Sự gia tăng của các doanh nghiệp bảo hiểm làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt.
Khách hàng ngày càng khó tính do hoạt động cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm, vì thế để có thể thu hút khách hàng thì phải giảm phí bảo hiểm, gia tăng chi phí quan hệ giao dịch, chăm sóc khách hàng.
Chi phí cho quảng cáo, tuyên truyền, tiếp thị… của các công ty có vốn liên doanh với nước ngoài hoặc 100% vốn nước ngoài thường rất cao.
Chính sách thu hút chất xám với những đãi ngộ cao của các đối thủ
cạnh tranh có tiềm năng về tài chính (thường là các công ty nước ngoài).
Điểm mạnh:
Có nguồn tài chính vững mạnh
Là doanh nghiệp nhà nước hoạt động lâu năm nên uy tín trên thị
trường rất cao.
Sản phẩm ngày càng đa dạng, thỏa mãn được phần lớn nhu cầu của khách hàng.
Có mức phí bảo hiểm phù hợp với thu nhập và mức sống của người dân.
SVTH: Tưởng Ngọc Quỳnh Giao Trang 67
Có mạng lưới phân phối rộng gồm các phòng bảo hiểm khu vực, huyện và hệ thống đại lý phủ kín địa bàn.
Hệ thống quản lý được nâng cao về chất lượng.
Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, năng động, nhiệt tình, và có tinh thần trách nhiệm trong công tác, hoạt động đoàn kết bên cạnh đội ngũ cán bộ lâu năm có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ rộng.
Các hoạt động tuyên truyền quảng cáo và tạo lập quan hệ công chúng luôn thực hiện tốt trong các năm qua.
Điểm yếu: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty chỉ mới tập trung khai thác các dịch vụ truyền thống.
Nghiệp vụ thanh toán và chi trả sau bán hàng vẫn chưa làm hài lòng khách hàng.
Chưa phát triển được đội ngũ tư vấn và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm.
Chưa sử dụng triệt để và hiệu quả mạng lưới đại lý và môi giới ở địa phương.
Đội ngũ bán hàng chưa năng động, còn chạy theo lợi nhuận. Trình độ văn hóa và chuyên môn của CB-CNV chưa đồng đều.
Sự phát triển của Công nghệ thông tin trong công tác quản lý chưa mạnh.
SVTH: Tưởng Ngọc Quỳnh Giao Trang 69
c) Bảng phân loại ưu tiên các chiến lược trong ma trận SWOT:
Để lập được bảng phân loại ưu tiên cho các chiến lược có thể lựa chọn của Ma trận SWOT, ta cần trả lời các câu hỏi sau: Các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng
đối phó với chiến lược này không?, Các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chước chiến lược này không?, Những khó khăn gặp phải khi thực hiện chiến lược này?. Cụ thể ta có bảng sau: S T T Các chiến lược ĐTCT có dễ dàng đối phó ĐTCT có dễ dàng bắt chước Khó khăn khi thực hiện Tổng sốđiểm 1 2 3 4 CL đa dạng hóa tập trung CL phát triển sản phẩm CL phát triển thị trường CL thâm nhập thị trường + CL đào tạo nâng cao
+ CL phát triển hệ thống phân phối
+ CL nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ + CL đa dạng hóa sản phẩm thực hiện 3 3 2 2 2 2 3 1 1 1 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 12 (6*2) 5 4 14 (7*2) 12 (6*2) 6 6
Nhìn vào số điểm trên bảng ta có thể kết luận những chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của công ty là chiến lược đào tạo nâng cao, chiến lược phát triển hệ thống phân phối và chiến lược đa dạng hóa tập trung. Lý do để đưa ra lựa chọn này là vì:
+ Công ty có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược đào tạo nâng cao vì: hiện tại công ty đã có đội ngũ nhân viên hoạt động lâu năm, có kinh nghiệm; Bảo Việt đã thành lập được một Trung tâm đào tạo riêng cho tất cả các công ty thành viên.
SVTH: Tưởng Ngọc Quỳnh Giao Trang 70
+ Điều kiện để thực hiện chiến lược phát triển hệ thống phân phối là công ty đã có một hệ thống phân phối nền tảng, có trình độ, gắn bó với công ty.
+ Trong tương lai Bảo Việt sẽ trở thành tập đoàn tài chính nên chiến lược