9.1 Lập kế hoạch chiến lược
Nhiều công ty hoạt động mà không có những kế hoạch được chính thức thông qua. Ở
những công ty mới thành lập những người quản lí bận quá nhiều việc nên không còn thời giờ để lập kế hoạch. Ở những công ty “cũ” thì nhiều nhà quản lí tuyên bố rằng từ
trước đến giờ họ vẫn làm việc rất tốt mà chẳng cần phải có kế hoạch chính thức, cho nên việc lập kế hoạch có thể không có ý nghĩa quan trọng gì. Họ không muốn mất thời giờ
vào việc soạn thảo kế hoạch. Theo lời họ, tình hình trên thị trường biến động quá nhanh nên kế hoạch chẳng mang lại lợi ích gì, và cuối cùng nó sẽ bị xếp xó. Chính vì những nguyên nhân này và một số nguyên nhân khác nữa, nhiều công ty không thực hiện lập kế
hoạch chính thức.
Tuy nhiên việc lập kế hoạch chính thức sẽđem lại không ít cái lợi, Melvill Branch đã liệt kê những cái lợi đó như sau: 1. Việc lập kế hoạch khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của công ty; 2. Nó đảm bảo phối hợp ăn ý hơn những nổ lực của công ty; 3. Nó xây dựng những chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra; 4. Nó buộc công ty phải xác định rõ ràng nhiệm vụ và phương hướng chính trị của mình; 5. Nó đảm bảo cho công ty có khả năng đối phó với những biến động bất ngờ;l 6. Nó thể hiện cụ thể hơn mối liên hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ của tất cả
những người có trách nhiệm trong công ty.
Vì vậy việc lập kế hoạch chiến lược là cơ sở để lập các kế hoạch khác trong công ty VNSP, nên ban lãnh đạo công ty chúng tôi sẽ xét nó trước tiên.
Nhiệm vụ và mục tiêu của công ty
Cương lĩnh của công ty VNSP cần được phát triển thành một bản liệt kê chi tiết những mục tiêu và nhiệm vụ bổ trợ cho từng cấp lãnh đạo. Cần đề ra cho mỗi người quản lí những nhiệm vụ mà họ chịu trách nhiệm giải quyết. Hệ thống này gọi là quản lí bằng phương pháp giải quyết nhiệm vụ.
Lợi nhuận có thể tăng bằng cách tăng mức tiêu thụ những hàng hóa hiện có, giảm chi phí sản xuất thường xuyên hay bằng cả hai cách đồng thời. Mức tiêu thụ có thể tăng bằng cách chiếm lĩnh thêm thị phần trong nước, hay vươn ra những thị trường mới ở
nước ngoài. Đây chính là những nhiệm vụ thường xuyên của công ty trong lĩnh vực marketing.
Để giải quyết những nhiệm vụ marketing này cần phải xây dựng chiến lược marketing tương ứng. Để tăng thị phần trong nước, công ty VNSP chúng tôi phải đảm bảo những điều kiện mua hàng của mình dễ dàng hơn và thi hành biện pháp kích thích mạnh mẽ hơn. Để vươn ra các thị trường mới ở nước ngoài công ty hạ giá và tập trung
Page | 40 nổ lực của mình vào những thị trường lớn hơn. Đó là chiến lược marketing theo nghĩa rộng của mọi công ty.
Mọi chiến lược marketing cần được trình bày cực kì tỉ mỉ. Ví dụ việc tăng cường kích thích tiêu thụ hàng hóa đòi hỏi phải tăng số người bán và đầy mạnh quảng cáo. Để
thực hiện cả hai việc này cần xây dựng những chiến lược chi tiết riêng rẽ. Đó là cách thức phát triển cương lĩnh của công ty thành một bản kê những nhiệm vụ cụ thể cho thời kì hiện nay.
9.2 Lập kế hoạch marketing
a,Các phần của kế hoạch marketing
Một bản kế hoạch marketing thông thường sẽ có hình thức như thế nào? Ta sẽ nói chủ yếu về các kế hoạch sản xuất hàng hóa thông thường và có nhãn hiệu. Kế hoạch sản xuất hàng hóa thông thường có nhãn hiệu phải bao gồm những phần sau: tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra, tình hình marketing hiện tại, những nguy cơ và khả năng, nhiệm vụ và vấn để, chiến lược marketing, chương trình hành động, ngân sách và trình tự kiểm tra việc thực hiện.
Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra. Ngay ở phần đầu kế hoạch phải trình bày tóm tắt những kiến nghị sẽđưa ra ở các phần sau của bản kế hoạch;
b.Hiện tình marketing.
Trong phần thứ nhất, nội dung chính của bản kế hoạch mô tả đặc điểm thị trường mục tiêu và tình hình công ty trên thị trường đó. Người lập kế hoạch mô tả thị trường về
mặt quy mô, các phần thị trường chủ yếu, nhu cầu của khách hàng và những yếu tốđặc thù của môi trường, điểm qua những mặt hàng chính, liệt kê các đối thủ cạnh tranh và các kênh phân phối.
c.Những nguy cơ và khả năng.
Phần này buộc những người lãnh đạo công ty VNSP chúng tôi phải quan tâm đến triển vọng và hình dung những nguy cơ và khả năng có thể nảy sinh đối với hàng hóa. Tất cả chỉ nhằm mục đích buộc ban lãnh đạo dự kiến trước những sự kiện quan trọng có thểảnh hưởng mạnh đến công ty. Những người quản lí như chúng tôi cần liệt kê đầy đủ
nhất những nguy cơ và khả năng mà họ có thể hình dung được.
d.Nhiệm vụ và vấn đề.
