III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào
4. Đa dạng hoá các phơng pháp đào tạo
Trên cơ sở phân tích, đánh giá mục tiêu đào tạo, từ đó đa ra các phơng pháp đào tạo thích hợp để tránh sự hình thức, rập khuôn cứng nhắc trong công tác này các nhà quản lý phải mở rộng các hình thức đào tạo. Đối với những lao động đợc gửi đi học ngoài công ty, chơng trình đào tạo do phía đối tác chủ động thiết kế nhng phải có sự đóng, bổ sung của công ty. Đối với hình thức đao tạo trong công ty, dù trong hay ngoài công việc, dù là kèm cặp thực tế hay giảng dạy lý thuyết thì đều phải áp dụng nhiều cách truyền đạt sao cho ngời học, ngời dạy đều tăng hứng thú, sự chú tâm vào hoạt động đào tạo.
Đối với cán bộ quản lý có thể sử dụng các phơng pháp sau đây:
- Phơng pháp hội nghị: tiết kiệm đợc chi phí và không bị sự áp đặt riêng của một ngời nào đó vì mọi ngời cùng nhau giải quyết vấn đề và ngời tham gia cảm thấy tự tin và không cảm thấy mình đang bị huấn luyện.
- Kỹ thuật nghe nhìn: tổ chức các chơng trình phim ảnh theo định kỳ gồm các thông tin mới và cập nhật sẽ có tác dụng lớn mặc dù kinh phí có hơi cao
nhng u điểm của nó lại nổi bật hơn cả vì có thể chỉ đầu t một lần nhng có thể sử dụng nhiều lần chiếu đi chiếu lại và có thể ngừng để giải thích thêm.
- Đối với công nhân thì phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc và luôn phiên công việc là hợp lý và chỉ cần làm tốt khâu lựa chọn giáo viên giảng dạy là đợc. Tuy nhiên nếu có điều kiện chúng ta nên đem cả phơng pháp mở lớp cạnh doanh nghiệp cũng cho hiệu quả rất tốt.
5. Đào tạo phải gắn với khuyến khích ngời lao động, tạo việc làm và sử dụng sau đào tạo.
Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực làm việc, học tập nâng cao trình độ hiểu biết cá nhân và sự phát triển của Công ty. Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Để tạo đ- ợc bầu không khí tích cực học tập, thúc đẩy mọi ngời tham gia các chơng trình đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, Công ty cần có các khuyến khích vật chất lẫn tinh thần. Cần gắn kết giữa kết quả đào tạo của từng cá nhân với việc sử dụng họ sau đào tạo, tức là sau mỗi khoá đào tạo căn cứ vào kết quả mà họ đạt đợc. Tạo ra dân chủ, công bằng trong việc sắp xếp bố trí công việc của từng ngời. Từ đó tạo động lực để ngời lao động phấn đấu, tạo sự cạnh tranh tích cực để ngời lao động không ngừng phấn đấu, học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc và khả năng thăng tiến trong vị trí làm việc của họ. Họ là ngời tiếp thu và áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý làm việc của mình. Chất lợng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phơng pháp đào tạo, trong đó ý thức và động cơ của ngời học đóng vai trò quyết định nhất vì vậy cần có cơ chế để tạo động lực thực sự nhằm làm cho ngời học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học.
6. Quản lý tốt công tác đào tạo.
- Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu đợc đào tạo, lu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đa ra tiến trình đào tạo trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia vào một số khâu quan trọng của qúa trình đào tạo. Tất nhiên với quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so với
Công ty thì không thể tham gia tất cả các chơng trình đào tạo nhng cần phải tham gia vào một số chơng trình quan trọng, có tính bớc ngoặt.
- Đánh giá theo dõi phơng pháp, giáo viên, chơng trình mà tổ chức bên ngoài lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà nhà máy đề ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá học.
- Đối với các khóa học liên quan dến việc làm quen với công nghệ mới thì cần xem xét kỹ lỡng hơn vì nó ảnh hởng lớn quá trình hội nhập của Công ty.
- Bồi dỡng đội ngũ giáo viên và đầu t trang thiết bị cho công tác đào tạo – phát triển và huấn luyện. Muốn nâng cao chất lợng cho công tác đào tạo – phát triển ngoài việc xác định đúng nhu cầu, xác định chơng trình thích hợp còn phải luôn nâng cao chất lợng đội ngũ giáo viên vì nó ảnh hởng khá lớn đến chất lợng của kết quả đào tạo.
Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay không thể hiện ở kết quả: sự thoả mãn của ngời đợc đào tạo, hạn chế kinh phí, đáp ứng mục tiêu đòi hỏi của công việc.
7. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo.
Công ty xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm dựa vào kết cấu lao động năm đó cần, đa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng chơng trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này.
