MỐI QUAN TÂM CỦA ĐỐI PH NG
Không phải nhờ lòng nhân từ của anh bán thịt, anh ủ bia hay chị làm bánh mì mà ta có bữa tối ta muốn, đó là vì lợi ắch của chắnh họ.
Adam Smith (1776)
Nếu có một bắ mật của thành công thì nó nằm trong khả năng nhận ra quan điểm của đối phương và nhìn sự vật từ góc nhìn của người đó cũng như của bạn.
Henry Ford
Những nhà đàm phán hiệu quả có một đặc tắnh vô cùng quan trọng: khả năng nhìn thế giới từ quan điểm của đối phƣơng. Để thành công trong đàm phán, bạn phải học cách hỏi lợi ắch của đối phƣơng có thể là gì để giúp bạn đạt đƣợc mục tiêu của mình. Sau đó bạn nên xác định tại sao đối phƣơng có thể nói ỘkhôngỢ để bạn có thể dỡ bỏ càng nhiều những phản đối của họ càng tốt. Hiểu đối phƣơng thực Sự muốn gì là điểm thiết yếu đối với Đàm phán dựa vào thông tin nhƣng chuyện đó không dễ dàng gì.
Tôi từng tƣ vấn cho một bệnh viện ở Hoa Kỳ đang tiến hành thử nghiệm một loại thuốc mới cho một công ty dƣợc phẩm ngoại quốc. Những thử nghiệm này sẽ là cơ sở để đãng ký loại thuốc mới đó với Cục Quản lý Thực phẩm và Dƣợc phẩm Hoa Kỳ (Food & Drug Administration - FDA). Công ty dƣợc ngoại quốc nọ từ chối cách FDA đề nghị nên tiến hành thử nghiệm thế nào. FDA muốn một mẫu thống nhất đƣợc dùng với các bệnh nhân uống thuốc thắ nghiệm còn công ty nƣớc ngoài nọ thì cứ khăng khăng dùng
mẫu của mình. Sự bất đồng ấy đe dọa cả dự án vì cuối cùng FDA có thể bác toàn bộ kết quả nghiên cứu nếu dùng sai mẫu.
Vấn đề càng thêm phần căng thẳng vì cả bệnh viện và công ty nọ có chung mối quan tâm cao độ. Cả hai đều muốn thấy dự án đi đến một kết thúc tốt đẹp mà hàng triệu đô la cũng nhƣ danh tiếng chuyên môn của cả hai đang bị đẩy vào vòng nguy hiểm.
Cuộc đàm phán này chứa đầy những dấu hiệu tai họa cho đên khi tôi hỏi giám đốc nghiên cứu của bệnh viện để xác định cụ thể ai là ngƣời ra quyết định ở công ty dƣợc phẩm nọ đã nói ỘkhôngỢ. Câu hỏi buộc vị giám đốc phải tập trung vào một ngƣời cụ thể chứ không là Ộkhách hàngỢ chung chung. Hóa ra ngƣời ra quyết định là một dƣợc sĩ đào tạo ơ nƣớc ngoài không có kinh nghiệm y dƣợc ở Hoa Kỳ. Sau đó tôi đặt câu hỏi tại sao vị dƣợc sĩ này lại nói Ộkhông.Ợ
Bỗng nhiên mọi thứ trở nên rõ ràng. Đầu tiên, vị dƣợc sĩ ngoại quốc nọ chỉ có kinh nghiệm với mô hình của FDA nƣớc ông ta mà cơ quan đó lại không có nghiên cứu dựa trên vấn đề nhƣ thế này. Tiếp đó đại diện cho bệnh viện trong cuộc đàm phán là một quản lý dự án trung cấp, không phải là dƣợc sĩ và thiếu uy tắn chuyên môn đối với vị dƣợc sĩ nƣớc ngoài nọ. Các dƣợc sĩ trong chuyên môn có khuynh hƣớng đi theo thứ bậc và văn hóa từ quốc gia nọ lại càng củng cố xu hƣớng đó. Cuối cùng, vị giám đốc nghiên cứu tắnh toán rằng mẫu riêng mà công ty muốn sử dụng có thể liên hệ, ắt ra là trong suy nghĩ của vị dƣợc sĩ, với thành công của công ty trong việc thu nạp đƣợc bệnh nhân trong chƣơng trình nghiên cứu, một yếu tố quan trọng.
Từ những ý kiến đó, mà chẳng có cái nào liên quan đến mâu thuẫn giữa các bên, đã nảy sinh một loạt những đề xuất hành động. Vấn đề bây giờ đóng khung chỉ trong một sự thuyết phục. Một dƣợc sĩ ngoại quốc làm việc cho khách hàng phải đƣợc một nguồn có uy tắn (tốt nhất là một dƣợc sĩ đồng hƣơng của ông ta từng quen thuộc với quá trình xin cấp phép dƣợc phẩm ở Mỹ) đƣa ra những lập luận vững chắc rằng FDA nghiêm túc trong đề nghị của họ. Bệnh viện có nguồn dƣợc sĩ ở ngoại quốc. Bánh xe bắt đầu lăn. Bế tắc đàm phán đƣợc giải tỏa và chiến lƣợc tiến lên xuất hiện.
Khám phá mục tiêu của đối phương
CEO của một trong những ngân hàng phát triển nhanh nhất ở Mỹ từng giải thắch cách tốt nhất để chuẩn bị cho đàm phán là: ỘBạn phải vƣợt ra khỏi ƣớc muốn và nhu câu chắnh mình và tìm hiểu hết mức có thể những gì là ý nghĩa với đối tác. Mà chuyện đó không phải lúc nào cũng tốn kém tiền bạc gì đâu.Ợ Doanh nhân H. Wayne Huizenga cũng có cách tiếp cận tƣơng tự. Một đồng nghiệp đã mô tả quá trình chuẩn bị của Huizenga nhƣ thế này: Ộ Ông giỏi thâu tóm vì ông biết cách đối xử với mọi ngƣời. Ông nghiên cứu và nghĩ về đối phƣơng trên bàn đàm phán rất nhiều, và ông có thể thay đổi ý kiến hôm nay khác với hôm qua vì ông luôn nghĩ về đối phƣơng...Ợ
Những nhà đàm phán hiệu quả đến từ những tài năng khác nhau. Từ những nhà lãnh đạo giỏi với thói quen quyết tâm theo đuổi đến cùng những mục tiêu táo bạo và cụ thể. Từ những ngƣời cổ xúy giỏi có kỹ năng phát triển tranh luận dựa trên tiêu chuẩn và quy tắc. Từ những ngƣời bán hàng hiệu quả có tài đánh giá cao mối quan hệ và nhìn thế giới với con mắt của ngƣời mà họ đang cố gắng tác động. Nghiên cứu cho thấy khả năng hiểu quan điểm của đối tác thƣơng lƣợng có thể là quan trọng nhất trong tất cả những kỹ năng này và là một trong những kỹ năng khó sử dụng nhất khi đƣa vào thực tế.
Tại sao đứng từ vị trắ của ngƣời khác lại khó đến thế? Ba lý do. Thứ nhất, hầu hết chúng ta ắt nhiều gì đều chịu chung một nhƣợc điểm rất con ngƣời: chúng ta thấy thế giới qua lăng kắnh lợi ắch của chắnh mình.
Nếu nghiêng theo cải cách phúc lợi thì chúng ta thƣờng quan tâm đến những câu chuyện ngƣời ta đang gian dối với hệ thống phúc lợi nhƣ the nào. Còn nếu ta phản đối cải cách thì sẽ chú ý những chuyện ngƣời vô gia cƣ đang khổ thế nào và sẽ còn khổ hơn nếu các chắnh sách phúc lợi thay đổi.
Các nhà lý thuyết đàm phán gọi nó là nhận thức thiên vị. Đây là khó khăn chắnh với nhóm thử nghiệm ở bệnh viện. Họ giả định mình ỘđúngỘ và khách hàng ỘsaiỢ. Họ cần lùi lại và nhận trách nhiệm trong việc không hiểu đƣợc suy nghĩ của khách hàng. Dù có xảy ra vấn đê gì trong đàm phán thì thƣờng cả hai bên cùng đóng góp là cách tốt nhất
Thứ hai, cho dù là ngƣời dễ chịu nhất đi nữa thì cũng ắt nhiều có thái độ cạnh tranh trong đàm phán. Chắc chắn trên bàn đàm phán có nhu cầu mâu thuẫn nhau. Từ đó tự nhiên chúng ta tập trung theo những lợi ắch khác nhau trong khi chuẩn bị và những gì đối phƣơng nói hay làm đều chảy qua một lƣới lọc tranh chấp. Các giám đốc bệnh viện cho rằng hẳn đối phƣơng trên bàn đàm phán phải có lợi ắch mâu thuẫn gì đây khiến cản trở nghiên cứu. Họ bế tắc vì không tƣởng tƣợng đƣợc nó là cái gì. Chỉ đến khi đặt ra câu hỏi mở ỘTại sao bên kia lại nói không?Ợ thì họ mới bắt đầu nhận ra những lợi ắch cá nhân gây đình trệ. Học giả đàm phán Maz Bazerman đã theo dõi khuynh hƣớng bám vào các khắa cạnh tranh chấp của đàm phán trong nhiều nghiên cứu. Bazerman và đồng sự nhận thấy mọi ngƣời vẫn cho rằng đàm phán xoay quanh việc chia nhau một cái bánh có kắch cỡ cố định. Tuy nhiên, nếu tìm kiếm những quan điểm chung và những lợi ắch không mâu thuẫn thì thƣờng có cơ hội làm chiếc bánh nở lớn hơn. Cách tiếp cận hợp tác ở bài thử nghiệm trong Chƣơng 1 là một vắ dụ hay của việc làm nở chiếc bánh. Với việc bỏ qua cách dàn xếp rõ ràng chia sẻ số tiền 1.000 đô la và thấy đƣợc khả năng cả hai cùng kiếm đƣợc 1.000 đô la nếu di chuyển đủ nhanh, ngƣời giải quyết vấn đề đã tạo ra giá trị cho cả hai bên. Ở Chƣơng 8 và 9, tôi giải thắch quá trình đàm phán giúp bạn tạo ra thêm giá trị cho cả hai bên.
Thứ ba, chắnh bánh xe quay của quá trình đàm phán thƣờng ngƣợc với việc tìm ra những lợi ắch một khi các cuộc thảo luận bắt đầu. Giáo sƣ Leigh Thompson và đồng sự đã phân tắch 32 nghiên cứu đàm phán khác nhau với sự tham gia của hơn 5.000 cá nhân để tìm hiểu liệu ngƣời ta có giỏi tìm ra những ƣu tiên và lợi ắch chung trong những đàm phán phức tạp hay không. Kết quả thật bất ngờ. ắt nhất trong bối cảnh thắ nghiệm, ngƣời ta không thể xác định mục tiêu chung trong đàm phán trong khoảng 50% thời gian. Hầu hết những lầm lẫn này xuất hiện vì các bên lừa gạt nhau trong quá trình đàm phán, giả vờ họ đang nhƣợng bộ nhƣng thực ra đang lấy đúng những gì mình muốn.
Một số lầm lẫn khác là vì có những ngƣời không bày tỏ rõ lợi ắch và động cơ thật sự của mình. Trong các trƣờng hợp đó, nó tùy thuộc vào bên kia chủ động tìm kiếm điểm chung. Chẳng hạn khó mà đòi hỏi vị dƣợc sĩ nƣớc ngoài trong vắ dụ của tôi nói rằng ỘTôi không lắng nghe anh vì anh thiếu tầm vóc địa vị cũng nhƣ văn hóa để đáp ứng tiêu chuẩn đòi hỏi cao của tôi.Ợ Ngƣởi Mỹ phải rất cố gắng tƣởng tƣợng mới thấy đƣợc vấn đề đó. Họ cần lƣu ý sự lo lắng tột độ của đối phƣơng, thấy đƣợc sự khó chịu vị dƣợc sĩ ngoại quốc thể hiện, đặt ra những giả thiết có thể để giải thắch thái độ của ông ta. Nhiều ngƣời không sẵn sàng làm thêm những bƣớc này.
Với tất cả những rào cản đó, chẳng lấy gì ngạc nhiên khi ngƣời ta gặp khó khăn trong việc nhìn vào những lợi ắch của đối phƣơng khi đàm phán. Mà có đáng cho những nỗ lực đôi khi rất lớn để xác định ra điểm chung của hai bên? Bằng chứng nghiên cứu khẳng định mạnh mẽ những nỗ lực đó sẽ lại phần thƣởng lớn, miễn là bạn không quên mục tiêu của chắnh mình trong lúc hồ hởi chiều theo đối phƣơng
Cách hành xử có kế hoạch của người đàm phán điêu luyện
Nghiên cứu của Rackham và Carlisle với những nhà đàm phán chuyên nghiệp Anh trong Chƣơng 1 ủng hộ quan điểm này: càng chuyên nghiệp thì ngƣời đàm phán trong quá trình lên kế hoạch càng tập trung vào những điểm chung của hai bên, kể cả những chọn lựa khả thi để thống nhất. Nghiên cứu này khác thƣờng ở chỗ ngƣời nghiên cứu đƣợc lắng nghe những buổi lên kế hoạch cho những giao dịch thực sự của 51 nhà đàm phán khác nhau trong 56 buổi lên kế hoạch. Đối tƣợng tham gia đƣợc xác định là giàu kinh nghiệm và có kỹ năng thƣơng lƣợng cao. Quá trình chuẩn bị của những nhóm lão luyện sau đó đƣợc so sánh với những phần do các nhà đàm phán đƣợc trong giới đánh giá là trung bình đảm trách.
Ghi nhận: cả hai nhóm kỹ năng cao và trung bình đều dành nhiều thời gian tập trung vào mục tiêu của chắnh mình và những điểm có thể mâu thuẫn với đối tác hơn là tìm kiếm chiếc bánh to hơn. Nhƣng những ngƣời đàm phán có kỹ nãng hơn giành gấp bốn lần thời gian trong quá trình lên kế hoạch, 40% tất cả, tập trung vào những phạm vi có thể có lợi ắch chung hay tƣơng hỗ - điểm chung hoặc ắt nhất là không mâu thuẫn giữa hai bên. Nhóm các nhà đàm phán ắt kỹ năng hơn chỉ dành chừng 10% thời gian tập trƣng vào phần chung va dành 90% còn lại tìm hiểu làm cách nào để chống trả những yêu cầu phát xuất từ vị trắ mâu thuẫn trong những vấn đề nhƣ giá cả, sức mạnh, và quyền kiểm soát.
Sự tập trung vào những phạm vi có điểm chung của các nhà đàm phán điêu luyện dẫn đến khác biệt lớn so với các nhóm còn lại. Họ phát triển nhiều gấp hai lần số các phƣơng án đàm phán có thể trong kế hoạch so với nhóm ắt kỹ năng hơn và cố gắng hơn trong việc dự đoán những phƣơng án đối phƣơng sẽ đề xuất. Một điểm không khác biệt giữa các nhóm là mức độ học vấn chắnh quy của họ - không nhóm nào có nhiều hơn số ngƣời với bằng cấp cao từ trƣờng luật hay thƣơng mại. Tóm lại, trở thành ngƣời đàm phán điêu luyện không đòi hỏi ở học vấn. Thay vào đó, nó đòi hỏi kinh nghiệm, đánh giá, và trắ tƣởng tƣợng. Các nghiên cứu thực nghiệm khẳng định những ai có thể đánh giá lợi ắch đối phƣơng chắnh xác hơn sẽ luôn đạt kết quả tốt hơn so với những ngƣời chỉ chăm chăm vào mục tiêu của riêng mình.
1. Nhận diện ngƣời quyết định
2. Tìm ra điểm chung: nó có thể phục vụ lợi ắch của đối phƣơng nhƣ thế nào để giúp bạn đạt mục tiêu của mình?
3. Xác định những mối quan tâm có thể cản trở sự đồng thuận: tại sao đối phƣơng lại nói ỘkhôngỢ? 4. Tìm những giải pháp chi phắ thấp giải quyết vấn đề của đối phƣơng trong khi vẫn tiến đến mục tiêu của bạn.
Nhận diện người quyết định (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để hiểu đối phƣơng cần gì trƣớc hết bạn phải nhận diện ra ngƣời ngồi bên kia bàn đàm phán - ngƣời ra quyết định Ờ là ai. Công ty và tổ chức có chắnh sách, mục tiêu, và quan hệ, nhƣng nhƣ trong vụ bất đồng của bệnh viện với khách hàng muốn thử nghiệm dƣợc phẩm cho thấy chỉ có con người đàm phán. Nhu cầu của những ngƣời quyết định, kể cả địa vị, lòng tự trọng, và những lợi ắch cá nhân của họ sẽ lái cuộc đàm phán. Tôi thật kinh ngạc sao mà ngƣời ta hay quên mất việc nhận diện ra những nhân vật chủ chốt ấy trƣớc khi họ bắt đầu đàm phán.
Ở trƣờng kinh doanh, ai bƣớc vào lớp MBA cũng bắt đầu cuộc tranh đấu hai năm chỉ với một mục tiêu duy nhất: có việc làm tốt sau khi tốt nghiệp. Năm thứ hai của sinh viên thƣờng dành để phỏng vấn, bay
khắp cả nƣớc đến những nơi đã Ộgọi lại,Ợ và thông thƣờng gút lại các điều khoản trong bản đề nghị việc làm đâu đó vào học kỳ xuân.
Năm nào cũng có nhiều sinh viên đến gặp tôi, nhửng ngƣời đang lo lắng bƣớc vào giai đoạn cuối cùng của quá trình săn việc làm. Họ muốn đƣợc tƣ vấn làm thế nào để giải quyết những vấn đề đàm phán nhƣ lƣơng, khoản thƣởng, chi phắ chuyển đến chỗ mới và những thứ nhƣ thế.
Câu hỏi đầu tiên của tôi là ỘBạn đang đàm phán với ai?Ợ Rất thƣờng xuyên, họ nói với một ai đó ở một vị trắ rât chung chung, nhƣ là giám đốc nhân sự hay là ngƣời điêu phối tuyển nhân lực. Thƣờng thì những ngƣời này thực hiện quyết định thuê lao động từ một ngƣời khác. Rồi tôi hỏi: ỘCó ngƣời nào có thẩm quyền quyết định cao hơn biêt bạn và muốn bạn, chứ không phải nhƣ bất kỳ một hồ sơ xin việc nào, ở công ty?Ợ Mắt họ sáng lên. Họ nhận ra cần chủ trong quá trình đàm phán và chọn một ngƣởi để đàm phán ngƣời có thể ra quyết định hoặc có tác động vào ngƣời có nhu cầu cụ thể với chuyên môn của ho.
Một sinh viên MBA tôi từng tƣ vần nhiều năm trƣớc đây thuyết phục đƣợc chủ mới của anh ta, một công ty Nam Mỹ vốn chƣa từng thuê ai có bằng MBA trƣớc đây, trả hết toàn bộ tiền vay học phắ cho anh ta trong gói lƣơng bổng mà anh sẽ nhận. Anh ta đã thƣơng lƣợng đƣợc hợp đồng tuyệt vời nay nhờ sắp xếp gặp trực tiếp với chủ doanh nghiệp, ngƣời sở hữu công ty trong phòng chờ sân bay, gợi nhắc những kỷ niệm của chắnh ông chủ khi còn là một sinh viên nợ chồng chất và thuyết phục việc trả trƣớc này sẽ là lời cam kết của sinh viên với công ty. Lời yêu cầu quá thuyết phục vì anh đƣa vấn đề trực tiếp đến với ngƣời