II. Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng nội địa của công ty May Thăng Long.
4. Nâng cao chất lợng sản phẩm.
6.000.000 5.000.000 Máy ép mex ép mex Bong mex, sù
Máy ép mex ép mex Bong mex, sùi
mex
5.000.000 10.000.000
Biểu 21: Bảng tính giá trị tăng nếu thực hiện việc thay thế máy móc thiết bị.
(Đơn vị: đồng).
Tên máy Dự kiến vốn đầu t Phần tiết kiệm đợc
Máy thùa khuyết 60.000.000 11.000.000
Máy ép mex 100.000.000 15.000.000
Nh vậy, nếu bỏ ra 160 triệu tiền vốn đầu t vào máy móc mới, một năm công ty sẽ tiết kiệm đợc 26 triệu đồng hao phí khi không đầu t. Đây là một việc làm mang ý nghĩa kinh tế và công ty hoàn toàn có khả năng thực hiện.
4.2. ổ n định đầu vào cho sản xuất.
Đầu vào cho sản xuất là một trong những yếu tố quyết định đến chất lợng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, nguyên liệu của công ty phần lớn phải nhập từ các n- ớc phát triển với giá rất cao và phải chịu thuế nặng. Điều này làm cho giá thành sản phẩm của công ty khá cao nên đã giảm phần nào khả năng cạnh tranh trên thị trờng. Hơn nữa, công ty không chủ động đợc đầu vào, cha thuyết phục khách hàng về chất lợng và giá thành nguyên liệu. Cũng chính vì lí do này mà công ty đã phải bỏ lỡ nhiều hợp đồng lớn vì không có khả năng đảm bảo đợc chất lợng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, công ty vẫn phải thực hiện nhiều hợp đồng may gia công với nguyên liệu và máy móc do bên đặt hàng cung cấp, nh vậy công ty đã mất đi một phần lợi nhuận rất lớn thu từ sản xuất mà chỉ thu đợc tiền công may gia công. Điều này có thể khắc phục đợc nếu công ty chủ động đảm bảo đợc đầu vào và đầu t đúng mức cho trang thiết bị. Hiện nay, nguyên liệu trong nớc công ty cha khai thác đợc, nếu khai thác tốt nguồn này, công ty có thể chủ động đợc phần lớn đầu vào cho sản xuất hoặc có thể bằng cách liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nớc, công ty có thể giải quyết đợc đầu vào cho sản xuất kinh doanh.
4.3. Nâng cao trình độ tay nghề công nhân.
Bên cạnh hai yếu tố trên thì trình độ tay nghề công nhân là một yếu tố quan trọng sống còn để tạo nên một sản phẩm chất lợng. Với những ngời thợ trình độ kĩ thuật cao, các sản phẩm sản xuất ra sẽ đợc đảm bảo về chất lợng cũng nh tiến độ. Chính vì vậy mà công ty cần phải đào tạo và tuyển chọn đội ngũ thợ tay nghề cao và có sức khoẻ tốt. Công ty có thể tuyển thợ từ các trờng đào tạo dạy nghề hoặc có thể mở lớp dạy nghề, lớp nâng cao tay nghề ngay tại công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên thờng xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi khuyến khích công nhân tham gia, nhằm kích thích sự phấn đấu, học hỏi… của họ.
