I. Khái niệm và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh
3. Tình hình kinh doanh của công ty
3.1 Phân tích chi phí kinh doanh
Bảng 2: Tình hình chi phí kinh doanh của Công ty Ngũ Hành năm 2006
Đơn vị: VND
Chỉ tiêu Chi phí Cơ cấu Chỉ tiêu Cơ cấu Chi phí
Chi phí văn phòng phẩm
6.955.460 1,3% Chi phí lơng 18,77% 101.559.000
Chi phí thởng 95.289.500 17,6% Điện, fax, nớc 3,94% 21.283.614
Quảng cáo, khuyến mại...
252.542.000 46,69% Mua TSCD 11,74% 63.487.166
Công tác phí 21.020.000 4% Tổng chi 540.853.126
( Nguồn: GF CO., LTD)
Từ bảng trên có thể thấy rằng công ty đã có sự đầu t rất lớn vào các hoạt động quảng cáo khuyến mại, các hoạt động tuyên truyền, quan hệ với khách hàng và đại lý; riêng chi phí này đã chiếm tới 46,69% tổng chi của toàn công ty. Đây là sự phân bổ chi phí cần thiết trong giai đoạn xâm nhập thị trờng của sản phẩm và đó cũng là cách giúp công ty đạt đợc mục tiêu thị phần trong năm 2006.
Khoản chi phí lớn thứ hai của công ty là chi phí lơng cho nhân viên, phần chi phí này chiếm 18,77% tổng chi của công ty.
Có thể thấy rằng với mức chi phí này sang năm 2007 công ty cần có sự thúc đẩy nhanh chóng việc tiêu thụ sản phẩm, nhằm bù đắp đợc những chi phí trớc mắt và có đợc nguồn vốn dồi dào cho các hoạt động kinh doanh của công ty.
3.2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm
Bảng 3: Tình hình kết quả tiêu thụ sản phẩm các tháng năm 2002
Đơn vị: nghìn đồng
Tháng Doanh thu Tháng Doanh thu
5/2006 16.820.123 9/2002 45.820.323 6/2006 20.172.000 10/2002 42.518.165 7/2006 29.934.200 11/2002 47.650.800 8/2006 14.858.524 12/2002 50.139.000 Tổng doanh thu 267.913.135 ( Nguồn: GF CO., LTD)
So sánh doanh thu các tháng năm 2006 có thể có một nhận xét chung là tình tình kinh doanh của công ty có tiến triển rất khả quan. Trong tháng đầu tiên, khi công ty mới thành lập đã bắt đầu có mức doanh thu xấp xỉ 17 triệu đồng. Các tháng tiếp theo mức doanh thu liên tục tăng nhng đến tháng 8 thì giảm sút. Nguyên nhân của sự giảm sút trên là sau hội chợ tháng 7 công ty tập trung vào việc đặt quan hệ với các đaị lý ở một số tỉnh. Và do đó đến tháng 9 doanh thu đã có sự nhảy vọt, gấp 2,7 lần tháng đầu tiên. Mức doanh thu đợc duy trì tơng đối ổn định trong các tháng tiếp theo. Đến tháng 12 năm 2006 mức doanh thu tăng nên do sức tiêu thụ chung của thị trờng tăng trong những ngày giáp tết. Doanh thu trong tháng này gấp khoảng 3 lần tháng đầu tiên (tháng 5).
Doanh thu trên chủ yếu là từ mặt hàng ReMet Môtô, sản phẩm dành cho ôtô tiêu thụ rất chậm. Nguyên nhân của tình hình này là vì tại Việt Nam phơng tiện giao thông cá nhân chủ yếu là xe máy, sản phẩm dành cho ôtô chỉ có thể cung cấp
cho các đoàn xe Taxi và các đoàn xe vận tải. Đối những loại khách hàng này đòi hỏi phải có thời gian khẳng định uy tín và chất lợng của sản phẩm. Đây là khu vực thị trờng mà công ty còn yếu, nếu có thể khai thác đợc đây sẽ là những khách hàng lớn có nhiều tiềm năng.
3.3. Phân tích tình hình tồn kho
Bảng 4: Tình hình tồn kho năm 2006
Đơn vị: lọ
Loại hàng Số lợng Cơ cấu
Remet ôtô 51.175.800 83,47%
Remet Xe máy 10.133.557 16,53%
Tổng 61.309.357
( Nguồn: GF CO., LTD)
Sản phẩm tồn kho hiện nay chủ yếu là ReMET ôtô, gấp khoảng 5 lần lợng tồn kho của ReMET môtô. Vấn đề đặt ra đối với ban lãnh đạo công ty là có nên huỷ l- ợng hàng còn tồn kho hay không? Vì sản phẩm ReMET ôtô còn tồn kho hiện gần nh đã hết hạn sử dụng. Chất lợng sản phẩm cha giảm sút nhng để giữ đợc uy tín của mình với khách hàng công ty cần đảm bảo cung cấp sản phẩm đáng tin cậy. Kế hoạch của ban lãnh đạo công ty đa ra là đến tháng 3 năm 2003, sau khi nhập về lô sản phẩm mới với mẫu mã mới sẽ thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ. Ngoài ra khi lô hàng mới đợc nhập về các nhân viên kinh doanh phải có trách nhiệm cung cấp các thông tin mới về sản phẩm cho các đại lý của mình để họ giới thiệu lại với khách hàng. Bên cạnh đó công ty cũng phải có các chơng trình quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới để khách hàng tin tởng rằng chất lợng của sản phẩm mới còn cao hơn sản phẩm cũ.
Sau một thời gian ngắn tiến hành kinh doanh, công ty đã thu đợc một số kết quả rất đáng khích lệ. Thành tựu lớn nhất là mức độ bao phủ thị trờng đã đạt đợc trong năm 2002. Đặt mục tiêu cho 3 năm đầu tiên là mục tiêu chiếm lĩnh thị trờng, đặc biệt hoàn thành tốt mục tiêu này trong năm đầu tiên và đến năm thứ hai thì quan tâm đến một mục tiêu nữa là doanh thu - đó là chiến lợc chỉ đạo xuyên suốt trong mọi hoạt động của công ty năm vừa qua. Mức độ bao phủ thị trờng đặc biệt cao tại Hà Nội, chỉ riêng khu vực này công ty đã xây dựng đợc khoảng 700 đại lý. Mức độ bao phủ ớc tính khoảng 65%. Tại các tỉnh khác thì còn rất sơ khai, khu vực công ty có thị phần cao hơn cả là Hà Tây và Nam Định (so sánh với các tỉnh miền Bắc, ngoài Hà Nội).
ở miền Trung, khu vực hoạt động sôi nổi nhất là Nghệ An. Tại đây công ty có một đại lý lớn hoạt động rất hiệu quả là doanh nghiệp Trờng An.
Có thể nói trong lĩnh vực phụ gia, công ty Ngũ Hành đã chiếm lĩnh hầu nh toàn bộ thị trờng của các hãng khác, hình ảnh sản phẩm ReMET bớc đầu trở nên quen thuộc với ngời tiêu dùng.
3.4.2. Hạn chế
Hạn chế thứ nhất của công ty là kết quả hoạt động tài chính năm 2002. Theo báo cáo công ty đã bị thua lỗ 272.939.991 VND. Chi phí kinh doanh đã vợt hơn doanh thu của công ty. Nếu tình trạng này không đợc cải thiện công ty sẽ bị thâm hụt vốn và bi quan hơn là có thể dẫn tới tình trạng nợ nần. Tuy nhiên, đây là điều hoàn toàn có thể chấp nhận đợc vì mục tiêu thị phần đã đạt đợc.
Hạn chế thứ hai là sự yếu kém trong công tác quản lý. Nguyên nhân bởi đội ngũ lãnh đạo của công ty còn thiếu kinh nghiệm. Do đó, trật tự lãnh đạo trong công ty nhiều khi không đợc coi trọng. Khả năng kiểm soát của trởng phòng kinh doanh với các nhân viên bán hàng không cao. Công ty đã áp dụng rất nhiều biện pháp hạn chế tình hình này nh yêu cầu mỗi nhân viên lên lịch trình làm việc từng ngày và tr- ởng phòng kinh doanh có thể đột suất kiểm tra; hoặc cho các nhân viên kiểm tra chéo các đại lý của nhau. Song vẫn có tình trạng nhân viên thu tiền từ đại lý mà
không báo cáo và nộp lại cho công ty hoặc nhân viên đa ra danh sách đại lý không trung thực. Những nhân viên này sau khi bị phát hiện dĩ nhiên phải chịu hình thức kỷ luật và bồi thờng cho công ty nhng bản thân công ty vẫn không tránh khỏi những mất mát.
Đến nay, công ty liên tục đa ra các phơng pháp khác nhau nhằm tăng cờng khả năng kiểm soát của đội ngũ lãnh đạo và khích lệ tính tự giác của mỗi nhân viên. Khi có một đội ngũ nhân viên đủ mạnh công ty mới có khả năng mở rộng thị trờng hơn nữa và phấn đấu cho nhiều mục tiêu kinh doanh.
ii- đặc điểm sản phẩm và thị trờng remet của công ty