_ Tổng khối lượng hàng hoá lưu thông trung bình một tháng trong hệ thống kênh phân phối chưa tương xứng với tiềm năng của hệ thống kênh phân phối.
Xem xét chỉ tiêu này giúp chúng ta thấy được hiệu quả của kênh phân phối trong việc tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp Nam Cường, với hệ thống phân phối trải dài trện 64 tỉnh thành phố, có quan hệ bạn hàng nhiều năm, công ty được đánh giá có hệ thống phân phối tương đối vững mạnh. Các mặt hàng lưu thông trong một hệ thống phân phối như vậy sẽ có được những thuận lợi cơ bản nhất. Chúng ta tiến hành đánh giá khối lượng lưu thông hàng hoá trong các điều kiện mà hệ thống kênh phân phối đem lại có tương xứng nhau hay không, để nhân biết được điều đó phải xem xét một số chỉ tiêu cơ bản như khôi lượng hàng lưu chuyển bình quân một tháng của kênh phân phối ( doanh số trung bình một tháng của công ty TNHH Nam Cường), khối lượng hàng bán trung bình một tháng của một đại lí. Để xem xét cho từng mặt hàng chúng ta phải đánh giá khối lượng lưu thông của từng sản phẩm trên một tháng và trong một ngày. Tất cả những điều đó sẽ cho chúng ta những nhân xét cơ bản nhất về khối lượng hàng lưu thông trung bình một tháng trong hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường.
Bảng 12: Khối lượng hàng lưu thông trong kênh phân phối trung bình một tháng
Đơn vị: tỷ vnđ Năm 2005 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ± % ± % Doanh số 63.2 65 120 55 Doanh số/ tháng 5.27 5.42 10 4.583 4.58 84.5 -5.417 -54.17 Doanh số/tháng/∑Đại lí mua hàng(168Đl) 0.0314 0.0323 0.059 5 0.027 2
Bảng 13: Khối lượng các mặt hàng lưu thông trung bình trong một tháng của các mặt hàng từ 2006-2008
Đơn vị: tỷ vnđ
Mặt hàng Động cơ điêzen Máy phát điện Động cơ thuỷ Động cơ ôtô Năm 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2007 2008 Khối lượng lưu thông / tháng 2.26 2.7 2.267 2.095 6.322 1.8583 0.728 0.85 0.122 0.215 0.09 Sốmáy /ngày 31 39 32 26 86 23 8 10 6 5 3
Nhờ có mạng lưới phân phối rất rộng của công ty bao gồm gần 170 đại lí mua hàng trải dài trện 64 tỉnh thành phố, công ty đã chiếm lĩnh được phận lớn thị trường Việt Nam trong lĩnh vực cung ứng động cơ điêzen, các sản phẩm động cơ ôtô, động cơ thuỷ, máy phát điện, linh phụ kiện đi kèm cũng được bán ra trên khắp cả nước.
Nhìn vào bảng 13 chúng ta thấy trứơc năm 2007 khối lượng hàng hoá bán ra trung bình một tháng của các đại lí chỉ vào khoảng 32 triệu với tổng khối lượng bán của cả 4 mặt hàng là động cơ điêzen, máy phát điện, động cơ thuỷ, động cơ ôtô, và các linh phụ kiện đi kèm. Đây con số thể hiện tính hiệu quả của hệ thống phân phối chưa cao, tới năm 2007 khi hai đối thủ trực tiếp của công ty là máy phát nổ miến nam và nam tiến thực hiện thu hẹp thị trường kinh doanh về hai sản phẩm là máy phát điện và động cơ điêzen thì doanh số của công ty tăng lện gần gấp đôi ( 120 tỷ), như vậy khả nămg thu hút khách hàng của mạng lưới phân phối không tốt
Nhìn vào bảng 17, Bảng này cho chúng ta thấy khối lượng lưu thông của từng mặt hàng trung bình trong một tháng qua kênh phân phối của công ty, doanh số của các mặt hàng qua các năm tương đối ổn định nhưng khối lượng lưu thông của động cơ thuỷ và động cơ ôtô thì không tương ứng với bề rộng của
kênh phân phối và nhu cầu tiềm năng hiện có trong cả nước đặc biệt là khu vực miền nam, động cơ điêzen có khối lượng lưu thông hàng tháng đạt rất cao vào khoảng 2.3 tỷ ( khoảng 1000 máy) đây là mặt hàng thế mạnh của công ty, Máy phát điện có thị trường rất lớn theo đánh giá của phòng marketting nhu cầu trung bình một tháng khoảng 7.3 tỷ nhưng khối lượng lưu thông của mặt hàng này là 2 tỷ năm 2006 và 2008, công ty cần nghiên cứu tìm ra giải pháp thúc đẩy tiêu thụ mặt hàng này trong thời gian tới cho tương xứng với nhu cầu của khách hàng và thị trường mà công ty bao phủ.
_ Tổng khối lượng hàng hoá có thể dự trữ trong kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng khi nhu cầu tăng cao, hoặc những thời điểm thời vụ.
Chỉ tiêu tổng khối lượng dự trữ hàng hóa trong kênh phân phối phản ánh khả năng cung cấp ổn định hàng hoá trước những thay đổi bất ngờ về nhu cầu của khách hàng hoặc những sự kiện làm ảnh hưởng không tốt tới hoạt động sản suất, kinh doanh của công ty. Chúng ta biết dự trữ là hoạt động tất yếu khách quan của bất kì một công ty nào, dự trữ có thể thực hiện ở tại kho doanh nghiệp và tại kho của các đại lí trực thuộc của công ty ngoài ra thực tế hoạt động dự trữ không chỉ diễn da tại doanh nghiệp mà còn diễn da tại các khách hàng trực tiếp của công ty là các nhà đại lí mua hàng và các nhà bán buôn bán lẻ. Đánh giá khả năng dữ trữ trong kênh phân phối của công ty chúng ta thực hiện đánh giá khối lượng dự trữ của các thành viên trong kênh phân phối và phương pháp tính dự trữ tại các thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp.
Tại doanh nghiệp Nam Cường, khối lượng và cơ cấu hàng hoá dự trữ được trưởng phòng kinh doanh tổng hợp từ những đơn đặt hàng năm trước sau đó trình lên ban lãnh đạo công ty. Quá trình thực hiện tính toán khối lượng hàng hoá dự trữ trong công ty của trưởng phòng kinh doanh hoàn toàn dựa trên kinh nghiệm bản thân trưởng phòng kinh doanh, thông thường công ty thực hiện dữ
trữ bảo hiểm và chuẩn bị với khối lượng hàng hoá bằng 1/3 tổng nhu cầu dự đoán trong kì kế hoạch.
Như vậy cách tính khối lượng hàng hoá dự trữ này của công ty đã cho thấy những hạn chế trong công tác thu thập thông tin và phân tích một cách chính xác nhu cầu thị trường trong từng giai đoạn , thời kì kinh doanh của công ty, quá trình tính toán không khoa học đảm bảo tốt nhất khối lượng dự trữ chính xác. Hiện nay khi sự biến đổi của thị trường vô cùng phức tạp, nhu cầu hàng hóa của doanh nghiệp chịu tác động mãnh mẽ từ nhiều yếu tố khác nhau. Công việc phân tích những tác động của từng yếu tố, tổng hợp rồi đưa ra những nhận định về nhu cầu trong kì kinh doanh kế hoạch qua đó tính toán nhu cầu dự trữ hàng hoá là việc làm khó khăn, đòi hỏi độ chính xác cao nhăm giảm thiểu chi phí lưu kho và đảm bảo không thiếu hàng trong kì kinh doanh khi có những biến động xẩy ra.
Khối lượng dữ trữ trong công ty được thể hiện qua bảng sau
Bảng 14: Tổng khối lượng hàng dự trữ bảo hiểm và chuẩn bị trung bình một tháng trong công ty Nam Cường từ năm 2006 tới năm 2008
Đơn vị: Chiếc Năm Mặt hàng 2006 2007 2008 Máy phát điện/tháng 105 200 96 Độngcơ điêzen/tháng 90 125 76 Động cơ ôtô/tháng - 16 12 Động cơ thuỷ/tháng 22 28 19
Từ bảng chúng ta có thể rút ta một số nhận xét cơ bản sau về cơ cấu và khối lượng hàng hoá dự trữ tại kho của doanh nghiệp Nam Cường,
Với cách tính khối lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm và chuẩn bị trong kho của doanh nghiệp bằng khoảng 1/3 tổng nhu cầu hàng hoá dự tính trong tháng kế hoạch thì Nam Cường xẽ mắc phải rất nhiều khó khăn trong công tác đảm
bảo dự trữ hàng hoá cho kinh doanh, thực tế năm 2007 đã chứng minh khi cầu hàng hoá tăng lên đột biến vào những tháng cuối năm 2006 thì công ty đã không có đủ hàng hoá để kinh doanh dẫn tới tình trạng công nhân không có việc làm trong khi đơn đặt hàng ngày một nhiều lên, hàng hoá trong kho trống rỗng, sản xuất kinh doanh bị gián đoạn trong một thời gian. Đến đầu năm 2007 không dự báo chính xác nhu cầu thực tế quý một, hàng nhập về không đảm bảo tiến độ sản xuất và bán hàng một lần nữa công ty lại rơi vào tình trạng không có đủ hàng hoá để thực hiện kinh doanh, hậu quả là doanh thu giảm xuống tạo cơ hội cho những đối thủ kinh doanh khác, giá cả trên thị trường không thể khống chế được, uy tín của công ty bị giảm sút nghiêm trọng.
Bảng 14 cũng cho chúng ta thấy được cơ cấu hàng hoá tiêu thụ bình quân một ngày tại doanh nghiệp Nam Cường, mặt hàng động cơ điêzen khối lượng dự trữ chỉ đáp ứng tốt cho kinh doanh khoảng từ 3 tới 4 ngày, mặt hàng máy phát điện chỉ đáp ứng từ 2,5 tới 3,5 ngày , hai mặt hàng còn lại đáp ứng được khoảng 3 ngày . Khi nhu cầu đặt hàng tăng lên đột biến gấp 1,5 tới 2 lần vào những ngày cuối trong chu kì nhập hàng và nguyên vật liệu của công ty thì hàng hoá trong kho dự trữ tối đa chỉ đáp ứng tốt cho 1 tới hai ngày. Theo quy định hàng hoá, nguyên vật liệu công ty chỉ tiến hàng mua khi lượng hàng trong kho và nguyên vật liệu đang trong quá trình sản xuất đủ cung ứng cho 5 ngày tiếp theo, quá trình vận chuyển hàng thương phải mất 4 ngày để hàng đi từ nơi cung ứng cho tới kho của công ty, như vậy nếu trong quá trình vận chuyển hàng hoá gặp một vấn đề gì ngoài dự kiến của ban lãnh đạo công ty tiêu tốn thời gian ít nhất là 2 ngày thì công ty sẽ không có hàng bán trong những ngày kế tiếp. Thực tế năm 2008 đã xẩy ra nhiều lần có tình trạng như vậy hàng gửi về gặp vấn đề ở hải quan về thủ tục hoặc hàng gửi về cảng công ty không thường xuyên nhập hàng hoá , cùng lúc với nó là tình trạng hàng hoá ở công ty không còn đủ khả năng cung ứng cho khách hàng trong những ngày tới. Như vậy hiện nay công thức tính khối lượng dự trữ bảo hiểm và chuẩn bị trong công ty TNHH Nam Cường
không còn đủ khả năng đáp ứng tốt những thay đổi của một trường kinh doanh, ban lãnh đạo công ty cần có giải pháp cho vấn đề này nhằm nâng cao khả năng sẵn sàng cung ứng cho khách hàng bất cứ hoàn cảnh nào qua đó khẳng định uy tín cũng như thương hiệu của công ty.