4.4. Xây dựng một chính sách th ởng phạt chất l ợng hợp lí.
Tiền thởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất với ngời lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ với kết quả sản xuất và công tác. Tiền phạt là hình thức đánh trúng đến từng cá nhân ngời lao động mắc lỗi chất lợng. Khi thực hiện đầy đủ, nghiêm chỉnh các hình thức thởng phạt hợp lí sẽ đem lại hiệu quả chất l- ợng. Cụ thể Công ty có thể sử dụng hình thức thởng nh: thởng giảm tỉ lệ hàng loại 2 và phế phẩm hoặc thởng nâng cao chất lợng sản phẩm có chất lợng cao, sản phẩm
loại A. Về hình thức phạt, công ty phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra trên từng dây chuyền sản xuất, khâu sau phải kiểm tra trực tiếp khâu trớc, nếu không kiểm tra đợc lỗi của khâu trớc thì khâu sau phải chịu trách nhiệm đối với lỗi sai của khâu trớc nó. Nếu phát hiện đợc lỗi sai của khâu trớc, khâu sau phải báo cáo cho KCS XN để có biện pháp sử phạt, nếu là mức độ lỗi nhẹ, số lần mắc lỗi ít thì cán bộ KCS nhắc nhở và giao lại cho ngời mắc lỗi sửa ngay trên dây chuyền, nếu mức độ mắc lỗi nặng, KCS có thể tiến hành báo cáo lại cho quản đốc XN để có biện pháp xử lí nh trừ vào tiền lơng, cắt khen thởng trong tháng… của ngời mắc lỗi.
Thực hiện tốt các hình thức thởng phạt là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty đi đến hoàn thiện chất lợng, đạt chỉ tiêu 100% sản phẩm loại A, giúp tăng số lợng tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng.
5. Hoàn thiện hệ thống đại lí.
Số lợng đại lí của công ty May Thăng Long hiện cha phản ánh đợc tầm vóc tiềm lực của công ty trên thị trờng nội địa, hơn nữa, việc phân bổ đại lí giữa các vùng thị trờng là không đồng đều có sự chênh lệch quá lớn. Hầu hết các cửa hàng đại lí của công ty đều tập trung ở miền Bắc và rất hạn chế ở miền Trung và miền Nam. Do vậy, công ty cần phải có những biện pháp chấn chỉnh, xây dựng và củng cố lại hệ thống cửa hàng, đại lí của mình. Nơi quá nhiều đại lí cần cắt bớt một số đại lí không cần thiết, doanh thu thấp và cần bổ sung thêm đại lí ở những nơi còn ít. Đảm bảo các đại lí trong từng khu vực phải đợc phân bố hợp lí để sản phẩm đến tận tay ngời tiêu dùng.
ở thị trờng có quá nhiều đại lí, việc giảm đại lí xuống không có nghĩa là giảm tiêu thụ mà ngợc lại vừa tạo điều kiện cho các đại lí còn lại tăng lợng sản phẩm tiêu thụ vừa làm giảm sự cạnh tranh giữa các đại lí, do đó lợi nhuận của các đại lí đợc h- ởng sẽ tăng lên. Đây cũng chính là động lực giúp cho các đại lí nỗ lực hơn trong việc thu hút khách hàng, tăng sản lợng tiêu thụ. Hơn nữa, việc giảm bớt một số đại lí không hiệu quả còn tiện lợi cho công ty trong việc kiểm soát các đại lí, các thị trờng. Nhờ vậy, công ty có thể giảm bớt đợc các hiện tợng lấy uy tín của công ty để bán các sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tợng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của công ty. Ví du: công ty có một đại lí trên đờng Trần Quang Khải và một đại lí trên đờng Cầu Giấy, hai cửa hàng đại lí này rất gần nhau, cạnh tranh nhau làm giảm lợi nhuận của các đại lí. Công ty có thể chuyển đại lí ở đờng Cầu Giấy xuống đờng Phạm Văn Đồng nhằm giãn khoảng cách giữa hai đại lí và tăng độ phủ hàng hoá của công ty trên địa bàn quận Cầu Giấy.
Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lí cần phải đợc tiến hành thận trọng tránh hiện t- ợng cắt giảm quá mức, gây ra tình trạng độc quyền, các đại lý này sẽ tuỳ tiện nâng
giá dẫn đến việc giảm lợng hàng tiêu thụ, để mất khách hàng cho các đối thủ cạnh tranh, thị trờng của công ty bị thu hẹp.
Còn đối với các khu vực thị trờng có ít đại lí, việc tăng số đại lí rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm của công ty, vừa tăng độ phủ hàng hoá, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trờng cho công ty. Để tăng số lợng các đại lí, công ty có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích nh: cho hởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác, cho vay vốn, cơ sở vật chất, nâng mức d nợ hàng tháng, vận chuyển hàng đến tận nơi… Tuy nhiên, việc tăng số đại lí cũng cần phải xem xét kĩ, không mở rộng ào ạt. Mặt khác, để lập đại lí cần lựa chọn những đơn vị cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năng bán hàng và có ý thức với sự tồn tại và phát triển của công ty. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, công ty nên quan tâm hơn đến đội ngũ bán lẻ, họ là những ngời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thu hút đợc cảm tình và động viên đợc đội ngũ này là việc làm có ý nghĩa quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận động ngời tiêu dùng mua sản phẩm của công ty đồng thời họ sẽ là ngời cung cấp thông tin cho công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó, công ty có những đánh giá chính xác hơn về thị trờng của mình, và có những điều chỉnh kịp thời.
Nghiên cứu phân cấp các đại lí:
Hiện nay, việc tổ chức mạng lới tiêu thụ của công ty vẫn còn một số tồn tại, công ty tổ chức phân phối sản phẩm thông qua kho, cửa hàng và đại lí đợc công ty quản lí trực tiếp bởi bộ phận kế toán tiêu thụ sản phẩm nội địa và bộ phận quản lí thị trờng nội địa trong phòng kinh doanh. Với số đại lí, cửa hàng cha nhiều và tập trung thì công việc quản lí còn đơn giản để kiểm soát, song trong tơng lai số lợng các đại lí tăng lên nhanh thì việc quản lí các đại lí một cách trực tiếp nh vậy sẽ gặp rất nhiều khó khăn phức tạp.
Hầu hết các công ty trên thế giới nh Cocacola, Sony…đều áp dụng việc phân cấp đại lí thành các đại lí cấp 1 và đại lí cấp 2 trong mạng lới tiêu thụ của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng. May Thăng Long là một công ty lớn và đang trên đà phát triển, thiết nghĩ để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình nên ngay từ bây giờ tiến hành từng bớc xây dựng các đại lí cấp 1, cấp 2. Theo hình thức dới đây, công ty có thể xâm nhập vào đợc cả thị trờng ở xa công ty, tại các thị trờng này, các đại lí đơn lẻ thờng mua hàng của các công ty với số lợng không lớn lắm. Vì vậy, các đại lí này thờng phải đợi tập trung đơn hàng của các cửa hàng đại lí trong khu vực để công ty trở hàng đến cho tất cả các đại lí.
Sơ đồ: Mạng lới tiêu thụ.
CÔNG TY
Ngời tiêu dùng
Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lí thì công ty chỉ cần lựa chọn một số đại lí cấp 1 - đợc hởng u đãi về giá, phơng thức thanh toán, chi phí quảng cáo khuyếch tr- ơng…, còn lại là các đại lí cấp 2. Các đại lí cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm nhận hàng của công ty, giao hàng cho các đại lí cấp 2 khi cần thiết và làm các thủ tục thanh toán với các đại lí này. Khi đó, chi phí vận chuyển của công ty bỏ ra sẽ giảm đi rất nhiều và công ty có thể đáp ứng nhanh chóng cho các đại lí khi cần, đồng thời, các đại lí cấp 1 có thể hỗ trợ công ty trong công tác quảng cáo, khuyếch trơng…, họ có thể độc lập đảm trách chơng trình quảng cáo có qui mô nhỏ, phù hợp với thị trờng khu vực đó, hoặc họ có thể tham gia các hội chợ triển lãm. Nh vậy, công ty không mất nhiều chi phí, hơn nữa, các đại lí luôn hiểu tốt hơn về công ty, về thói quen mua hàng của dân địa phơng nên họ có thể sáng tạo tìm cách tiếp cận ngời tiêu dùng hiệu quả hơn các nhân viên Marketing của công ty.
Mặt khác, đại lí cấp 1 hay công ty trực tiếp giám sát công tác tiêu thụ sản phẩm ở các đại lí cấp 2 một cách triệt để. Nhờ vậy, công ty có thể giảm đợc chi phí cho nhân viên Marketing thờng xuyên đến các địa phơng kiểm tra, nghiên cứu tình hình các đại lí…giúp khả năng phát triển thị trờng của công ty lớn hơn.