Sau khi nghiên cứu những nguy cơ và khả năng liên quan đến hàng hóa, người quản lí công ty có đủ khả năng để đề ra những nhiệm vụ và phác họa những vấn đề phát sinh kèm theo. Nhiệm vụ phải được trình bày dưới dạng những mục tiêu mà công ty cố gắng
đạt được trong thời hạn của kế hoạch.
e.Chiến lược marketing.
Trong phần này của bản kế hoạch, người quản lí trình bày quan điểm marketing rộng (còn gọi là kế hoạch trò chơi) về việc giải quyết những nhiệm vụđề ra.
Page | 41 Chương trình hành động. Cần biến những chiến lược marketing thành những chương trình hành động cụ thể, trả lời được những câu hỏi sau: 1. Sẽ làm được gì? 2. Khi nào sẽ
làm xong? 3. Ai sẽ làm việc đó? 4. Việc đó tốn bao nhiêu?
f.Ngân sách.
Kế hoạch biện pháp cho phép người quản lí công ty xây dựng mức ngân sách tương
ứng, mà về thực chất, là dự báo lời lỗ.
g.Trình tự kiểm tra.
Trong phần cuối của bản kế hoạch trình bày trình tự kiểm tra tiến độ thực hiện tất cả
những công việc đã đề ra. Thông thường các mục tiêu và kinh phí được phân bổ theo tháng hay quý. Điều đó có nghĩa là ban lãnh đạo tối cao của VNSP có thểđánh giá các kết quả đạt được trong từng khoảng thời gian, và phát hiện những mặt hàng sản xuất không đạt được những chỉ tiêu đã đề ra cho nó. Những người quản lí các mật hàng sản xuất này sẽ phải tường trình nguyên nhân và những biện pháp dự kiến sẽ thi hành nhằm chấn chỉnh tình hình.
h.Xây dựng ngân sách marketing
9.3 Lập kế hoạch dựa trên cơ sở những chỉ tiêu về lợi nhuận mục tiêu.
Bước 1: bắt tay vào đánh giá tổng số lượng của thị trường smartphone trong những năm tới.
Bước 2: dự báo thị phần của công ty VNSP trong những năm tới.
Bước 3: dự báo số lượng sản phầm bán của công ty VNSP trong những năm tới. Bước 4: định giá bán từng loại sản phẩm của công ty cho các đại lí thương mại.
Bước 5: bây giờ công ty VNSP đã có đủ khả năng để tính tổng thu trong những năm tới. Bước 6: VNSP tính ra được tổng chi phí thay đổi trên một sản phẩm của công ty.
Bước 7: dự báo tổng lợi nhuận được trích ra để bù đắp các chi phí cốđịnh và các chi phí dùng để tiến hành marketing.
Bước 8: tính toán những chi phí cốđịnh.
Bước 9: chỉ tiêu kiểm tra về lợi nhuận mục tiêu thu được từ việc bán các sản phẩm của công ty VNSP.
9.4 Lập kế hoạch trên cơ sở tối ưu hóa lợi nhuận.
Việc lập kế hoạch trên cơ sở các chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu đảm bảo lợi nhuận thỏa
đáng, nhưng không nhất thiết là cực đại. Bây giờ chúng tôi sẽ xét những vấn đề xây dựng kế hoạch tối ưu hóa lợi nhuận. Việc tối ưu hóa lợi nhuận đòi hỏi người quản lí của công ty phải ý thức rõ mối liên hệ qua lại giữ khối lượng bán và các thành phần khác của hệ thống marketing-mix.
Kiểm tra marketing
Bởi vì khi thực hiện các kế hoạch marketing phát sinh rất nhiều những điều đột xuất, nên phòng marketing cần phải thường xuyên kiểm soát tiến trình thực hiện. Cần phải có
Page | 42 những hệ thống kiểm tra marketing đểđảm bảo chắc chắn hoạt động của công ty có hiệu suất và hiệu quả.
Kiểm tra khả năng sinh lời
Công ty VNSP cần phải tiến hành cả việc kiểm tra khả năng sinh lời của các mặt hàng khác nhau, của các địa bàn, các phần thị trường, các kênh thương mại và các đơn hàng với khối lượng khác nhau. Những tài liệu này sẽ giúp ban lãnh đạo công ty quyết
định cần hay không cần mở rộng, thu hẹp hay ngưng hoàn toàn việc sản xuất những mặt hàng của mình.
Kiểm tra chiến lược
Thỉnh thoảng công ty VNSP cần phải tiến hành xem xét, đánh giá toàn bộ hiệu quả
marketing của mình. Marketing là một lĩnh vực có nhiệm vụ, mục tiêu chính trị, chiến lược và chương trình hành động rất mau lạc hậu. Mọi công ty cần định kì đánh giá lại quan điểm chung của mình về thị trường bằng cách sử dụng phương pháp kiểm soát marketing.
Kiểm soát marketing phải được hoàn toàn tự do tiến hành phỏng vấn những người quản lí, khách hàng, đại lí, nhân viên chào hàng và những người khác có thể giúp làm sáng tỏ tình trạng hoạt động marketing của công ty.
TRÊN ĐÂY LÀ TOÀN BỘ KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG VNSP MÀ BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY CHÚNG TÔI ĐÃ VẠCH RA TRƯỚC KHI TIẾN HÀNH TUNG SẢN PHẨM CỦA MÌNH VÀO THỊ TRƯỜNG. Rất mong mong được lời cố vấn thêm của các MBA tương lai, đại học khóa 26 khoa quản trị kinh doanh, trường đại học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh.
Mọi thông tin các anh (chị) có thể liên lạc thông qua webside chính thức của công ty www.VNSP.com.vn