Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề
bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định. Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc năng hơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên chuyển.
Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào.
- Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn.
- Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng và không bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện. Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên. Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề.
+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả. Thứ nhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt. Phê bình chung như “ bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúgn ta”. Phê bình đặc biệt hơn “bạn không có chuẩn bị báo cáo lực lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoặ động và đuă ra một số căn cứ.
Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể. Thay vì câu diễn giải “ Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực
của ban” kém tác động hơn bằng: “ chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực.
Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện. Lời phê bình như “phần giới thiệu của anh ấy rất yếu”
+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. Thứ hai, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu và chấp nhận. Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa.
Ví dụ, nhân viên và giám đốc có thể thoả thuận rằng nhân viên đã không quán xuyến hết khu vực bán hàng và nguyên nhân là quản trị thời gian kém. Hoạt động điều chỉnh có thể cho nhân viên tiến hành hội thảo về quản trị thời gian. Sau đó giám đốc sẽ gặp nhân viên để kiểm tra việc áp dụng các nguyên tắc đã học trong hội thảo. Ở giai đoạn giải quyết nhân viên và giám đốc đầu tiên thống nhất vấn đề là vùng thuộc khu vực bán hàng và giải pháp quản lý thời gian tốt hơn; nhân viên phải đưa thời gian của công ty vào chương trình quản lý thời gian, sau hội thảo quản lý thời gian giám đốc và nhân viên gặp nhau thoả thuận và đánh giá quá trình phân bổ nói chuyện, hình thành và thi hành các kế hoạch đi lại ở khu vực.
- Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thây không chịu đựng công việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của họ, hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng với công việc được.
Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bày với phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ.
1.3.4.Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng