Biểu cơ cấu đại lý tại các tỉnh của Công ty
2.6. Thực trạng việc tổ chức kênh phân phối và nguyên nhân của chúng
2.6.1. Thực trạng
2.6.1.1 Tình hình tổ chức sản xuất và kinh doanh
Công ty bia Hà Nội có một cấu trúc tổ chức bộ máy tơng đối gọn nhẹ, linh hoạt và đặc biệt ban lãnh đạo Công ty có lấy ý kiến tham mu của các phòng ban để có thể đa ra những quyết định quản trị chính xác nhất.
Giám đốc là ngời đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm chung trực tiếp theo dõi tình hình sản xuất kinh doanh của các bộ phận chức năng, các phân x- ởng, các tổ chức sản xuất nhng đảm bảo không can thiệp quá sâu vào các hoạt
động của các tổ chức trên.
Phòng Kế Hoạch tiêu thụ là nơi có nhiệm vụ căn cứ vào tình hình thị tr- ờng, tình hình sản xuất kinh doanh của các kỳ trớc để lập kế hoạch sản xuất trình lên Giám Đốc phê duyệt, sau đó phổ biến cho các bộ phận trong Công ty thực hiện. Ngời chịu trách nhiệm chính là trởng/phó phòng sẽ có những quyết
định tổ chức, xây dựng mạng lới tiêu thụ, phân phối mức sản phẩm cho từng
đơn vị khách hàng sao cho phù hợp đồng thời có thể mở rộng hay cắt hợp
đồng nếu nh cần thiết.
Hiện nay Công ty luôn luôn chú trọng tới việc tổ chức, quản lý vì thế Công ty đã kiểm tra việc thực hiện các hoạt động sản xuất, tài chính, phân phối... theo định kỳ. Nhiệm vụ của nó là làm sao kiểm tra, quản lý lao động sản xuất, tài chính và phân phối để các bộ phận hoạt động có hiệu quả và Công ty nắm đợc tình hình hoạt động cụ thể tại các khâu để từ đó chấn chỉnh cho kịp thời và phù hợp với từng khâu bị hạn chế hoặc ách tắc.
Không chỉ thế mà Công ty còn tổ chức hội nghị khách hàng, vui chơi giải trí, tổ chức học tập an toàn lao động theo định kỳ nhằm nâng cao cũng nh tạo sự gần gũi hơn nữa giữa Công ty với khách hàng để từ đó có thể bầu ra đợc
những gơng mặt, đồng thời nâng cao tinh thần đoàn kết qua các cuộc thi, cuộc giao lu văn nghệ và sự hiểu biết hơn nữa về an toàn lao động tránh những tai nạn đáng tiếc có thể xẩy ra cho CBCNV.
2.6.1.2. Về vấn đề nghiên cứu, thiết kế kênh:
Đối với Công ty mặc dù là doanh nghiệp nhà nớc nhng Công ty vẫn luôn luôn coi trọng việc nghiên cứu thị trờng để từ đó có những số liệu chính xác về thị trờng để có thể đa ra những quyết định chính xác nhất hiệu quả nhất. Để có
đợc một hệ thống kênh nh bây giờ không phải ngày một ngày hai mà có mà
đấy là sản phẩm của sự khổ luyện, nghiên cứu, tìm tòi để cải tiến cái hiện có sao cho phù hợp với nhu cầu mới, điều kiện mới, đấy cũng là mục đích muốn vơn tới sự hoàn thiện của mình. Tuy bây giờ Công ty đã xác định cho mình một hệ thống kênh nh vậy, song đấy không phải là cái vĩnh cửu vì thế Công ty luôn xác định một cơ chế năng động, dễ thích ứng, theo sát thị trờng thông qua nhiều nguồn tin cập nhật để ngày ngày càng hoàn thiện thêm hệ thống kênh phân phối của mình để xứng đáng đấy là một trong nhiều lợi thế cạnh tranh của Công ty
Bên cạnh đó cũng có rất nhiều những vẫn đề mà Công ty cha giải quyết
đợc, đấy chính là việc thực hiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế cha có những qui trình thiết kế hoàn chỉnh, từ bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn, phân tích đến kinh nghiệm thực hiện còn cha cao. Mặt khác Công ty còn thực hiện cuộc nghiên cứu nhất là những khu vực thị trờng có tiềm năng mà Công ty mới bắt
đầu khai thác thì tự mình sẽ làm giảm liệu chi phí, song kết quả thu đợc có lẽ sẽ không cao bằng nếu nh chúng ta đi thuê những công ty chuyên nghiên cứu thị trờng họ sẽ có kinh nghiệm trong việc nghiên cứu hơn. Nhng chi phí cho một cuộc nh vậy là rất tốn kém.
2.6.1.3. Về cấu trúc phân phối kênh
Với 4 kiểu kênh của mình có thể nói so với hai cấu trúc kênh của hai công ty: công ty bia Đông Nam á và công ty bia Việt Nam thì cấu trúc này khá rộng và chứa đợc nhiều kiểu kênh hơn. Vì thế mà Công ty có thể tổ chức xâm nhập thị trờng bằng nhiều cách thức khác hau: có thể đi đớng tắt gián tiếp hay trực tiếp tới tay ngời tiêu dùng đợc thuận tiện và nhanh gọn.
Tuy nhiên việc tổ chức quản lý cấu trúc nh vậy đã gặp phải những khó khăn nhất định, đó là làm sao thống nhất giữa các kênh phân phối với nhau
đồng thời, nếu nh cấu trúc gọn nhẹ sẽ làm giảm xung đột giữa các thành viên kênh với nhau cũng nh giữa các kiểu kênh với nhau. Việc quản lý cấu trúc kiểu kênh này không hoàn toàn về phòng Kế Hoạch tiêu thụ mà riêng kênh (d ) - tức kênh trực tiếp cho ngời tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm nhng nó cũng nằm trong sự quản lý của phòng Kế hoạch tiêu thụ khi
thông qua bán lẻ bia chai, bia lon cho những ngời tiêu dùng cuối cùng có nhu cÇu.
2.6.1.4 Về việc tổ chức phân phối hàng hoá, thành lập đại lý
Công ty luôn chú trọng vào khâu phân phối hàng hoá cũng nh thành lập
đại lý mới theo nhu cầu. Phòng kế hoạch tiêu thụ sẽ có trách nhiệm tuỳ từng tình hình cụ thể mà có những kế hoạch phù hợp nhằm đảm bảo phân phối đều
đặn, công bằng, hợp lý nhất. Với chức năng này từ trớc tới nay phòng luôn có những cơ chế rất linh hoạt ngay cả khi lợng vỏ chai, két , két thiếu nhng phòng vẫn điều độ phân phối bảo đảm không phải ngừng hoạt động sản xuất mà vẫn có đủ két chai đầy đủ cho bộ phận sản xuất.
Công ty luôn tổ chức phân phối, lấy hàng theo từng ngày giờ cụ thể có lịch phân phối cụ thể, số lợng mỗi đại lý sẽ mua là bao nhiêu. Mỗi nơi, mỗi khu vực sẽ đợc phân phối theo một thời gian thích hợp. Đặc biệt Công ty có những chính sách u tiên cho những khách hàng bán hàng tốt sẽ đợc hởng một số u đãi. Bên cạnh đó Công ty sẽ có kế hoạch mở sổ đại lý vào cuôí năm nhằm
đáp ứng nhu cầu tăng dần cũng nh thay thế những khách hàng bị đình chỉ hoạt
động. Việc tổ chức tuyển chọn những nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn công ty
đề ra sẽ trở thành đại lý nếu có nhu cầu, đồng thời việc phân phối, thanh toán, tiêu thụ hàng hoá ở các sản phẩm bia lon, bia chai, bia hơi rất khác nhau.
Trong đó việc tổ chức bán sản phẩm bia hơi và bia chai phức tạp hơn bia lon, ở
đó chúng thêm một số công đoạn nhằm đảm bảo thống nhất và chặt chẽ hơn trong việc tiêu thụ các sản phẩm bia .ở bất kỳ các sản phẩm nào của công ty luôn có ít nhất là 7 khâu trong một trình tự bán hàng đói với mỗi sản phẩm
Việc chi trả mức thù lao cho các đại lý luôn đợc công ty chi trả thơng xuyên và đều đặn tuỳ thuộc vào từng doanh số bán ra của từng đại lý. Đồng thời Công ty luôn tổ chức giám sát đi thực tế các khu vực nhằm tăng cờng mối quan hệ của Công ty với đại lý cũng nh việc giám sát việc thực hiện qui chế hợp đồng ký kết của Công ty với đại lý, việc thanh toán của các đại lý đợc thực hiện ngay sau khi viết hoá đơn và có thể qui định về thời gian trả chậm cho các đại lý.
Cói việc tổ chức rất linh hoạt nhanh nhậy trong tiêu thụ và phân phối hàng hoá Công ty đã đạt đợc rất nhiều thành quả to lớn. Tuy nhiên trong quá
trình tổ chức sản xuất không thể nào tránh khỏi những khó khăn, những thiếu sót, những vấn đề cần phải cải tiến: đó chính là việc thiết kế kênh của Công ty cha đợc xem xét theo đúng ý nghĩa của nó, mức đầu t vào các trơng trình quảng cáo, xúc tiến chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm tới ngời tiêu dùng và nếu nh để cuối năm mới nhận hồ sơ hợp đồng làm đại lý sẽ dẫn đến cuối năm sẽ có rất nhiều việc dẫn tới sự không thông thoáng trong công việc. Chính
điều này làm cho chất lợng và hiệu quả của kinh doanh cha thực sự tơng xứng với nhu cầu của thị trờng và tiềm năng to lớn của Công ty.
Mạng lới kinh doanh ở một số tỉnh còn cha đông bộ cha thống nhất vẫn có nhiều xung đột xẩy ra nhất là các xung đột về tranh chấp khu thị trờng giáp danh giữa các vùng. Mức tiêu thụ sản phẩm bia chai, bia hơi là tơng đối còn sản phẩm bia lon Công ty cần xem xét lại vì mức tiêu thụ còn thấp hơn dự kiến.
Mức độ lu thông trong kênh còn nhiều hạn chế, đấy chính là những nguyên nhân làm cho một số khách hàng không còn trung thành với Công ty nữa. Điều này phải kể đến là do chính sự tranh chấp,”sự ăn hiếp” giữa trung gian lớn với trung gian nhỏ. Mặc dù Công ty đã cố gắng phân phối công bằng song vẫn không thể nào tránh khỏi sự tranh chấp mà vẫn có những kẻ xấu cố tình dùng thủ đoạn để đem về cho mình mức mua sản phẩm cao hơn những khách hàng khác.
Việc xây dựng và quản lý hệ thống kênh trong thời kỳ mở cửa sẽ là rất khó khăn vì các trung gian hoạt động theo mục đích lợi nhuận sẽ dẫn đến việc xoá bỏ hợp đông để ký kết hợp đồng với công ty khác vì lơi nhuận trớc mắt.
Đây là những vấn đề cần phải giải quyết để Công ty vơn mình trong dòng chẩy của cơ chế thị trờng.
2.6.2. Nguyên nhân
Với thực trạng nh vậy: tốt có, xấu có ít nhiều đã làm Công ty bị hạn chế và mất đi những cơ hội quí giá để tăng cờng sự ảnh hởng của mình trên thị tr- ờng. Có lẽ đó là do Công ty còn thiếu vốn kinh doanh, vốn tự có cha đủ để đầu t lớn, vốn đi vay ngân hàng còn lớn dẫn đến chi phí tiền vay lớn dẫn đến hạn chế các đầu t dài hạn. Cách thức làm việc, cách bố trí phòng ban còn nhiều
điều phải bàn tuy đã thu gọn bớt nhng vẫn còn cồng kềnh so với chủ trơng của
Đảng và Nhà nớc.
Sự thành công của Công ty không phải tự nhiên mà có, đấy chính là kết quả sau bao năm phấn đấu, miệt mài làm việc của Đảng Uỷ Công ty, ban lãnh
đạo Công ty cùng với sự phấn đấu của toàn thể CBCNV nhất là đội ngũ cán bộ nghiệp vụ. Đặc biệt là sự lãnh đạo sáng suốt, đúng đắn, đúng khoa học, phù hợp với đờng lối mà Đảng và Nhà nớc đã đề ra của ban giám đốc Công ty cũng nh các phòng ban, nhất là phòng Kế Hoạch tiêu thụ và phòng Tổ chức.
Tuy nhiên điều luôn phải kể đến ở đây là Công ty luôn luôn xây dựng cho mình mối quan hệ thân giao với những nhà cung cấp nguyên nhiên vật liệu, các nhà tài chính, các cơ quan Nhà nớc và nhất là mối quan hệ thân giao hữu hảo với các đại lý, khách hàng của mình.
Chơng III
Một số vấn đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bia Hà Nội
1. Khái quát chung về tổng công ty rợu bia nớc giải khát