6 Tháng đầu năm % Thayđổ
2.1.3.Đánh giá năng lực cạnh tranh của dệt may VN trên thị trường EU
2.1.3.1. Thành tựu:
Năng lực cạnh tranh hàng dệt may Việt Nam trong thời gian gần đây tăng đáng kể. Kim ngạch xuất khẩu của hàng dệt may vào thị trường EU qua các năm cũng liên tục tăng, sản phẩm dệt may Việt Nam đã có mặt trên khắp các nước thành viên của thị trường EU. Số lượng các doanh nghiệp tham gia kinh doanh hàng dệt may xuất khẩu sang thị trường EU cũng gia tăng. Năm 2005 có khoảng 1300 doanh nghiệp thì đến nay đã có hơn 2040 doanh nghiệp.
Máy móc và thiết bị, cơ sở hạ tầng, công nghệ cũng đã được hiện đại hóa lên rất nhiều. Đến năm 2006, 95% máy móc đã được hiện đại hóa, nhiều công nghệ hiện đại như hệ thống tự động hóa, dây chuyền sản xuất hiện đại cũng được một số các doanh nghiệp áp dụng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của dệt may Việt Nam khi xuất khẩu sang thị trường EU.
Các mặt hàng dệt may xuất khẩu cũng ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng thay đổi mẫu mã, kiểu dáng hơn, từ quần áo đồng phục, áo Jacket, áo khoác nam nữ,.. đến các sản phẩm cao cấp hơn như sơ mi cao cấp, quần âu, veston,.. của các doanh nghiệp như Việt Tiến, May 10, Nhà Bè, Đức Giang.. Đây là những mặt hàng có khả năng cạnh tranh trên thị trường EU do đó người tiêu dùng EU cũng đã từng bước làm quen với các tên tuổi của dệt may Việt Nam.
doanh nghiệp đã tụ nhận thức được vai trò của việc nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường này nên đã chú trọng đến việc đáp ứng các tiêu chuẩn kĩ thuật, tiêu chuẩn chất lượng mà EU đề ra.
Một thành công nữa đó là các doanh nghiệp đã từng bước triển khai thương mại điện tử vào kinh doanh xuất nhập khẩu sản phẩm dệt may của mình để đưa các thông tin cơ bản về sản phẩm, về địa chỉ liên hệ để có thể mở rộng thị trường ra rộng khắp, tiếp cận đén mọi người tiêu dùng trên thế giới.
Các doanh nghiệp cũng đã chú trọng đầu tư đào tạo nguồn nhân lực cũng như quảng bá thương hiệu để có thể góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành so với các đối thủ.
Các biện pháp mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng có thể chưa đem lại bước thay đổi vượt bậc cho sức cạnh tranh của ngành, nhưng đây cũng là khởi nguồn tốt đẹp cho quá trình phát triển ngành trong tương lai, đặc biệt là vào thị trường EU.
2.1.3.2. Như ợ c đi ểm:
Theo các chuyên gia, mặc dù ngành dệt may Việt Nam đã có những nỗ lực đáng kể, trong đó có sự cố gắng rất lớn của các doanh nghiệp, sự trợ giúp của Chính phủ, các bộ ngành, các địa phương, nhưng nếu so với các nước trong khu vực và trên thế giới thì ngành dệt may Việt Nam vẫn còn những điểm yếu đang hiện hữu.
-Dệt may Việt Nam khó thoát cảnh gia công
Trong chuỗi giá trị nội bộ Ngành, khâu sản xuất là khâu có tỷ suất lợi nhuận thấp nhất, chỉ chiếm 5 - 10%. Biết vậy, nhưng hầu hết các doanh nghiệp may xuất khẩu Việt Nam đang tập trung khai thác các lợi thế ở công đoạn này.
Tốc độ và giá trị tăng trưởng của ngành dệt may phụ thuộc rất nhiều vào sản xuất FOB (mua nguyên phụ liệu, bán thành phẩm) và khả năng chủ động nguồn nguyên phụ liệu thì tỷ lệ sản xuất hàng FOB ở Việt Nam đến nay chỉ chiếm khoảng 20% - 25%. Nếu hiểu đúng nghĩa của sản xuất FOB thì các doanh nghiệp Việt Nam cũng mới dừng lại ở dạng sản xuất FOB “cấp 2” (một hình thức gia công thông qua hợp đồng trung gian). Do không đủ năng lực để tự thiết kế mẫu, chủ động lựa chọn nguyên phụ liệu, tự chào bán sản phẩm, nên các doanh nghiệp
Việt Nam phải nhận sản xuất lại hàng theo chỉ định của nhà sản xuất FOB “cấp 1”. Trên thực tế, các DN sản xuất FOB của Việt Nam tự mua nguyên phụ liệu, nhưng phải mua theo mẫu của FOB “cấp 1” đưa ra (với đơn hàng FOB này doanh nghiệp được hưởng thêm 5% - 10% trên giá trị nguyên phụ liệu). Trong khi đó, theo tổng giám đốc một doanh nghiệp dệt may lớn tại TPHCM, ở thời điểm này, khi Trung Quốc đã chào hàng cho thị trường năm 2009 - 2010 thông qua những catalogue về mẫu mã, chất liệu vải may, xu hướng thời trang, thì các doanh nghiệp Việt Nam đang phải tìm mua lại các tài liệu này để… nghiên cứu thị trường. Còn theo tìm hiểu của phóng viên, trong các quốc gia cạnh tranh với Việt Nam trong xuất khẩu dệt may đã đặt ra những tham vọng rất lớn (đến năm 2010, Trung Quốc đặt mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu lên 50%, Ấn Độ là 25 tỷ USD, Bangladesh là 18 tỷ USD - tăng gấp đôi so với hiện nay) thì Việt Nam chỉ dám đưa ra chỉ tiêu khiêm tốn là đến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu vào khoảng 10 - 12 tỷ USD.
-Về con người:
Mặc dù Việt Nam có đội ngũ lao động dồi dào, có kỷ luật, có tay nghề nhưng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật lại rất thiếu, đặc biệt là thiếu những giám đốc, doanh nhân giỏi. Số lươ ̣ng các giám đốc điều hành và sản xuất được đào ta ̣o trên đa ̣i ho ̣c rất ít, năng lực đàm phán thương ma ̣i bằng ngoa ̣i ngữ, nhất là tiếng Anh còn kém. Vậy thì tại sao lại như vậy?
Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay xu hướng chuyển dịch mạnh mẽ nguồn nhân lực chất lượng cao từ các doanh nghiệp trong nước sang các doanh nghiệp nước ngoài trong thời gian qua là kết quả tất yếu của sự phát triển và cạnh tranh kinh tế. Gia nhập WTO mở ra cơ hội hội nhập quốc tế cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng đồng thời cũng tạo nên sự cạnh tranh quyết liệt ngay trên "sân nhà". Hàng hoá trên thị trường ngày càng giống nhau, nhân lực trở thành yếu tố quyết định thành bại, do đó việc "săn đầu người" đã dần thành chiến lược phát triển của nhiều doanh nghiệp. Và mặc dù tình trạng thiếu nhân lực cao cấp đang là phổ biến ở tất cả các ngành và các doanh nghiệp, cũng như chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp nội đã được nâng cao rất nhiều, nhưng việc tuyển dụng thành công nhân lực chất lượng cao vẫn là điều rất khó khăn. Những lợi ích mà doanh nghiệp trong nước đưa ra chưa đủ hấp dẫn các ứng viên chọn làm điểm dừng trong hành
trình tìm việc của mình. Hơn nữa các ứng viên luôn có suy nghĩ rằng kinh nghiệm và quá trình làm việc tại các công ty nước ngoài là bàn đạp vững chắc cho bước tiến thân trong nghề nghiệp tương lai.
Khó khăn đó thì hiện nay nhiều DN dệt may VN cũng đang phải đối mặt, không chỉ là các cán bộ quản lý có trình độ cao mà tình trạng thiếu công nhân cục bộ cũng đang diễn ra rất rộng, đặc biệt tại các thành phố lớn. Mối quan hệ lao động, tiền lương đang diễn biến phức tạp, thiếu lao động trung và cao cấp về công nghệ, thương mại và quản trị. Không chỉ thế các DN dệt may trong nước vẫn đang lãng phí lao động do chưa biết cách tổ chức khoa học. Cùng số lượng công nhân như nhau thì bao giờ các DN nước ngoài cũng đạt năng suất cao hơn, có thể gấp đôi so với DN dệt may Việt Nam nhờ bố trí chuyền may hợp lý...
Xem xét kỹ, lương cao và chế độ phúc lợi tốt mới chỉ là tiêu chí để nguồn nhân lực chất lượng cao cũng như đội ngũ công nhân hướng đến. Muốn thu hút cũng như giữ chân họ, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải khắc phục những điểm yếu lớn, đó là yếu tố cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc. Nếu yếu tố này không được đặt ra rõ ràng sẽ hạn chế hiệu quả của việc thu hút năng lực trình độ cao của các doanh nghiệp Việt Nam. Khắc phục được những hạn chế này và phát triển những yếu tố thu hút chính là lời giải cho bài toán khan hiếm nhân lực trình độ cao đã tồn tại nhiều năm không chỉ trên thị trường dệt may Việt Nam mà cả trên thị trường lao động Việt Nam nói chung.
