b/ Kỷ luật lao động
2.3.2. Những điểm còn tồn tại.
Trong quá trình đổi mới mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong thời kỳ đổimới, cạnh tranh và hội nhập, Bên cạnh những thành công bước đầu trong công tác quản trị nguồn nhân lựcnhư đã kể trên, Trung tâm vẫn còn có những hạn chế, thiếu sót nhất định, đòi hỏi cần phải được hoàn thiện, đó là:
Thứ nhất: Trong công tác định mức lao động
Hiện nay, tại Trung tâm VPS1 do sự biến động và gia tăng của các dịch vụ bưu chính nên còn nhiều quá trình sản xuất chưa được xây dựng định mức, hoặc đã được xây dựng nhưng không được áp dụng như: Định mức cho dịch vụ Datapost, Dịch vụ chuyển tiền, ... Do đó đã gây rất nhiều khó khăn cho các công tác quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị này như: không xác định được rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công tác tháng, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác,... do vậy ảnh hưởng đến các công tác trả lương, thưởng, đánh giá khen thưởng,... cho người lao động thiếu công bằng, thiếu tính khoa học và căn cứ rõ ràng. Chính điều này cũng gây nhiều tranh cãi trong nội bộ người lao động tại các bộ phận này. Bên cạnh các định mức đang xây dựng hoặc mới được xây dựng và đưa vào áp dụng, Trung tâm vẫn còn có nhiều hệ thống định mức mặc dù đã được xây dựng và áp dụng từ khá lâu nhưng đến nay vẫn chưa sửa đổi gì, điển hình là định mức nguyên công giao, nhận, vận chuyển Bưu chính bằng ô tô chuyên ngành do Tổng công ty ban hành từ năm 1999, định mức nguyên công cung cấp dịch vụ Bưu chính uỷ thác xây dựng từ năm 2001,.. Do vậy nhiều thông số về mức độ hao phí lao động đã không còn phù hợp, nhiều mức còn không đảm bảo về tiêu chí trung bình tiên tiến. Do vậy, khi áp dụng các định mức này rất vất vả, họ phải kết hợp giữa định mức và kinh nghiệm, mà nhiều khi vẫn còn gây rất nhiều tranh cãi. Các định mức lạc hậu cũng có những ảnh hưởng không nhỏ đến các mặt của công tác quản trị nguồn nhân lựcnhư đã nêu ở trên. Hiện nay, Công Ty đang thuê các chuyên viên định mức của Bộ Lao Động và Thương binh Xã hội tiến hành xây dựng lại một bộ định mức mới cho tất cả các chức danh sản xuất tại các đơn vị thành viên của Công ty.
Để tránh được những tranh cãi không đáng có và bảo đảm mọi quá trình sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lựcđược diễn ra thuận lợi, Công ty cần phải xây dựng, bổ sung đầy đủ các định mức lao động áp dụng cho tất cả các quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Thứ hai; Trong công tác lập kế hoạch nhân lực .
Trong công tác lập kế hoạch nhân lực của Trung tâm còn có một số nhược điểm sau:
Một là: Mức độ chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch lao động còn lớn. Do hệ thống định mức chưa hoàn chỉnh nên việc dự báo nhu cầu về nhân lực ở các đơn vị trực thuộc thường được thực hiện bằng phương pháp xu hướng và kinh nghiệm, chưa tính toán trước được các biến động có thể xảy ra, như biến động về thị trưòng, về tiền lương tối thiểu của chính phủ, xu hướng và tỷ lệ lạm phát dự tính,... Hơn nữa việc lập kế hoạch nhân lực còn căn cứ vào các kế hoạch khác như kế hoạch doanh thu, sản lượng mà các kế hoạch này lại phụ thuộc rất nhiều vào những biến động thường xuyên của thị trưòng, trong khi đó các chuyên gia nghiên cứu thi trường của Trung tâm cũng như Công ty không có.. nên khi các kế hoạch cơ sở này không được xây dựng tốt thì tất nhiên kế hoạch nhân lực cũng sẽ không được tốt. Trên thực tế trong quá trình thực tập ở Trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực 1, thu thập các số liệu kế hoạch và thực hiện về sản lượng, doanh thu của tất cả các dịch vụ do Trung tâm cung cấp, em thấy rằng việc dự báo nhu cầu và lập các kế hoạch này còn mang tính xu hướng và kinh nghiệm nhiều, các kế hoạch lập ra chưa dự báo được các yếu tố tác động đến việc thực hiện kế hoạch. Có những kế hoạch mà việc thực hiện chỉ đạt từ 60-80% kế hoạch giao, trong khi đó có kế hoạch lại thực hiện vượt hơn 100% kế hoạch giao. Việc điều chỉnh kế hoạch năm của Trung tâm tuy cũng đã thực hiện nhưng việc điều chỉnh nhiều khi lại chưa chính xác và chưa có căn cứ xác đáng, dẫn đến việc mặc dù kế hoạch đã được điều chỉnh rồi nhưng vẫn không hợp lý. Tất nhiên nếu như các đơn vị vượt chỉ tiêu kế hoạch giao là một việc đáng mừng, nhưng không phải lý do chính của việc vuợt các kế hoạch giao là do các điều kiện khách quan, mà còn phải do sự nỗ lực chủ quan trong bản thân người lao động. Người lao động phải nắm vững chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ, cố gắng lao động, tận dụng thời gian làm việc thì mới có thể
đạt và vượt kế hoạch giao từ 0-10%, tức là kế hoạch phải đảm bảo tính trung bình tiên tiến. Kế hoạch không hợp lý sẽ dẫn đến nhiều tác động tiêu cực như: đối với các đơn vị có kế hoạch vượt quá khả năng cho phép, mặc dù người lao động đã cố gắng hết sức, tận dụng thời gian nhưng vẫn không hoàn thành được kế hoạch giao, do đó sẽ không có các khoản tiền thưởng và danh hiệu lao động cho các đơn vị này. Thêm vào dó việc xây dựng các cơ chế về thưởng phạt chưa thật nghiêm minh và công bằng nên đôi khi làm cho người lao động sợ trách nhiệm, né tránh. Điều này gây ảnh hưởng rất nhiều đến năng suất và hiệu quả lao động
Thêm vào đó, việc điều chỉnh kế hoạch ở cấp Trung tâm hầu như là rất hạn chế do không thể nắm bắt và theo sát cụ thể được tình hình sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trực thuộc như chính các đơn vị đó, Thực ra việc xây dưng kế hoạch chỉ nắm bắt được ở mức tổng quát dự vào các số liệu trên giấy tờ mà không chú trọng đến vấn đề nghiên cứu biến động của thị trưòng để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn hảo từ đó việc vạch kế hoạch mới đảm bảo đựoc tính chính xác và hiệu quả hơn. Việc điều chỉnh kế hoạch ở cấp Công ty còn hạn chế hơn nhiều. Do đó, hầu hết các kế hoạch của các đơn vị trực thuộc lập lên đều được duyệt hoặc chỉ điều chỉnh chút ít. Chính vì lý do đó, Công ty cần có những biện pháp để việc lập tất cả các loại kế hoạch của Công ty phải được thực hiện tốt ngay từ cấp các đơn vị trực thuộc.
Hai là: Thời gian cho việc lập kế hoạch nhân lực là quá lâu. Như trên đã trình bày, việc lập kế hoạch nhân lực của phải qua quá nhiều cấp, từ cấp bộ phận các đơn vị trực thuộc, đến cấp đơn vị trực thuộc sửa và duyệt, đến cấp Công ty sửa và duyệt, rồi đến cấp Tổng công ty sửa và duyệt. Thực trạng này làm cho các đơn vị trực thuộc bị thụ động trong công tác hoạch định nguồn nhân lực, mất thời gian chờ đợi kế hoạch được phê duyệt, Các kế hoạch được giao xuống các đơn vị trực thuộc thường vào đầu quý 4 , Điều này sẽ làm mất đi cơ hội kinh doanh, gây ảnh hưởng không nhỏ đến lợi ích của Trung tâm nói riêng và của toàn Công ty nói chung.Chính vì vậy mà các đơn vị thường xuyên tiến hành sản xuất kinh doanh trong tình trạng thiếu lao động.
Ba là: Trong công tác thực hiện kế hoạch nhân lực do Công ty can thiệp quá sâu vào việc thực hiện các kế hoạch của các đơn vị trực thuộc. Điều này
được minh chứng ở trong tất cả các công tác quản trị nguồn nhân lực như ; Tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỉ luật,... Các công việc như xem xét các biện pháp khác như thuê lao động thời vụ trước khi tiến hành tuyển dụng, nhận nhân viên mới vào làm, đào tạo ngắn hạn,... đều phải được giám đốc Công ty kí duyệt mới được thực hiện. Công việc xét duyệt này rất mất thời gian. Chính sự chậm trễ này nhiều khi lại ảnh hưởng đến việc thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Hơn nữa, do Công ty chỉ nắm bắt một cách tổng quát nên các quyết định như vậy của các đơn vị trực thuộc thường khó xem xét một cách chính xác, đa số là được duyệt luôn. Do vậy để đảm bảo được các kế hoạch được thực hiện tốt thì Công ty nên giao nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn cho các đơn vị trực thuộc trong việc thực hiện kế hoạch, không chỉ đối với các kế hoạch nhân lực mà còn đối với các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác.
Thứ hai: Trong công tác tuyển dụng lao động.
Việc không công bố tuyển mộ ứng viên rộng rãi đã hạn chế rất nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn thi tuyển. Thêm vào đó chính sách ưu tiên đối với con em cán bộ công nhân viên trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ thực sự. Do đó, mặc dù trong một số năm trở lại đây, trình độ đội ngũ lao động đầu vào của Công ty có tăng đáng kể so với trước nhưng do yêu cầu và mức độ phức tạp của công việc cũng cao hơn nên nhiều người trúng tuyển không đủ các yêu cầu, tiêu chuẩn trong hệ thống tiêu chuẩn chức danh, thậm chí nhiều lao động không được đào tạo đúng ngành nghề quy định. Chính vì điều đó, chi phí và thời gian dành cho quá trình hội nhập môi trường làm việc của những người này vẫn cao, Công ty vẫn phải chi phí cho công tác đào tạo về chuyên môn, kĩ thuật, nghiệp vụ cho những ứng viên mới trúng tuyển.
Thứ tư : Trong công tác tổ chức lao động.
Đội ngũ lao động có trình độ thấp từ xưa để lại khá đông, sự hạn chế trong công tác tuyển dụng đã là một rào cản lớn trong công tác tổ chức, sắp xếp lao động của Trung tâm . Thêm vào đó, một số đội trưởng, tổ trưởng ,tổ bộ phận và đội ngũ kiểm soát viên tại các đơn vị sản xuất chưa thực sự nắm vững được các cơ sở khoa học trong việc tổ chức lao động khoa học, nhiều lao động không được sắp xếp vào các công việc đúng sở trường, ngành nghề đào tạo. Số lượng
lao động thì thừa nhưng chất lượng lao động thì lại thiếu. Do đó năng suất lao động của người lao động trong Trung tâm vẫn chưa cao.
Thứ năm: Trong công tác đánh giá thành tích công việc.
Các quy chế đánh giá hàng tháng và hệ thống bảng điểm đánh giá cho từng loại lao động do Công ty quy định và Trung tâm căn cứ vào dó để đánh giá thành tích trong công việc của từng người lao động. Nhưng hệ thống bảng điểm đánh giá này không cụ thể, các đơn vị trực thuộc khi đánh giá theo quy chế này đã nhận thấy kết quả đánh giá chưa phản ánh được chính xác hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân, nhiều khi chỉ mang tính hình thức và mất rất nhiều thời gian, cho nên Trung tâm không thực hiện đánh giá hàng tháng theo quy chế và bảng điểm của Công ty.
Việc đánh giá chỉ được thực hiện 6 tháng một lần theo các nội dung trong quy chế đánh giá đã đề ra, mục đích chủ yếu của việc đánh giá này là xét danh hiệu thi đua khen thưởng. Tuy nhiên việc đánh giá vẫn còn nặng nề về hình thức và có xu hướng bình quân. Công tác đánh giá thành tích công tác không tốt đã gây ảnh hưởng xấu đến các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, không xác định được hoặc xác định không chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc để tính lương khoán cho công bằng, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác,...
Do vậy, hoàn thiện được công tác đánh giá thành tích công tác của nhân viên là đã góp phần hoàn thiện rất nhiều các công tác quản trị nguồn nhân lựckhác của Trung tâm.
Thứ sáu : Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Bên cạnh những thành tích đạt được trong công tác đào tạo và phát triển như đã nói ở trên, ta không thể không kể đến những mặt còn hạn chế trong công tác này. Như đã nói ở trên mọi vấn đề liên quan đều do Công ty quyết định từ chi phí đào tạo hiệu quả đào tạo đến kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
Có thể nói việc đào tạo chỉ chạy theo về số lượng chứ chưa chú trọng về chất lượng. Mặc dù năng suất lao động hàng năm của người lao động có tăng lên và tình trạng vi phạm chất lượng có giảm nhưng năng suất lao động tăng lên không đáng kể. Mặt khác, do chi phí đào tạo được Tổng công ty duyệt và đài thọ
nên Công ty chưa chú trọng đến hiệu quả về mặt chi phí. Việc đánh giá kết quả sau đào tạo hầu như chỉ dừng lại ở kết quả đào tạo tại nhà trường, chưa đi sâu đánh giá hiệu quả của toàn bộ quá trình đào tạo, chưa chú trọng đến hiệu quả kinh tế mà quá trình đào tạo mang lại.
Mục tiêu quan trọng của đào tạo là nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Trong thực tế tại các đơn vị trực thuộc Công ty đã có một số trường hợp học viên đã lĩnh hội được khá nhiều kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành tốt chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được nhiều những kiến thức đã được học vào trong quá trình thực hiện công việc do khi họ đi học về họ không có cơ hội và môi trường để áp dụng các kiến thức đã học.
Thứ bảy : Trong công tác tiền lương.
Do việc thực hiện đánh giá còn nhiều thiếu sót nên hệ số mức độ hoàn thành công việc của người lao động còn chưa được xác định hoặc xác định không chính xác ở tất các đơn vị trực thuộc Công ty. Điều này đã ảnh hưởng rất nhiều đến việc trả lương và kích thích người lao động.
Trong quy chế tiền lương của Công ty đã nêu: "làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng". Nhưng do việc thiếu đồng bộ từ khâu kế hoạch đến khâu đánh giá chất lượng sẽ dẫn đến việc trả lương, thưởng không công bằng. Điề này sẽ không khuyến khích người lao động làm việc hết mình để nâng cao hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động. Do vậy, để công tác trả lương được thực hiện tốt, Trung tâm cũng cần phải hoàn thiện hệ thống đánh giá nhằm xác định chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc.
Thứ tám: Trong công tác khen thưởng.
Cũng do công tác đánh giá chưa được thực hiện tốt nên công tác khen thưởng chưa được hoàn thiện. Do thiếu kết quả đánh giá hàng tháng hoặc việc đánh giá hàng tháng mang tính bình quân và hình thức nên việc xét khen thưởng cũng vậy. Thêm vào đó, tỷ lệ xét khen thưởng quá cao sẽ gây những tác dụng tiêu cực nhất định. Việc khen thuởng quá nhiều sẽ không tạo được tâm lý phấn khích, tự hào cho những người được khen thưởng, tạo một xu hướng bình quân và hình thức trong công tác khen thưởng. Do vậy để cho công tác khen thưởng phát huy được vai trò của nó trong việc kích thích người lao động làm việc hăng
say và cố gắng, Công ty cần làm tốt công tác đánh giá và xác định tỷ lệ khen thưởng hợp lý nhất.