Đối với công tác đào tạo công nhân tại xí nghiệp do những ngời thợ lành nghề thực hiện thì nên có khoản chi phí riêng dành cho họ, đó là một phơng pháp kích thích ngời lao động.
Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho công nhân thì cần lên danh sách các khoản chi phí cho từng chơng trình và tính trên từng đầu ngời thay vì trớc đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận vào hợp đồng. Nếu chỉ tính lợng tiền trên từng khoá thì có một số ngời lại đào tạo vài khoá trong một năm nên sẽ khó nhận xét chính xác đợc.
Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những ngời cán bộ quản lý mong muốn đợc nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cho họ tham gia các lớp học ngắn
hạn, cần thiết cho hiệu quả công việc, Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhng phải quan tâm theo dõi sát sao quá trình học tập.
8. Tăng cờng hiệu quả của bộ phận làm công tác đào tạo – pháttriển. triển.
Việc quản lý công tác đào tạo – phát triển của Công ty hiện nay do các nhân viên của phòng tổ chức hành chính đảm nhiệm cùng sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc hoặc phó giám đốc Công ty. Thực tế các nhân viên này phải kiêm nhiệm quá nhiều việc, do đó công tác đào tạo – phát triển ở Công ty không đợc quan tâm đúng mức. Công việc của họ không có sự phân chia cụ thể và ổn định trớc mà đến khi tiến hành mới phân công điều đó làm cho hiệu quả của nó giảm đi.
Do đó, Công ty cần nghiên cứu, phân bổ những công việc cụ thể ổn định. Đồng thời cũng cần bồi dỡng tập huấn cho họ có chuyên môn trong công tác đào tạo – phát triển. Có thể phối kết hợp với các Công ty khác trong ngành để tổ chức các lớp bồi dỡng, các cuộc hội thảo nâng cao trình độ.
9. Tăng cờng đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo và phát triển.
Khi kết thúc một chơng trình đào tạo – phát triển, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và cha làm đợc nhằm rút kinh nghiệm cho những chơng trình sau. Nhng muốn hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó. Các chỉ này có thể là :
- Hiệu quả thực hiện công việc - Các sáng kiến trong công việc
- Chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu đợc sau khi ngời lao động đã đ- ợc đào tạo.
- Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng có giảm hay không của ngời lao động khi đã đợc đào tạo.
Tuy nhiên ta cũng phải chọn phơng pháp đánh giá cho phù hợp tình hình sản xuất của Công ty, của từng bộ phận cũng nh từng loại lao động.
10. Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc và chơng trình đánhgiá thực hiện công việc. giá thực hiện công việc.
10.1. Hệ thống phân tích công việc.
Qua thực trạng về công tác phân tích công việc của Công ty, cho ta thấy Công ty mới cho ngời lao động biết đợc một cách chung, khái quát về yêu cầu, nhiệm vụ của công việc mà họ phải thực hiện. Nh chúng ta đã biết phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất, nó cùng với đánh giá thực hiện công việc là tiền đề để các hoạt động nhân sự khác có hiện quả. Thông qua phân tích công việc mà các nhà lãnh đạo có cơ sở thực hiện chơng trình đào tạo – phát triển, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc lơng bổng và phúc lợi, an toàn và kỷ luật lao động… Với thực trạng nh vậy, nhiều khi các công việc không đợc quy định rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm dẫn đến ngời này làm sang công việc của ngời khác, hiện tợng tranh công hoặc trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau thờng xảy ra và hơn thế nữa ngời lao động không hiểu đợc công việc mình làm là nh thế nào? Có thể nói phân tích công việc ảnh hởng trực tiếp đến chơng trình đào tạo và phát triển, đặc biệt việc lựa chọn phơng pháp đào tạo, thời gian đào tạo cũng nh chi phí đào tạo. Chính vì thế mà Công ty phải có kế hoạch thực hiện phân tích công việc trong thời gian tới. Để thực hiện phân tích công việc một cách tốt nhất và đỡ tốn chi phí nhất, Công ty nên chọn phơng pháp sử dụng phiếu điều tra đợc thiết kế sẵn để thu thập thông tin cho phân tích công việc. Ngời lao động nhân đợc một danh mục các câu hỏi về vấn đề liên quan và họ có nghĩa vụ phải điền câu hỏi theo những hớng dẫn ghi trong danh mục điều tra. Tuy nhiên nội dung của bảng phân tích công việc phải đảm bảo nh sau.
* Bản mô tả công việc:
+ Xác định công việc: gồm tên công việc, mã số công việc điểm tiến hành công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp số ngời cần phải lãnh đạo, mục đích công việc.
+ Đa ra điều kiện làm việc và các phơng tiện vật chất phục vụ công việc: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu…
+ Vệ sinh an toàn lao động: trang bị bảo hộ lao động cần thiết. + Quy định thời gian làm việc và thời gian nghỉ việc hợp lý. * Bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện.
+ Yêu cầu về kiến thức kỹ năng kinh nghiệm. + Yêu cầu về trình độ giáo dục đào tạo. + Yêu cầu về thế lực, tinh thần.
* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Là giới hạn cần thiết mà một ngời lao động phải đạt đợc (những giới hạn tối thiểu có thể chấp nhận đợc) nó đợc cụ thể hoá một cách chi tiết. Các chỉ tiêu cần đợc thể hiện dới dạng số lợng và chất lợng.
10.2. Chơng trình đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một trong hai công tác cơ bản quản trị nhân lực cùng với phân tích công việc nó ảnh hởng rất lớn đến các công tác quản trị nhân lực khác. Nếu nh phân tích công việc cho ta bản mô tả công việc, nhiệm vụ yêu cầu của ngời thực hiện công việc đó nh thế nào thì đánh giá thực hiện công việc cho ta biết ngời lao động thực hiện công việc đến mức nào? đã đạt đợc những gì? còn tồn tại những gì cần khắc phục? Giúp cho nhà quản lý đa ra quyết định nhận sự đúng đắn nh: đào tạo ai? đào tạo ở mức nào? phơng pháp đào tạo phù hợp?
Bên cạnh đó thì đánh giá thực hiện công việc ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính phổ biến (nhiều doanh nghiệp Nhà nớc hiện nay đang sử dụng) đó là phơng pháp xếp lại: A, B, C và không đợc xếp loại.
Việc đánh giá đợc thực hiện với chỉ tiêu: - Hoàn thành nhiệm vụ đợc giao ở mức nào? - Đảm bảo ngày công theo quy định hay không - Đảm bảo giờ công theo chế độ hay không - Có đi muộn về sớm không?
Công ty phải xây dựng chơng trình đánh giá thực hiện công việc cho ngời lao động qua bớc sau:
- Lựa chọn phơng pháp đánh giá: lựa chọn phơng pháp phù hợp mang tính hiệu quả nh phơng pháp quản lý bằng mục tiêu.
- Lựa chọn nhân viên đánh giá. - Xác định chu kỳ đánh giá. - Phỏng vấn đánh giá
Tuy nhiên tuân theo sơ đồ của hệ thống đánh giá.
Sơ đồ 6: hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực
Thực tế THCV ĐGTHCV Thảo luận lại
Đo lường tình hình THCV
Tiêu chuẩn THCV
Kết luận
Vai trò của con ngời ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Con ngời đợc coi là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Từ trớc đến nay, một sự thật không thế phủ nhận đợc là con ngời khi đợc hớng dẫn, học tập, đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một Công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị mà vấn đề ngời ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con ngời trong doanh nghiệp đó. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Mọi nguồn lực đều đ- ợc coi là hữu hạn, chỉ có nguồn lực về con ngời là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con ngời đợc xem là xu thế hiện nay. Là một doanh nghiệp đã thành lập đớc 30 năm, Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì cũng đã ý thức đợc tầm quan trọng của đào tạo – phát triển. Trong thời gian qua Công ty đã đào tạo và đáp ứng đợc phần nào yêu cầu lao động của mình. Tuy nhiên vì có nhiều yếu tố không thuận lợi tác động đến công tác đào tạo – phát triển nên công tác này còn nhiều thiếu sót, hạn chế.
Trong đề tài này em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo – phát triển của Công ty, qua đó thấy đợc u điểm nhợc chính của Công ty, trong quá trình đào tạo. Vận dụng những kiến thức đã học ở nhà trờng cùng với việc học hỏi kinh nghiệm thực tế em đã đa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
Mặc dù rất cố gắng nhng do khả năng và thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của thầy cô và ý kiến đóng góp của các cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Phạm Đức Thành – trờng ĐHKTQD Hà Nộị – Nhà xuất bản giáo dục – 1998.
2. Giáo trình kinh tế lao động – PTS Mai Quốc Chánh PGS.TS Phạm Đức Thành – Trờng ĐHKTQDHN – NXB GD – 1998.
3. Giáo trình phân tích lao động – xã hội – Trần Xuân Cầu – Trờng ĐHKTQD Hà Nội – NXB GD 2002.
4. Giáo trình phân tích kinh doanh.
5. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê - 1998. 6. Quản trị nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Thống kê - 1998 7. Quản trị nhân lực – Nguyễn Thanh Hội – NXB Thống kê
8. Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp – TS Nguyễn Ngọc Quân - Trờng ĐHKTQD Hà Nội