Tại các đại lí của công ty,
Dự trữ = Dự trữ thường xuyên +dự trữ bảo hiểm+ dự trữ chuẩn bị, trong đó tổng khối lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm + dự trữ chuẩn bị được quy định bởi ban lãnh đạo công ty TNHH Nam Cường. Theo quy định của công ty khi hàng trong kho các đại lí còn khoảng 3 ngày tiêu thụ( bằng 1/3 nhu cầu kì kế hoạch) công ty sẽ thực hiện vận chuyển hàng hoá vào các đại lí, số lượng hàng được vận chuyển vào tuỳ thuộc vào báo cáo kết quả kinh doanh đại lí và đánh giá nhu cầu khu vực của ban lãnh đạo công ty. Một đại lí sẽ bao quát một khu vực chính, trong một khu vực có từ 3 tới 5 tỉnh thành phố, mỗi tỉnh thành phố có từ 2 tới3 đại lí mua hàng của công ty. Nhưng khi nhu cầu tăng lên đột biến hàng hóa tại công ty không đủ cung ứng cho khách hàng tại thì các tỉnh thành phố xung quanh sẽ tiến hành lấy hàng tại đại lí thuận lợi nhất cho họ. Lúc này nhu cầu hành hoá có thể tăng lên gấp 2 tới 4 lần nhu cầu bình thường như tháng 3 năm 2007 gấp 4,1 lần ở hai đại lí kiên giang và thành phố HCM, 3 lần tại đại lí thành phố Vinh. Rõ ràng nếu các đại lí dự trữ 3 ngày tiêu dùng hàng hoá bình quân thì chỉ đáp ứng được hơn 1 ngày. Hàng hoá tại kho của doanh nghiệp không còn như vậy phải mấy ít nhất 1 ngày để nhập được hàng về và 1 ngày chuyển vào trong các đại lí, Như vậy các đại mất ít nhất 1 ngày không có hàng bán, tháng 3 năm 2007 đại lí Vinh đã không có hàng bán trong 1,5 ngày, hại đại lí còn lai mất 2 ngày để có được hàng, cuối quý 4 năm 2007 khi khách hàng nhập hàng chuẩn bị cho đầu quý năm 2008 tình hình trên lại diễn da. Rõ ràng sự yếu kém trong công tác đáng giá nhu cầu của các chủ đại lí thuộc công ty và sự cứng nhắc trong công tác tính dự trữ của ban lãnh đạo Nam Cường gây ra rất nhiều khó khăn cho hệ thống phân phối hoạt động.
Tại các khách hàng là trung gian thương mại, theo đánh giá của các nhân viên phòng kinh doanh các đơn vị này thường nhập hàng theo chu kì kinh doanh, ý thức trong công tác đáng giá dự trữ phù hợp với nhu cầu từng thời điểm của họ vẫn chưa cao, chỉ khi hàng trong kho gần hết họ mới tiến hành nhập hàng. Nguyên nhân có thể do trình độ của các chủ đại lí và quy mô kinh doanh của các đại lí.
Như vậy một cách tổng quát đánh giá thì hoạt động dự trữ trong kênh phân phối của doanh nghiệp Nam Cường còn rất nhiều hạn chế, nó đã không còn thích ứng được với tình hình kinh doanh hiện nay của toàn hệ thống kinh doanh nữa.
_ Hệ thống phương tiện vận chuyển hàng hoá công ty TNHH Nam Cường và tại 2 đại lí của công ty trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm chưa được đầu tư một cách phù hợp. Theo phân tích ở mục 2.4 đã chỉ ra rất rõ những hạn chế này. Những hạn chế này có thể ảnh hưởng không tốt tới chất lượng phục vụ khách hàng của công ty dẫn tới giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường của công ty.
2.5.2 Những điểm mạnh trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường
