I. III-/ Đánh giá thực trạng bộ máy quản trị của Công ty: 1-/ Ưu điểm:
NHỮNG ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ Ở CÔNG TY
BỘ MÁY QUẢN TRỊ Ở CÔNG TY
Qua thời gian nghiên cứu thực trạng bộ máy quản trị ở Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí và những kiến thức được trang bị ở nhà trường, tôi xin đưa ra vài ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị hịên nay ở Công ty.
Khi muốn xây dựng hay hoàn thiện một cơ cấu bộ máy quản trị thì điều trước tiên phải đề cập đến là các phương pháp, nguyên tắc và những yêu cầu, mục đích của nó. Sau đó tuỳ từng điều kiện của mỗi doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp sao cho vẫn đảm bảo được những nguyên tắc khi xây dưng và yêu cầu của một bộ máy quản trị. Những kiến nghị và giải pháp trong đề tài này xuất phát từ điều kiện, tình hình thực tế của Công ty và các phương pháp cơ bản như phần lý luận đã nêu.
1-/ Giải pháp về số lượng lao động gián tiếp:
Số lượng lao động gián tiếp của Công ty là168 người chiếm 38,8% trong tổng số 433 lao động của Công ty. Như phần đánh giá đã nêu đây là một nhược điểm lớn của bộ máy quản trị Công ty, là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thì tỷ lệ lao động gián tiếp như vậy là không phù hợp, chứng tỏ bộ máy quản trị của Công ty còn quá cồng kềnh, không phù hợp với điều kiện thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường, con số tối ưu mà các nhà quản lý đưa ra là từ 10 – 15% trên tổng số lao động. trước tình hình thực tế nêu trên, Công ty và cơ quan quản lý cấp trên cần đề ra phương án tinh giảm biên chế bộ máy quản trị, từ đó giảm chi phí, tăng lợi nhuận góp phần thúc đẩy sản xuất – kinh doanh phát triển, tạo thêm việc làm,tăng thu nhập cho người lao động. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước nên việc tinh giảm lực lượng lao động là hết sức khó khăn vì hầu hết các cán bộ đều thuộc biên chế Nhà nước.Cần cá sự giúp đỡ chỉ đạo của tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên cùng đưa ra biện pháp thực hiện tối ưu , khi triển khai thực hiện cần theo các phương án sau:
Thứ nhất : Ban lãnh đạo công ty kết hợp với các trưởng , phó phòng chức năng tổ chức rà soát, tổng hợp toàn bộ khối lượng công việc của bộ máy quản trị trong điều kiện thực tế hiện nay . Sau đó so sánh cân đối với lực lượng lao động gián tiếp đang làm việc trong bộ máy quản trị cả vèe số lượng và chất lượng tiến hành đánh giá, phân tích, xem xét sự tương ứng giữ con người và công việc bằng cách nhóm công việc và nhóm con người có tính chất hay trình độ gần như nhau. Từ đó tìm gia sự thiếu hụt hay mất cân đối giữa các nhóm công việc với nhau . Quay lại đánh giá kết quả hoạt động của bộ máy quản trị trong quá khứ, đánh giá sự sắp xếp bố trí phân công công việc cho các bộ phận phòng ban chức năng đã phù hợp hay chưa. Đánh giá thành tích công tác quản trị của các bộ phận và các nhân viên trong quá khứ đã ăn khớp về trình độ, khả năng, sở thích hay chưa.
phạm để khắc phục những sai phạm, nhằm lặp lại trật tự cho bộ máy quản trị, giúp tinh giảm biên chế. Khi mỗi đơn vị đã biết được chính xác khối lượng công việc phải làm, làm như thế nào và trách nhiệm quyền hạn ra sao, chúng ta sễ bố trí lực lượng lao động cho mỗi đơn vị sao cho đủ về số và chất lượng lao động để đảm nhiệm công việc. Từ đó chúng ta biêt được công việc nào thiếu người công việc nào thừa sẽ đề ra chính sách đào tạo tuyển chọn , thuyên chuyển đúng đắn .
Nếu thực hiện tốt tất cả các khâu trên đây: phân tích, đánh giá một cách tỉ mỉ chắc chắn số lượng quản trị viên sẽ giảm đáng kể. Hơn nữa công việc của các đơn vị, bộ phận đã được phân định rõ ràng, tránh được sự trùng lắp, chồng chéo trong công tác quản trị, hệ thống thông tin qua lại chính xác, độ tin cậy cao, giúp cho việc ra quyết định đúng đắn và kịp thời hơn. Hệ thống trách nhiệm và quyền hạn được quy định rõ ràng tạo ra quy chế kỷ luật nghiêm ngặt. Để thực hiện tốt phương pháp này cần có sự kết hợp một cách chặt chẽ giữa Ban giám đốc và các trưởng, phó phòng chức năng, đề cao tính tự giác, thẳng thắn, trung thực trong quá trình phân tích, đánh giá những gì thuộc về quá khứ, quy trình này sẽ tốn kém nhiều về thời gian và tài chính.
Thứ hai: Hiện nay một số doanh nghiệp - đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tiến hành phân chia tiền lương cho từng phòng ban, đơn vị trong doanh nghiệp phù hợp với tính chất và khối lượng công việc mà mỗi đơn vị đảm nhận, cũng như điều kiện làm việc, mức độ chịu trách nhiệm của họ. Từ đó nội bộ các phòng ban sẽ sắp xếp, bố trí số lượng nhân viên sao cho vẫn thực hiện tốt công việc mà số lượng người là ít nhất. Khi khối lượng công việc và khả năng chi trả đã được ấn định thì người ta sẽ không nhận thêm lao động vào đơn vị mình. Các đơn vị sẽ tự rút giảm số lượng quản trị viên đến mức tối thiểu. Thực chất của cách làm này là hình thức khoán việc nó không tốn kém về mặt thời gian cũng như các chi phí khác khi thực hiện. Nếu được sự đồng ý, hỗ trợ của Tổng công ty và tập thể người lao động thì Công ty có thể áp dụng được phương pháp này.
Hệ thống tổ chức quản lý của Công ty đã được xây dựng và đi vào hoạt động với thời gian khá lâu, nên việc áp dụng phương pháp thứ hai này là rất khó khăn. Để thực hiện phương pháp này thì lãnh đạo cao nhất phải là người bản lĩnh, quyết đoán và khôn khéo. Bởi vì, làm như vậy dễ gây mất tình cảm, làm rạn nứt các mối quan hệ trong Công ty, đánh mất lòng nhiệt tình, hăng say của các quản trị viên, tạo ra bầu không khí căng thẳng trong Công ty, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong kinh doanh nói chung và hoạt động quản lý nói riêng có rất nhiều phương án, phương pháp khác nhau, mỗi phương án đều ẩn chứa những mặt tích cực và tiêu cực. Vì vậy, khi ta lựa chọn một phương pháp nào đó cần có sự tính toán và cân nhắc kỹ lưỡng.
Thứ ba: Để giảm được tỷ lệ lao động gián tiếp làm việc trong bộ máy quản trị hiện nay, Công ty cần nghiên cứu thị trường, xây dựng phương án mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm, thu hút thêm nhiều lao động trực tiếp. Trong khi đó vẫn giữ nguyên số lượng lao động gián tiếp, mặc dù khối lượng công việc của bộ máy quản trị có thể tăng lên trong tình hình mới, song cần có sự sắp
xếp một cách hợp lý giữa lao động và việc làm, lúc này tỷ lệ lao động gián tiếp sẽ giảm so với toàn bộ lực lượng lao động của Công ty. Trong tình hình hiện nay, Công ty chỉ mới sử dụng khoảng 50- 60% công suất thiết kế của toàn bộ máy móc thiết bị cũng như nhà xưởng, kho tàng bến bãi. Thực trạng này đã gây lãng phí lớn, có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu phương án này được áp dụng sẽ được sự ủng hộ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như Tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên. Một phương án đồng thời mang lại lợi ích cho Công ty và cho người lao động như: giảm giá thành do tăng khối lượng sản phẩm sản xuất ra, tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động trực tiếp, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp... Trong chiến lược dài hạn Công ty cần đi theo hướng này mặc dù thời gian dài, chi phí lớn nhưng lợi ích do nó mang lại là không nhỏ.
2-/ Giải pháp về các phòng ban chức năng của Công ty:
Ngoài việc sắp xếp lại lao động gián tiếp nhằm tạo ra con số tối ưu về lao động gián tiếp, tạo điều kiện giảm chi phí, hạ giá thành tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Hiện nay Công ty cần sắp xếp lại các phòng ban chức năng sao cho hợp lý, tạo điều kiện giảm bớt các mối quan hệ trong công tác quản trị cũng như các đầu mối làm việc của Giám đốc mà vẫn đảm bảo sự hoạt động bình thường của bộ máy quản trị.
* Phòng bảo vệ:
Nằm trong hệ thống tổ chức quản trị hiện nay của Công ty, chịu sự giám sát trực tiếp của Giám đốc là chưa hợp lý. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp có số lượng lao động lên tới hàng ngàn, quy mô sản xuất lớn, làm việc liên tục ba ca một ngày, xong họ cũng không thành lập nên một phòng bảo vệ mà nó chỉ tồn tại với danh nghĩa là một “ban” hay “đội”bảo vệ chịu sự quản lý của một phòng chức năng nào đó. Làm như vậy sẽ giảm được đầu mối làm việc của Giám đốc, vừa bảo đảm chuyên môn hoá, vừa tập trung thống nhất công tác quản trị. Như vậy, phòng bảo vệ nên bố trí lại trong hệ thống tổ chức quản trị, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phòng hành chính - quản trị là hợp lý.
* Phòng thiết kế cơ bản:
Để đi vào hoạt động sản xuất – kinh doanh mọi doanh nghiệp phải trang bị đầy đủ về phương tiện vật chất kỹ thuật như: nhà xưởng, kho tàng, bến bãi, văn phòng, máy móc thiết bị... Lúc đầu các doanh nghiệp thường thiết lập nên một bộ phận để đảm nhiệm công vịêc này từ khâu thiết kế, mua sắm, xây dựng lắp đặt, hoàn thiện. Nhưng khi các hạng mục công trình đã được nghiệm thu và đưa vào sử dụng, đáp ứng được nhu cầu sản xuất, bộ phận này thường không tồn tại nữa mà nó được sáp nhập vào một phòng chức năng nào đó làm công tác sửa chữa, tu bổ các hạng mục công trình. Đối với Công ty, các hạng mục công trình đã được xây dựng và đưa vào sử dụng với thời gian khá lâu, quy mô sản xuất ổn định, không có nhu cầu lớn về xây dựng cơ bản. Vì vậy việc tồn tại của phòng thiết kế cơ bản trong hệ thống tổ chức là không hợp lý, chúng ta có thể sáp nhập phòng thiết kế cơ
bản vào một phòng chức năng nào đó trong hệ thống quản lý thuộc khối kỹ thuật, nó vẫn tồn tại như mộ đội làm công tác sửa chữa, tu bổ các hạng mục công trình.
Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp rất quan tâm đến hoạt động Marketting nó mang tính chất hỗ trợ, dẫn đường cho hoạt động kinh doanh đi đúng hướng, tránh được rủi ro trên thương trường. Hoạt động này bắt đầu từ khâu nghiên cứu thị trường như: chủng loại sản phẩm, mẫu mã, chất lượng, giá cả cho đến các khâu hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như: quảng cáo, khuyếch trương, thiết lập các kênh bán hàng nhằm cung cấp thông tin đúng đắn, chính xác giúp cho việc ra quyết định kinh doanh không phải đương đầu với độ mạo hiểm cao. Hiện nay Công ty đang tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng gây khó khăn cho công tác quản lý kỹ thuật và công nghệ, bởi vì trong cơ cấu sản phẩm có quá nhiều sản phẩm mới, điều kiện sản xuất phức tạp không phù hợp với khả năng của Công ty. Chính vì vậy, Công ty cần xem xét, thành lập một bộ phận phụ trách công tác Marketting với tư cách là một phòng chức năng, nằm trong hệ thống tổ chức quản trị, thuộc khối kinh doanh. Phòng Marketting có chức năng nghiên cứu thị trường, cung cấp những thông tin về thị trường, hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tiến hành các hoạt động quảng cáo khuyếch trương, dịch vụ sau bán hàng nhằm phục hồi thị trường truyền thống đã được ổn định và tiêu chuẩn hoá về kỹ thuật, công nghệ sản xuất, định mức, chất lượng... đồng thời nghiên cứu các sản phẩm mới, mở rộng, xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh.
3-/ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản trị:
Như đã phân tích ở các phần trên, ta thấy bộ máy của Công ty còn chưa mạnh, còn có một vài tồn tại mà một trong những nguyên nhân của nó là trình độ của cán bộ quản trị còn yếu, chưa đồng đều. Một bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả thì đòi hỏi phải có cán bộ quản trị giỏi. Do vậy trong quá trình hoàn thiện bộ máy quản trị cần thiết phải coi trong công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản trị, nhất là hiện nay trong cơ chế thị trường và theo yêu cầu đổi mới công tác quản trị thì người cán bộ quản trị phải không ngừng học hỏi trau dồi kiến thức để nâng cao trình độ thì mới đáp ứng được các nhiệm vụ được giao.
Việc nâng cao trình độ quản trị cho cán bộ trong Công ty có thể thực hiện thêo nhiều cách như: cho đi học tại các trường lớp chính quy trong và ngoài nước, cho đi bồi dưỡng theo chuyên đề của từng lĩnh vực, đi tham quan, khoả sát tại các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả trong và ngoài nước.
Hiện nay Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí, chưa có một văn bản chính thức nào quy định các tiêu chuẩn cụ thể của cán bộ quản trị cấp Công ty. Hầu hết các cán bộ chức danh của Công ty đều được bổ nhiệm trên cơ sở thời gian và kinh nghiệm công tác của họ, điều này sẽ không tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ có năng lực có cơ hội để thể hiện năng lực cuả mình.
Do vậy xây dựng một văn bản quy định cụ thể tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp để từ đó có thể đề bạt một cách khách quan, chính xác, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các cán bộ trẻ tuổi là rất cần thiết đối với Công ty trong điều kiện hiện nay.
Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công tác quản lý kinh tế thực hiện Luật doanh nghiệp và phát huy quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Theo nghị quyết V của Ban chấp hành Trương ưng Đảng khoáVI về việc tăng cường đổi mới công tác tổ chức thì cán bộ lãnh đạo, các doanh nghiệp cần có những tiêu chuẩn như: năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, phong cách làm việc.
4-/ Trang bị công cụ quản trị:
Hiện nay công cụ cho quản trị của Công ty còn chưa đầy đủ. Một số phòng chưa được trang bị máy vi tính, điện thoại... Đây là những công cụ thiết yếu giúp cho các quản trị viên có thể kiểm tra, kiểm soát nhanh chóng kết quả làm việc của các phòng ban.
5-/ Hoàn thiện quy chế:
Quy định lại chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng, tránh trùng lắp công việc giữa các phòng. Hiện nay trong Công ty vẫn còn việc đùn đẩy công việc giữa các phòng ban và các phân xưởng sản xuất. Công ty cần đưa ra một quy chế nghiêm ngặt để mọi người cùng thực hiện.
Trên đây là những giải pháp, kiến nghị về sự sắp xếp lại các phòng ban - đơn vị trong bộ máy quản trị, nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,linh hoạt, giảm bớt các kênh liên hệ, đầu mối không cần thiết mà vẫn đảm bảo tính chuyên môn hoá cao trong công tác quản lý phù hợp với mô hình tổ chức quản lý mạ Công ty đang áp dụng. Ngoài việc sắp xếp lại lực lượng lao động và các đơn vị chức năng, Công ty cần thiết lập lại hệ thống các mối quan hệ trong hệ thống quản lý sao cho rõ ràng, tinh giản, tránh rườm rà, trùng lặp đồng thời quy định một quy chế trách nhiệm, nghĩa vụ đối với các mối quan hệ đó thật nghiêm ngặt.