1 trưởng phòng phó phòng
2.2.2. Thực trạng tổ chức và quản trị các hoạt độngbán hàng:
* Thực trạng tổ chức và quản trị lực lợng bán hàng:
Qua bảng ta thấy xét theo tuổi tác số lao động trên 30 tuổi là khá cao 250 / 330 ngời năm 2001 và 250 /350 ngời năm 2002 trong khi đó số lao động trẻ tăng từ 80 ngời lên tới 100 ngời, tức là tăng lên 20 ngời nhng xét về tỷ trọng thì lao động dới 30 tuổi chỉ chiếm từ 24,2% đến 28,5% trong tổng số lao động bán hàng. Nhìn chung, số lao động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội đang có xu h- ớng tăng lên cả về số lợng và chất lợng, số lao động trẻ, có trình độ tăng đáng kể. Xu hớng phát triển trong mối quan hệ giữa lao động bán hàng và các lao động khác trong Công ty là phù hợp với loại hình kinh doanh thơng mại trong nền kinh tế nớc ta hiện nay. Nó thể hiện sự nỗ lực trong công tác quản trị nhân sự nói chung và quản trị lực lợng bán hàng nói riêng của Ban Lãnh Đạo Công ty nhằm có đợc đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ có trình độ. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay thì số nhân viên bán hàng trên 30 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao, số ngời có trình độ cao còn hạn chế. Do vậy, Công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể để khắc phục cụ thể nh sau:
- Mục tiêu đối với lực lợng bán:
Vì mục tiêu chung của Công ty là phát triển bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nớc trên thị trờng hiện tại, do địa điểm hoạt động của Công ty là ở thị trờng Hà Nội và trên 20 tỉnh thành lân cận nên Công ty đã đề ra mục tiêu cho lực lợng bán trong thời gian này là: nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng, trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành lân cận để củng cố thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thơng trờng.
đào tạo nhân viên mới, tiến hành tổ chức điều khiển lực lợng bán sao cho đạt đ- ợc năng suất cao, đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty.
- Xác định quy mô lực lợng bán:
Tổng số nhân viên năm 2002 khoảng 680 ngời trong đó có 350 ngời bán hàng. Công ty chủ yếu sử dụng lực lợng sẵn có tại các doanh nghiệp trực thuộc vì quy mô kinh doanh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị trờng là quy mô vừa. Nhng do vẫn áp dụng công nghệ bán hàng theo đúng phơng thức truyền thống, cổ điển nên lực lợng bán hàng khá đông mà hiệu quả cha cao.
- Quy hoạch lực lợng bán:
Nh đã trình bày ở chơng I, có 3 cách thức để quy hoạch lực lợng bán, đó là:
+ Phân bổ lực lợng bán theo khu vực thị trờng mà Công ty theo đuổi. + Quy hoạch lực lợng bán theo kế hoạch.
+ Quy hoạch lực lợng bán hỗn hợp.
Nghiên cứu những u nhợc điểm của từng phơng pháp, Công ty Thực phẩm Hà Nội không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phơng pháp nào. Công ty kết hợp nhiều phơng pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phơng pháp để tạo nên hiệu quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho Công ty và phiền phức cho khách hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến những mặt hàng cao cấp đợc bày bán trong các siêu thị, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trờng Hà Nội. Để thực hiện đợc nhiệm vụ khó khăn này, lực lợng bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội phải đợc quy hoạch linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán có trình độ chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán hàng để có thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau.
Biểu 2. 6: Bảng kết cấu lực lợng lao động trong Công ty Thực Phẩm Hà Nội trong hai năm 2002, 2001
Đơn vị: Ngời
Các chỉ tiêu Năm2001 Năm2002 Chênh lệchSo sánh%
1. Tổng số lao động 650 680 30 4,61
- Nhân viên bán hàng 330 350 20 6,06
- Nhân viên quản lý 220 220 0 0
- Lao động khác 100 110 10 10 2. Nhân viên bán hàng Kết cấu: - Giới tính + Nam 0 0 0 0 + Nữ 330 350 20 6,06 - Tuổi tác + Trên 30 tuổi 250 250 0 0 + Dới 30 tuổi 80 100 20 25 - Trình độ + Đại học 66 70 4 6,06 + Trung cấp 165 185 20 12,12 + Phổ thông 99 95 - 4 - 4,04
Hiện nay, với 11 cửa hàng, trung tâm thơng mại, đơn vị trực thuộc trong đó có một số đơn vị chịu trách nhiệm kinh doanh một số mặt hàng chuyên doanh khác nhau và một số đơn vị kinh doanh tổng hợp nhiều loại sản phẩm, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã đề ra mục tiêu quy hoạch lực lợng bán cho các tập khách hàng trên những khu vực thị trờng cụ thể nh sau:
kinh doanh loại sản phẩm đợc đảm bảo về chất lợng và nhân viên bán hàng ở khu vực thị trờng này phải có trình độ chuyên môn nắm rõ kiến thức về sản phẩm và có kiến thức bán hàng.
+ Với tập khách hàng ở các tỉnh ngoại thành hoặc những khách hàng ở các tỉnh xa chuyên mua buôn, lực lợng bán hàng của Công ty phải phục vụ làm sao để giữ chữ tín cho Công ty, phải cố gắng đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng cả về mặt số lợng và mặt chất lợng sản phẩm.
- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán:
Mục tiêu của Công ty Thực phẩm Hà Nội trong việc lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán hàng đó là phải lựa chọn những nhân viên đợc đào tạo có hệ thống, có thái độ ứng xử tốt với khách hàng, có t cách đạo đức tốt, trung thực, có kinh nghiệm bán hàng và có sức khỏe. Trớc đây, do Công ty Thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc đợc bao cấp hoàn toàn và sau này đến khi xóa bỏ bao cấp năm 1988 mới chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thịt trờng cho nên đội ngũ nhân viên bán hiện nay còn một phần thuộc thế hệ cũ. Qua thời gian, họ cũng đợc đào tạo lại nhng phần nào họ vẫn giữ phong cách làm việc cũ và vì vậy, mặc dù mục tiêu của Công ty trong việc lựa chọn phẩm chất nhân viên bán đã đặt ra cụ thể nh vậy nhng mục tiêu này gần nh là đợc áp dụng để tuyển mộ nhân viên bán hàng mới mà lực lợng nhân viên mới còn rất ít. Vậy với sự thay đổi không ngừng của xã hội và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, tuy đã cố gắng tạo điều kiện đào tạo và tuyển mộ nhân viên cũ và mới nhng bộ phận lực lợng bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội vẫn cha hoàn toàn đáp ứng đợc yêu cầu về phẩm chất của một nhân viên bán phù hợp với tiêu chuẩn của một xã hội hiện đại.
Mặt khác, công nghệ bán hàng đợc áp dụng chủ yếu ở Công ty là bán buôn và bán lẻ theo phơng thức truyền thống nên quá trình giao tiếp trực tiếp với khách hàng vẫn hạn chế, cha chủ động trong việc nắm bắt tâm lý và động cơ khách hàng để từ đó có thể t vấn thuyết phục họ tham gia tích cực vào quá trình mua hàng. Mặc dù đối với công nghệ bán buôn, Công ty cũng đã bắt đầu áp dụng công nghệ bán hàng mới là khách hàng có thể đặt hàng qua email, qua fax trên cơ sở hợp đồng đã ký, trao đổi giá cả, đa hàng đến tận nơi cho khách hàng đến Hà Nội và các tỉnh (Hà Bắc, Hà Đông, Hà Tây, Hải Hng, Nam Định, Thái Bình…) nhng công việc của nhân viên bán ở đây chỉ đơn thuần là giao hàng và
khách hàng. Do đó, tuy đã có ý thức thực hiện mục tiêu đề ra của Công ty nhng nhân viên bán cũng mới dừng lại ở việc cố gắng thực hiện mục tiêu đề ra chứ cha thực sự nỗ lực để vợt xa những mục tiêu đó.
- Về công tác kiểm tra, đánh giá lực lợng bán:
Qua quá trình phân tích tình hình hoạt động bán hàng của Công ty tôi nhận thấy rằng hoạt động của bộ máy Công ty và các nhân viên là tơng đối tốt. Trong hoạt động tổ chức, các nhà quản trị đã thực hiện công việc kiểm tra, giám sát lực lợng bán, lấy đó làm cơ sở để trả thù lao cho nhân viên và động viên khuyến khích nhân viên bán.
+ Về thù lao: Công ty Thực phẩm Hà Nội xét trên cơ sở một phần là lơng cơ bản và một phần là thởng theo năng suất lao động. Từng cửa hàng sẽ tùy theo tình hình kinh doanh ở từng địa điểm kinh doanh khác nhau trên từng khu vực thị trờng khác nhau mà đề ra mục tiêu số lợng bán theo ngày, tháng, quý hoặc khoán doanh thu cho từng nhân viên hoặc từng nhóm nhân viên bán. Nếu năng suất lao động của họ cao họ sẽ đợc thởng nhiều hơn. Điều đó khuyến khích nhân viên bán tích cực hơn trong hoạt động bán hàng và nâng cao ý thức bán hàng và tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên bán hàng.
+ Về phần động viên lực lợng bán: Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện cho nhân viên của mình có thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống bằng các khoản phúc lợi, khen thởng thêm cho các cá nhân và tập thể xuất sắc trong công tác. Vào các dịp nhất định Công ty cũng tổ chức cho nhân viên bán hàng cũng nh toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đi tham quan, nghỉ mát. Ban Giám Đốc thờng xuyên tìm hiểu tâm t nguyện vọng của cán bộ công nhân viên, chia sẻ khó khăn bằng cách trợ cấp cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Đặc biệt những khi tang ma, hiếu hỉ ở gia đình các nhân viên, Công ty đều cử đại diện đến thăm hỏi tình hình, động viên khích lệ. Ngoài ra, mỗi năm vào những dịp kỷ niệm ngày thành lập Công ty, Công ty còn tổ chức các hoạt động giao lu văn nghệ, thi ca múa nhác, đóng kịch do các nhân viên Công ty tự biên, tự diễn, đem lại cho họ một sân chơi lý thú bổ ích sau những giờ làm việc căng thẳng và khen thởng các cá nhân có nhiều đóng góp tích cực cho Công ty, phát động các cuộc thi bán hàng giỏi, ngời quản lý giỏi…
+ Về giám sát lực lợng bán: Đây là hoạt động không thể thiếu trong tiến trình quản trị để đảm bảo Công ty không đi chệch hớng mục tiêu chung của
cách toàn bộ lực lợng bán hàng phải đảm bảo số lợng hàng hóa bán ra và phải báo cáo hàng tháng về công việc của mình. Cách đánh giá này sẽ đem lại kết quả cao hơn, giúp Công ty nắm bắt đợc khả năng của từng nhân viên và những hạn chế của họ để có những biện pháp điều chỉnh tốt nhất.
Để đánh giá, đo lờng công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản hiện diện trong mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm và các điều kiện làm việc. Từ đây sẽ tiến hành đối chiếu với tất cả các công việc khác nhau từ đó Công ty tiến hành phân bổ lao động bán hàng một cách thật sự khoa học và hợp lý với quy mô của Công ty. Nếu không thực hiện việc kiểm tra giám sát thờng xuyên thì Công ty sẽ không kiểm soát đợc hiệu quả bán hàng và chất lợng phục vụ. Đây cũng có thể đợc coi là một công cụ hữu dụng để động viên nhân viên bán phải luôn biết tự hoàn thiện mình.
* Thực trạng tổ chức mạng lới bán ở Công ty Thực phẩm Hà Nội:
Công ty Thực phẩm Hà Nội với gần 20 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty trong đó có 11 cửa hàng bán lẻ nằm rải rác ở khắp 5 quận nội thành ở thành phố Hà Nội, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã tổ chức quy hoạch các cơ sở bán hàng này đều nằm trong các đờng phố chính rất thuận tiện cho việc mua sắm của ng- ời tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của ngời dân Hà Nội.
Ngoài ra, Công ty còn 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm th- ơng mại tại Đồng Xuân - Bắc qua quận Hoàn Kiếm và Ngã T Sở, quận Đống Đa… một xởng, một kho lạnh, hai liên doanh với các tập đoàn lớn của Nhật và một với tập đoàn EDF của Anh… Quy hoạch của các cơ sở này đều rất phù hợp, thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hóa từ xởng sản xuất hay kho đến các cửa hàng, siêu thị. Tại các quận có mật độ dân c đông đúc nh quận Hoàn Kiếm và quận Đống Đa, Công ty đều có 2 trung tâm thơng mại lớn. Hiện tại Công ty đã xây dựng và sắp mở cửa kinh doanh phục vụ khách hàng một trung tâm thơng mại ở Vân Hồ - quận Hai Bà Trng, Hà Nội. Có thể nói tầm bao phủ thị trờng của Công ty là khá lớn, Công ty đã phân bổ, tổ chức mạng lới bán đúng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng.
* Thực trạng lãnh đạo và kiểm soát bán hàng:
kết đánh giá để so sánh giữa thực tế và kế hoạch. Vậy sau các tiến trình quản trị: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo điều hành, Ban Giám Đốc và các nhà lãnh đạo Công ty phải tiến hành tiến trình cuối cùng, đó là tiến hành kiểm soát và đánh giá kết quả để tìm ra nguyên nhân và đa ra giải pháp để giúp Công ty hoạt động ngày một tốt hơn.
Để kiểm tra, giám sát hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo lờng những kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty từ các cửa hàng báo cáo lên mặt khác dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các cửa hàng một cách trực tiếp.
Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh kết quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai năm trớc. Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh doanh đòi hỏi ngời thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị trờng cụ thể và một số yếu tố ảnh hởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các cửa hàng khác nhau ở các khu vực thị trờng khác nhau. Trong thực tế, Công ty đã áp dụng một số phơng pháp đánh giá sau:
- Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán (gồm có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh hàng tháng, quý, năm).
- So sánh giữa các cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ lực lợng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp doanh thu cho Công ty.
Hiện tại, lực lợng lãnh đạo bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội đã