-Ý tưởng và thiết kế sản phẩm dệt may
Là ngành có công nghệ sản xuất thấp, thuộc “thế hệ công nghiệp” thứ nhất, các nước đi trước chỉ phát triển trong giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hoá, sau đó họ dịch chuyển dần sản xuất sang nước đi sau để tận dụng thế mạnh cạnh tranh dựa vào nguồn nhân lực giá rẻ. Lúc đó, họ chủ yếu tập trung phát triển công đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tạo mẫu mã mới đáp ứng nhu cầu đa dạng và cao cấp của thị trường may mặc. ý tưởng và thiết kế sản phẩm là khâu có tỷ suất lợi nhuận cao trong chuỗi giá trị thì lại là khâu yếu nhất của ngành Dệt May Việt Nam. Chỉ khoảng 30% giá trị xuất khẩu của Ngành dưới dạng FOB (tức là có tham gia vào khâu ý tưởng và thiết kế) còn lại là xuất khẩu dưới hình thức gia công.
-Phân phối sản phẩm & marketing
Trong khâu thương mại hoá, ngành Dệt May Việt Nam mới chỉ thực sự mạnh về khâu thương mại hoá trong nước, thương mại hoá ở các thị trường xuất khẩu còn yếu.
Tại thị trường trong nước, nhiều doanh nghiệp may đã có những quyết sách marketing thành công; Tổng công ty May Việt Tiến với chiến lược Marketing chiếm lĩnh thị trường phía Bắc, Công ty Cổ phần May 10 cũng có danh tiếng tại thị trường phía Bắc... Tuy nhiên, còn rất nhiều doanh nghiệp đang yếu năng lực marketing – công cụ nền tảng của việc tạo dựng hệ thống phân phối hiệu quả. Hiê ̣n số lượng các website của DN dê ̣t may Viê ̣t Nam trên trang thương ma ̣i của quốc tế còn quá ít so với hàng trăm trang của ấn Đô ̣, hàng ngàn trang của Trung Quốc. Nô ̣i dung các website của Trung Quốc rất sinh đô ̣ng từ hình ảnh lúc nuôi tằm đến lúc thành chiếc áo khoát lên người trên bu ̣c trình diễn thời trang; thâ ̣m chí cả hình ảnh mô ̣t nữ giám đốc duyên dáng bên bàn đàm phán.
Khâu phân phối chưa có sự tham gia của các hãng phân phối lớn và chuyên nghiệp, chủ yếu các doanh nghiệp tự thực hiện phân phối thông qua hệ thống các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các đại lý nhỏ lẻ của tư nhân.
Với thị trường xuất khẩu, khâu phân phối hoàn toàn dựa vào đối tác (ngay cả với xuất khẩu dạng FOB). Trong khi đó, tại thị trường châu Âu, các nhà phân phối thường chính là nhà thiết kế, vì hơn ai hết, chính họ là người tường tận nhất nhu cầu và điều kiện để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Các chuyên gia trong ngành Dệt May ước tính, tới 70% lợi nhuận (tính trên 1 sản phẩm may mặc từ khâu đầu đến khâu cuối cùng của chuỗi giá trị) thuộc về các nhà phân phối lẻ này. Do vậy, để tăng giá trị gia tăng cho toàn Ngành, việc chú trọng vào khâu thương mại hoá nhằm gia tăng giá trị cảm nhận của sản phẩm, tăng khối lượng tiêu thụ, kích thích tiêu dùng thực sự cần chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá.
-Công nghiệp phụ trợ
Dệt may Việt Nam hiện nay đang đứng thứ 10 trong số 153 nước xuất khẩu dệt may trên thế giới, đứng thứ hai về kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam, sau dầu thô và đã vượt qua dầu khí, nằm trong tốp dẫn đầu về kim ngạch xuất khẩu với tốc độ tăng trưởng 30%/năm. Tuy nhiên do phần lớn là gia công và phải phụ thuộc
đến 70% - 80% vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu nên giá trị xuất khẩu vẫn rất thấp. Trong khi đó, mục tiêu mà ngành dệt may Việt Nam đưa ra là đến năm 2010 phải chủ động 50% nguồn nguyên liệu để “tăng chất” xuất khẩu, đang có nguy cơ không thành hiện thực…
Theo số liệu từ Bộ Công thương, kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam trong 9 tháng đầu năm 2007 đạt 5,8 tỷ USD, nhưng riêng chi phí để nhập khẩu vải sợi và phụ kiện dệt may đã chiếm đến 4,9 tỉ USD. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phát triển công nghiệp phụ trợ đang là vấn đề của công nghiệp Việt Nam, ngành Dệt May cũng vậy. Theo Tập đoàn Dệt may Việt Nam, năm 2006 tổng kim ngạch nhập khẩu nguyên phụ liệu là 5,696 tỷ USD (chưa kể một số hóa chất nhuộm) so với 5,834 tỷ USD tổng kim ngạch xuất khẩu. ở các nước có ngành Dệt May phát triển, số lượng doanh nghiệp phụ trợ lên tới hàng chục nghìn, trong khi đó đến cuối năm 2005, Việt Nam chỉ có khoảng 855 doanh nghiệp phụ trợ và bán phụ trợ. Vì vậy, đến cuối năm 2006, hơn 75% nguyên vật liệu đầu vào phải nhập khẩu. Theo đó, ngành Dệt May Việt Nam thường xuyên phải đối mặt với nhiều khó khăn; chi phí nguyên liệu cao dẫn đến giá thành sản xuất cao, tất yếu giảm sức cạnh tranh của các sản phẩm, không chủ động trong kế hoạch kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất chịu sức ép từ các nhà cung cấp nguyên phụ liệu.
-Về tác phong làm việc và thấi độ của nhân viên
Ví du ̣ về yếu kém trong kỹ thuâ ̣t giao tiếp, ứng xử của nhân viên mô ̣t công ty dê ̣t may lớn ở TP.HCM, suýt làm mất mô ̣t đơn đă ̣t hàng. Vì lý do kỹ thuâ ̣t, chiếc phi cơ chở ông đến TP.HCM trễ giờ so với cuô ̣c he ̣n gă ̣p mô ̣t vi ̣ giám đốc ngành dê ̣t may vào cuối ngày thứ sáu. Xuống phi trường ông go ̣i ngay cho công ty báo la ̣i sự viê ̣c. Mô ̣t nhân viên ở văn phòng giao tiếp cho biết tất cả đã về hết, đề nghi ̣ ông liên hê ̣ la ̣i sau. Tức tốc ông liên la ̣c với giám đốc. Nửa giờ sau, vi ̣ giám đốc đến gă ̣p ông ta ̣i văn phòng. Ngay buổi tối hôm đó hợp đồng được thỏa thuâ ̣n. Nếu chờ đến sáng thứ hai, khả năng hợp đồng rơi vào tay các doanh nghiệp Trung Quốc sẽ là 90%. Kỹ thuâ ̣t ứng xử và giao tiếp của nhân viên cũng nên được các doanh nghiệp Viê ̣t Nam xem là mô ̣t phần của chất lượng sản phẩm; phần chất lượng sản phẩm này kém cũng ảnh hưởng đến toàn bô ̣ các lĩnh vực chất lượng khác của sản phẩm
-Về việc cập nhật, cung cấp thông tin:
Mô ̣t yếu kém nữa của các DN Viê ̣t Nam là châ ̣m cung cấp thông tin. Dù văn phòng đă ̣t ta ̣i Viê ̣t Nam, nhưng khi nhâ ̣n được đơn đă ̣t hàng từ EU, EBIC luôn nhâ ̣n được thông tin đáp ứng đầy đủ của các DN dê ̣t may Trung Quốc trước các DN Viê ̣t Nam, dẫu các yêu cầu được phát đi cùng mô ̣t lúc. Trong 24 giờ, thâ ̣m chí ngắn hơn nữa, các DN Trung Quốc luôn cung cấp đầy đủ hình ảnh sản phẩm, nhà xưởng, khả năng sản xuất và thời gian giao hàng khi có yêu cầu.
Ngoài ra, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam còn thiếu liên kết, thiếu sự hỗ trợ lẫn nhau khi cùng xuất khẩu sang một thị trường. Và cuối cùng là khả năng cạnh tranh: như tính thời trang, nhanh nhạy của thị trường dệt may, giá cả, chất lượng, mẫu mã, thương hiệu, khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế.. đều yếu hơn các đối thủ, do đó khả năng cạnh tranh của dệt may Việt Nam bất lợi so các cường quốc xuất khẩu hàng dệt may khác. Đặc biệt là những nước có nền công nghiệp dệt may phát triển như: Trung Quốc, Ấn độ, Pakistan, Bangladesh...
2.1.3.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân trước hết là các doanh nghiệpViệt Nam hầu hết là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô vốn không cao. Bởi vậy mà việc trang bị toàn bộ dây chuyền sản xuất hay công nghệ hiện đại từ khâu chuẩn bị may cho đén khi hoàn thiện sản phẩm là rất khó khăn.
Thứ hai, nguồn nguyên phụ liệu phụ thuộc vào nước ngoài đã khiến cho các