khích tốt.
Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.
Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau: Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ thống bù đắp của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp?
Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn.
Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên). Khi việc bù đắp là một chi phí của công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát
hiện ra rằng ở một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% các khách hàng. Khi các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn.
Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.
Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị.
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.
Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại. Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên,
kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.
Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể từ khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành.
Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch. Thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi.