động mở rộng quan hệ với các nhà thầu nớc ngoài, chấp nhận làm thầu phụ cho các nhà thầu nớc ngoài để có cơ hội học tập và khẳng định đợc mình trớc các chủ đầu t nớc ngoài. Đây là bớc tiến chậm nhng đảm bảo sự thnàh công lớn trong tơng lai phát triển của Công ty
Năm 1997, mặc dù không trúng thầu xây dựng hai nhà máy HONDA và FORD nhng Công ty vẫn nhận đợc hợp đồng xây dựng Nhà máy thông qua các nhà thầu nớc ngoài.
IV. đánh giá tình hình thực hiện công tác đấu thầu của Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp. Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp.
1. Những thành tựu mà Công ty đạt đợc trong hoạt động đấu thầu.
1.1. Trong công tác đấu thầu các công trình xây dựng công nghiệp và xây dựng dân dụng, Công ty ngày càng có nhiều chuyển biến tích cực vầ mặt tổ chức và quản lý, đặc biệt là lĩnh vực đối ngoại mở rộng thị trờng cũng nh nâng cao sức mạnh cạnh tranh của Công ty. Điều này thể hiện định hớng sản xuất kinh doanh của Công ty chọn xây lắp là lĩnh vực mũi nhọn là hợp lý và hiệu quả.
1.2. Qua hoạt động đấu thầu, Công ty đã dần dần trởng thành về nhiều mặt và khẳng định đợc vị trí của mình trên thị trờng xây dựng cơ bản. Việc tham gia xây dựng các dự án các dự án có vốn đầu t nớc ngoài đã tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty một tác phong làm việc mới, từng bớc đáp ứng đợc các đòi hỏi của các chủ đầu t. Cũng qua đó, Công ty đã lựa chọn đợc những cán bộ giỏi, có kiến thức tổng hợp, hiểu sâu về kỹ thuật, có nhiều kinh nghiệm trong thi công và sử lý các tình huống phức tạp về kỹ thuật, trực tiếp tham gia công tác đấu thầu và giám sát việc thi công công trình của Công ty. Thu nhập của cán bộ nhân viên xây lắp th- ờng cao hơn so với thu nhập của lao động ở các lĩnh vực khác trong Công ty.
1.3. Các công trình do Công ty thi công đều có đạt yêu cầu về kỹ thuật, chất lợng cao, có tính thẩm mỹ đợc cấp Huy chơng vàng của Bộ Xây dựng và Công đoàn ngành xây dựng nh: Nhà điều hành Tổng Công ty Thép, Trung tâm công nghệ Quốc tế Hà nội... Thành công này chứng tỏ những cố gắng vợt bậc của công ty nhằm góp phần và khẳng định uy tín của Công ty trên thị trờng xây dựng, đợc chủ đầu t đánh giá cao.
Công ty đã khuyến khích áp dụng các hình thức khoán ở các đơn vị xây lắp thành viên, các đội sản xuất, thi công để nâng cao năng suất lao động của công nhân, tạo điều kiện tăng thêm thu nhập cho ngời lao động khiến họ an tâm làm việc. Từ đó, nâng cao lòng nhiệt tình, hăng say lao động của mỗi ngời công nhân, đảm bảo đợc tiến độ, các chỉ tiêu kỹ thuật và chất lợng thi công công trình, nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu cũng nh hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tóm lại, trong những năm gần đây, đặc biệt là năm 1997, Công ty đã có nhiều cố gắng cải tiến rõ rệt về mặt tổ chức, quản lý, mở rộng quan hệ hợp tác, tìm kiếm công ăn việc làm, nâng cao thu nhập cho ngời lao động. Những kết quả đó có phần đóng góp không nhỏ của công tác đấu thầu của Công ty .
2. Những hạn chế trong công tác đấu thầu của Công ty.
Mặc dù trong công tác đấu thầu, Công ty đã có nhiều cố gắng và đã đạt đợc những những thành tích đáng kể, song công tác đấu thầu của công ty vẫn còn nhiều vấn đề cần phải đợc nghiên cứu xem xét, khắc phục để nâng cao hơn nữa hiệu qua của công tác này. Những hạn chế chủ yếu là:
2.1.Về sự chuyên môn hoá và hợp tác hoá.
Nh đã biết, Công ty Xây lắp và sản xuất công nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng công ty Thép Việt nam với 26 nhà máy xí nghiệp thành viên. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đợc phân ra 3 lĩnh vực chính: xây lắp, sản xuất công nghiệp, dịch vụ có mối quan hệ tơng tác với nhau. Tuy nhiên, Công ty vẫn cha khai thác triệt để đợc lợi thế này thông qua sử dụng nguồn nguyên liệu do chính Công ty sản xuất ra nhằm phục vụ công tác thi công (đợc sự cho phép của chủ đầu t) nhằm tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận. Nhiều công trình Công ty đã không tận dụng đợc nguồn nguyên vật liệu vào thi công nh: sắt thép xây dựng, kết cấu thép, gạch ngói... Mặt khác, trong công tác lập giá dự toán dự thầu, Công ty cha linh hoạt trong việc sử dụng giá thị trờng và giá nội bộ. Do đó, nhiều khi đa ra giá dự thầu quá thấp (nhiều khi cha chắc đã trúng thầu) nếu trúng thầu thì hiệu qủa cha cao.
Một ví dụ điển hình là việc đấu thầu xây dựng nhà máy sứ Thanh Hà -Phú Thọ (4/1997). Trong khi giá dự toán của chủ đầu t là 5,4 tỷ đồng (điều kiện cho phép giá tăng 5% hoặc giảm 15% so với giá trần), giá chào thầu của các nhà thầu khác đều từ 5,6 tỷ đồng trở lên thì Công ty lại chào với giá thầu rất thấp là 5,2 tỷ đồng. Nh vậy, Công ty cha có sự linh hoạt trong việc lập giá dự toán dự thầu, áp dụng một cách máy móc u thế về nguồn nguyên vật liệu sản xuất đợc, cha có thông tin đầy đủ về đối thủ. Nếu làm tốt những vấn đề trên, Công ty chỉ cần chào giá xấp xỉ 5,5 tỷ đồng là đã có thể đảm bảo thắng thầu.
2.2. Về năng lực tài chính.
Vấn đề thiếu vốn sản xuất kinh doanh cũng là một vấn đề nổi cộm hiện nay mà Công ty cần phải nhanh chóng tìm ra giải pháp khắc phục. Năm
1997, Công ty phải vay vốn từ nhiều nguồn vốn với tổng giá trị là: 81 tỷ đồng.
Trong đó:
- Vay ngân hàng: 54 tỷ đồng.
- Vay của cán bộ công nhân viên: 8 tỷ đồng. - Vay từ các nguồn khác: 19 tỷ đồng.
Nguồn vốn này chủ yếu là vay ngắn hạn với lãi suất cao và thời hạn vay ngắn gây rất nhiều khó khăn cho việc thi công công trình, một hoạt động đặc thù đòi hỏi nguồn vốn đầu t lớn và thời hạn dài.
Giả sử lãi suất trung bình từ các nguồn vốn mà Công ty huy động là 1,1%/ tháng thì hàng tháng Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí cho lãi vay là: 81.000 triệu ì 1,1% = 891 triệu đồng. Đây là một khoản chi phí không phải là nhỏ đối với Công ty nhất là trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt nh hiện nay.
Cạnh đó, năm 1997, việc thu hồi vốn trong thanh toán còn chậm, thể hiện khối lợng xây lắp cuối năm vẫn cha thu đợc hơn 20 tỷ đồng, các sản phẩm xây dựng, kế cấu thép còn tồn đọng gần 30 tỷ đồng. Nếu khắc phục đợc vấn đề này, Công ty sẽ giải quyết đợc vấn đề vốn cho sản xuất kinh doanh, cho đầu t nâng cao năng lực thi công xây lắp mà cụ thể là có vốn ứng trớc trong thi công xây lắp, điều kiện quan trọng để cạnh tranh với các nhà thầu khác trong công tác đấu thầu. Thêm vào đó, Công ty còn tiết kiệm đợc một khoản chi phí tơng đối lớn mà Công ty phải chi trả cho các khoản lãi vay do việc huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh.
2.3. Về công tác Marketing.
Trong cơ cấu tổ chức Công ty, mặc dù không có phòng chuyên trách về hoạt động Marketing của toàn Công ty nhng tại một số đơn vị thành viên nh: Nhà máy xi măng Lu xá - Thái nguyên, Nhà máy kết cấu Thép cơ khí Đông anh... cũng đã tổ chức đợc những hoạt động Marketing phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của riêng đơn vị mình trong một giới hạn hạn hẹp. Đối với hoạt động xây lắp, cụ thể là công tác đấu thầu, bộ phận đấu thầu thuộc phòng Xây lắp ngoài nhiệm vụ chính là lập hồ sơ dự thầu cũng kiêm nhiệm luôn công tác Marketing. Việc tiếp cận thị trờng, khách hàng, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh... trong hoạt động đấu thầu của Công ty cha đợc đặt đúng vai trò quan trọng của nó. Công ty cha xây dựng đợc chiến lợc cạnh tranh, cha xác định đợc đâu là u thế và bất lợi của mình trên thị trờng chiến lợc. Các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về đối tác, về sự biến động của thị trờng còn hạn chế. Thực tế, nếu làm tốt mặt này, Công ty không những nâng cao đợc khả năng thắng thầu mà còn nâng cao đợc hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo ra các tiềm lực về vốn, trang thiết bị để nâng cao khả năng thắng thầu trong các công trình có vốn đầu t nớc ngoài.
Ngoài ra, ở Công ty còn có một số hạn chế sau:
- Mặc dù Công ty đã lựa chọn, tuyển dụng đợc những cán bộ giỏi có trình độ năng lực chuyên môn cao trực tiếp tham gia vào công tác đấu thầu (đặc biệt là trong công tác chuẩn bị hồ sơ dự thầu) nhng số lợng cán bộ đủ tiêu chuẩn vẫn còn thiếu nên đôi lúc cha đáp ứng đợc các yêu cầu khắt khe của các chủ đầu t, đặc biệt là các chủ đầu t nớc ngoài.
- Do năng lực tài chính còn hạn chế, trang thiết bị thi công cha đủ mạnh, trình độ của cán bộ quản lý và công nhân cha cao, các thông lệ quốc tế còn cha thuần thục nên đối với những dự án lớn, nhất là các dự án nhóm A có vốn đầu t nớc ngoài, Công ty không thể chen chân đợc với các nhà thầu lớn trong nớc nh VINACONEX, Tổng Công ty Xây dựng Hà nội và các nhà thầu quốc tế mà thờng chỉ làm thầu phụ cho họ.
- Trong công tác thi công, quản lý chất lợng công trình của Công ty, ở một số khâu trong các công trình đôi lúc còn cha đợc đảm bảo. Cán bộ kỹ thuật, đội trởng thi công nhiều khi không bám sát hiện trờng nên sự sai sót trong thi công vẫn có lúc xảy ra làm tăng những chi phí không cần thiết, giảm lợi nhuận của Công ty.
3. Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trên
3.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty gồm 26 nhà máy xí nghiệp thành viên phân bố rộng khắp ở các tỉnh, thành phố khác nhau, có sự khác biệt về địa lý. Điều này gây ảnh hởng đến việc sử dụng nguồn nguyên vật liệu do các đơn vị thành viên của Công ty sản xuất ra phục vụ cho công tác thi công công trình. Hơn nữa, mặc dù sản phẩm công nghiệp của Công ty đều đạt tiêu chuẩn chất lợng theo quy định của Nhà nớc nhng “nhãn hiệu” sản phẩm của Công ty cha có uy tín trên thị trờng. Do đó, nhiều chủ đầu t cha cho phép Công ty sử dụng tối đa nguồn nguyên vật liệu này để thi công công trình.
Trong quá trình lập hồ sơ dự thầu, đặc biệt là việc lập dự toán dự thầu, cán bộ lập dự toán còn thiếu cả về số lợng và hạn chế về sự năng động, nhanh nhạy trong xử lý tình huống, nhiều khi áp dụng máy móc giá thị tr- ờng và giá nội bộ, quá chủ quan dựa vào máy tính điện tử làm mất đi tính linh cảm trong nghề nghiệp. Giá dự toán dự thầu thờng chỉ do một cán bộ lập nên thiếu sự kiểm tra so sánh, dẫn đến những sai sót, thiếu chính xác, ảnh hởng đến kết quả đấu thầu cũng nh giảm hiệu quả và chất lợng của công tác đấu thầu của Công ty.
3.2. Năm 1997, ở Châu á xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ gây nhiều khó khăn cho nhiều doanh nghiệp trong khu vực. Công ty cũng không tránh khỏi ảnh hởng tiêu cực đó. Vấn đề thu hồi vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty gặp nhiều trở ngại, thể hiện số tiền phải thu là hơn 162 tỷ đồng. Nhiều chủ đầu t thậm chí cả các chủ đầu t nớc ngoài kéo dài việc thanh quyết toán, kết thúc hợp đồng xây dựng cho Công ty. Để khắc phục Công ty phải huy động cả nguồn vốn của các bộ công nhân viên chức trong Công ty. Nhng nguồn này thu hút cũng không đáng là bao lại phải trả lãi suất cao. Mặt khác, hoạt động marketing của
Công ty cha năng động, nhanh nhạy nắm bắt thị hiếu khách hàng, cha đề ra đợc chiến lợc marketing hiệu quả, biểu hiện cụ thể là giá trị sản phẩm công nghiệp tồn kho nhiều, gây ứ đọng vốn lớn, giảm tóc độ quay vòng vốn. Do vậy, việc thiếu vốn gây ảnh hởng không ít tới công tác đấu thầu, làm giảm sức mạnh cạnh tranh cũng nh việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty.
3.3. Thực tế hiện nay, Công ty vẫn cha thực sự hoà nhập với kinh tế thị trờng. Bộ phận Marketing trên danh nghĩa là có nhng hoạt động lại có vẻ nh không tồn tại. Do đó, việc nghiên cứu thị trờng, tiêu thụ sản phẩm không theo một chơng trình thống nhất nào dẫn đến sản phẩm tiêu thụ chậm, gây ứ đọng vốn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
3.4. Khi công trình thi công đợc giao xuống các đơn vị thành viên thực hiện, việc giám sát kiểm tra của các bộ kỹ thuật của Công ty còn cha thực hiện sâu sát, nên cha phát huy hết năng lực của đơn vị thi công và để xảy ra một số sai sót trong quá trình thi công, gây ảnh hởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phần thứ ba:
Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lợng và hiệu quả công tác đấu thầu xây dựng ở công ty xây
lắp và sản xuất công nghiệp.
Đối với Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp hiện nay, đấu thầu không phải là vấn đề sống còn quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhng nó lại là vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình phát triển của công ty. Qua một thời gian nghiên cứu thực tập tại Công ty, dựa trên cơ sở những kiến thức đã tích luỹ đợc trong quá trình học tập tại trờng và những phân tích đánh giá ở trên, tôi xin mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng và hiệu quả của công tác đấu thầu xây dựng cũng nh năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty.