- 2.2 Tại Công Ty có các phòng, phân xưởng chức năng sau:
2.3.4.5. Hoàn thiện quy trình theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Hình 3: Sơ đồ thực hiện xem xét đánh giá chất lượng nội bộ:
Công ty tổ chức đánh giá định kì 6 tháng 1 lần, vào tháng 6 và tháng 12 ngoài ra có thể đánh giá đột xuất khi cần thiết.
Nội dung đánh giá: sự phù hợp của các chủng loại sản phẩm như vinataba, mild seven,Blue river đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Chuyên gia đánh giá nội bộ là cán bộ, công nhân của Công ty đã được đào tạo qua lớp đánh giá và có chứng chỉ. Việc lập và thông báo chương trình đánh giá do Trưởng phòng QLCL thực hiện. Trưởng phòng QLCL có trách nhiệm theo dõi việc thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa của các bộ phận sau đánh giá.
Sau 5 năm áp dụng và thực hiện ISO 9001:2000 thì đến năm 2011:100% cán bộ công nhân viên của Công ty đã được đào tạo qua lớp đánh giá và có chứng chỉ, đạt tiêu chuẩn và yêu cầu đặt ra ban đầu.
Vào tháng 1 hàng năm, Trưởng phòng QLCL lên “kế hoạch đánh giá nội bộ”, trình Giám đốc xét duyệt, sau đó gửi các bộ phận, phòng ban có liên quan.
Quy trình hành động khắc phục, phòng ngừa
Công ty tiếp nhận thông tin từ: các báo cáo sự không phù hợp, kết quả xem xét của lãnh đạo, kết quả từ đánh giá nội bộ hoặc bên ngoài,…Khi phát hiện sự không phù hợp, người phát hiện báo cáo cho trưởng bộ phận nơi có sự không phù hợp. Trưởng bộ phận có trách nhiệm xem xét, tiến hành các biện pháp xử lí kịp thời để khắc phục, hạn chế hậu quả do có sự không phù hợp xảy ra.
Trưởng bộ phận nới có sự không phù hợp kết hợp với Trưởng phòng QLCL xem xét, tìm nguyên nhân và biện pháp hành động KP/PN và chuyển đến bộ Kế hoạch
Phê duyệt
Danh sách chuyên gia ĐGNB Thành lập nhóm chuyên gia Lịch đánh giá Điều mục đánh giá Đánh giá Họp nhóm đánh giá Yêu cầu hành động KP/PN Sổ theo dõi đánh giá
phận/người thực hiện sau khi đã được phê duyệt. Trường hợp liên quan đến nhiều bộ phận cần thành lập nhóm khảo sát để tìm nguyên nhân và đề xuất hành động KP/PN thì Trưởng phòng QLCL thành lập nhóm khảo sát.Trưởng phòng QLCl kiểm tra kết quả thực hiện hành động KP/PN, nếu đạt yêu cầu thì kí xác nhận đẻ kết thúc, nếu chưa đạt thì lập phiếu yêu cầu hành động mới.
Bảng 18. Hành động khắc phục phòng ngừa Khu vực phát sinh Số phiếu phát sinh Số phiếu tồn Kết quả Nguyên nhân Kết thúc Chưa kết thúc
Kiểm tra thử nghiệm 0 0 0 0
Đánh giá nội bộ 0 0 0 0
Sự KPH của SP 1 0 1 0
Ý kiến khách hàng 0 0 0 0
Kiểm soát quá trình 10 1 9 1 Kế hoạch
thực hiện quí 2/07 Xem xét lãnh đạo 1 0 1 0 Cải tiến 0 0 0 0 Khác 0 0 0 0 Tổng số 12 1 11 1 Nguồn : phòng QLCL
Nhận xét: Trong năm 2011, lập 12 biên bản KPPN, tập trung chủ yếu khu vực kiểm soát quá trình (10 biên bản). Còn lại 1 biên bản số 02/11 về đanh số kí hiệu theo từng mẫu vật tư, phụ liệu, phòng Kỹ Thuật Công Nghệ tiếp tục bổ sung khi có mẫu mới.
Quá trình tuyển dụng
Công ty tuyển dụng là người mang quốc tịch Việt Nam từ đủ 18 tuổi trở lên. Phòng ban nào có nhu cầu tuyển dụng nhân viên sẽ trực tiếp phỏng vấn các ứng viên tham gia ứng cử.
- Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu tuyển dụng của đơn vị
- Công ty trong 5 năm vừa qua thì chủ yếu có nhu cầu tuyển nhân viên na nữ, độ tuổi từ 18-30 mỗi năm khoảng 15-20 người.
-Đối với các phòng ban như phòng hành chính, kế hoạch, kinh doanh và yêu cầu kỹ thuật thì yêu cầu tốt nghiệp Cao đẳng trở lên, ưu tiên ngừoi có gia đình và có nhu cầu gắn bó làm việc với công ty lâu dài,có khả năng làm việc tập thể
-Đối với nhân viên bán hàng: ưu tiên nữ độ tuổi 18-25 tốt nghiệp trung học Phổ Thông yêu cầu nhanh nhẹn, biết quan sát khách hàng,vui vẻ hoạt bát.
-Đối với nhân viên thị trường, tiếp thị: ưu tiên nam độ tuổi 18-25 đã tốt nghiệp trung học phổ thông hoặc tương đương có sức khỏe tốt, có thể đi công tác và làm việc lâu dài ở những thị trường của công ty, sau 3 năm làm việc sẽ đưuọc xem xét và thuyên chuyển theo yêu cầu.
-Đối với khối công nhân thì yêu cầu tốt nghiệp trung học phổ thông và trường dạy nghề trở lên độ tuổi 18-25 có sức khỏe tốt.
-Chế độ lương thưởng theo quy định của nhà nước.
Quá trình đào tạo
Đối với nhân viên mới Công ty mở các lớp đào tạo vè nghiệp vụ, làm quen với máy móc thiết bị trong vòng 3 tháng. Sau đó sẽ được dần làm quen với công việc thực tế.
Vào tháng 1 hàng năm, các phòng ban căn cứ vào nhu cầu đào tạo, lập phiếu yêu cầu đào tạo, những nhân viên có biểu hiện tốt có thể dwuocj cử lên Tổng công ty Thuốc Lá để đưuọc đào tạo chuyên sâu hơn.
Trong năm 2011, Công ty đã thực hiện:
- Mở lớp nâng cao kĩ năng đánh giá nội bộ cho các chuyên gia đánh giá nội bộ của Công ty nhằm kiện toàn hệ thống QLCL.
- Tổ chức tập huấn; đào tạo vận hành vận thăng cho 14 người; phổ biến hệ thống văn bản Công ty ban hành lại tại các đơn vị cho 948 người; Đào tạo 34 công nhân dẫn máy, bổ sung cho dây chuyền sản xuất; 100% cán bộ phòng tự nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu chung của Công ty; Đảm bảo 100% người lao động được huấn luyện an toàn lao động.
Hàng năm, phòng QLCL đều tổ chức kiểm tra trình độ tay nghề kiểm nghiệm viên dưới sự giám sát của phòng TCNS. Những kiểm nghiệm viên không đạt yêu cầu được đào tạo và kiểm tra lại.
Nói chung, với các khâu tuyển chọn, đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên như trên trong Công ty đã góp phần không nhỏ vào việc đảm bảo hệ thống QLCL hoạt động trôi chảy. Nhưng Công ty mới chỉ chú trọng vào đào tạo
chuyên môn mà quên rằng ý thức trách nhiệm mỗi CBCNV là điều quan trọng không kém. Trong Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề trong dây chuyền sản xuất, nhiều vấn đề quản lí chất lượng xuất phát từ sự thiếu ý thức của CBCNV, vì vậy, công tác đào tạo cần bổ sung công tác giáo dục phẩm chất, trách nhiệm trong toàn tổ chức.
Quá trình đánh giá sự thỏa mãn khách hàng
Hình 4: Trình tự đánh giá sự thỏa mãn khách hàng
Công ty thực hiện theo 2 phương thức:
- Định kì: Hàng năm đánh giá đối với một hoặc một số sản phẩm tại các thị trường truyền thống như Thanh Hóa, Hà Nội..
- Đột xuất: đối với sản phẩm mới, sản phẩm giai đoạn sản xuất thử, thăm dò thị trường,…
Sau mỗi đợt đánh giá đều có sự tổng hợp do Trưởng phòng Thông Tin tổng hợp từ toàn bộ thông tin thu được, đưa ra nhận xét và kiến nghị phù hợp. Trong năm 2011, Công ty đã có những biện pháp thực hiện nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng như sau:
Về sản phẩm
- Tập trung ổn định và duy trì chất lượng đối với các sản phẩm truyền thống: Bôn Sen, Blue River, Caravan, Vinataba
Lập kế hoạch Phê duyệt Triển khai thực hiện Tổng hợp, phân tích
Phê duyệt Tổ chức thực hiện
- Cải tiến chất lượng, gu hút để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong điều kiện mới đối với sản phẩm: Bôn Sen
- Cải tiến bao gói, mẫu mã đối với sản phẩm Hoàn Kiếm menthol BM chuyển sang bao cứng và nâng cao chất lượng của sản phẩm Viland menthol.
- Xem xét, cải tiến bao gói đối với sản phẩm: Caravan, Blue River
- Nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới có gu hỗn hợp phục vụ người tiêu dùng ở thị trường miền Bắc, Trung, Nam.
Chính sách bán hàng
- Đối với sản phẩm truyền thống như là Vinataba, Blue River… Công ty có các hình thức khuyến mãi đối với khách hàng và kênh phân phối lâu năm như: Chương trình hội viên vàng: với đơn hàng trên 1000 tút/tháng sẽ được tặng các bộ ấm chén, gạt tàn in logo của nhà máy được nhà máy, áp dụng hình thức chiết khấu 5%, giảm giá 5% đối với đơn hàng lớn…..
- Đối với điểm bán lẻ: Có các hình thức vật phẩm, quà tặng, thuốc mời,… giới thiệu sản phẩm tới hệ thống bán lẻ và người tiêu dùng; Có chính sách trả thù lao cho điểm bán lẻ theo khu vực thị trường, thời điểm, cấp, loại sản phẩm.
Hệ thống kênh phân phối
- Rà soát, củng cố hệ thống kênh phân phối quen thuộc như Thanh Hóa, Vinh, Hà Nội….
- Tăng cường công tác bán lẻ để mở rộng, củng cố thị trường, đặc biệt hướng tới thị trường miền nam.
- Triển khai lập các văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các chi nhánh để kiểm soát việc tiêu thụ sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối, chủ động và ổn định ở một số khu vực: Phú Thọ, Hưng yên,…
- Xây dựng và tạo quan hệ tốt với hệ thống bán hàng các cấp từ các nhà phân phối lớn, đại lý, nhà bán lẻ…
Củng cố hoạt động tiếp thị
Trong những năm gần đây Công ty ngày càng trẻ hóa đội ngũ làm công tác tiếp thị, với độ tuổi bình quân hiện nay là 24. Đội ngũ tiếp thị và thị trường hứa hẹn sẽ là nòng cốt của công ty trong tương lai.
Nhờ có những biện pháp đúng đắn, kịp thời như vậy nên trong năm 2011, doanh thu Công ty tăng lên một cách ấn tượng, đồng thời lượng hàng bán bị trả lại giảm xuống con số lí tưởng, bằng 0. Công ty cần phát huy điều này.
Công ty xây dựng quy trình này nhằm thống nhất phương pháp thu thập dữ liệu, tổng hợp thống kê để phục vụ cho việc đưa ra quyết định biện pháp khắc phục và cải tiến chất lượng.
Phòng QLCL/ Các đơn vị dựa trên thực tế về tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty xác đinh nhu cầu và mục tiêu phải thống kê để phân tích dữ liệu, từ đó đưa ra các quyết định tối ưu cho hệ thống quản lí chất lượng của Công ty. Người được giao nhiệm vụ tiến hành thu thập số liệu theo các tài liệu, hồ sơ chất lượng liên quan đẻ phân tích dữ liệu. Sau đó, người được phân công tiến hành phân tích và đánh giá kết quả. Dựa vào kết quả phân tích, nếu có điểm không phù hợp thì phải có biện pháp khắc phục phù hợp.
Quy trình thực hiện đo lường, cải tiến
• Công tác tiết kiệm
Thực hiện quản trị kho: căn cứ vào kế hoạch sản xuất, định mức sử dụng và quy định lượng dự trữ cho một số vật tư chính, cụ thể: loại nhập khẩu 75 ngày, nội địa 35 ngày, để thu mua nguyên vật liệu, lập kế hoạch thu mua trình Giám đốc.
Bảng 19: Lượng nguyên liệu hao hụt và giảm phẩm cấp (đơn vị: kg)
Chỉ tiêu Năm
2008 2009 2010 2011
Lượng NL thừa thiếu 928.6 987.1 617 512.9 Lượng NL giảm phẩm
cấp 7323.8 7354.7 26092.8 15238.7
Lượng NL tồn đầu năm
1880447. 3 2875676. 5 3474648.2 3058482.2 Lượng NL nhập trong năm 6064529.4 5562227.6 4544713.9 4495484 Tổng tồn và nhập 7944976.7 8437904.1 8019362.1 7553966.2 Tỉ lệ hao hụt 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% Tỉ lệ giảm phẩm cấp 0.09% 0.09% 0.33% 0.20% Nguồn: Phòng KHVT
Qua bảng trên ta thấy lượng nguyên liệu hao hụt các năm chỉ có 0.01%, tỉ lệ này nằm trong định mức hao hụt cho chép là dưới 0.5%. Tuy nhiên tỷ lệ nguyên liệu giảm phẩm cấp lại có xu hướng tăng. Năm 2010, 2011 tỷ lệ này khá cao so với các năm trước, chiếm 0.20% trong khi năm 2008 và 2009 chỉ có 0.09%.
Đó là do việc bảo quản còn tồn tại một số vấn đề như: việc sắp xếp được chia thành từng lô theo chủng loại nhưng do số lượng nguyên vật liệu lớn với nhiều loại nên việc sắp xếp còn chưa gọn gàng (ví dụ như 2 sản phẩm Blue River và Blue Bird thường được sắp xếp chung với nhau)
Hiện tại nhà máy chỉ có 2 kho để chứa thành phẩm sản xuất ra nên chưa thực sự chia thành các khu riêng biệt với nhau. Trang thiết bị bảo quản còn thiếu. Mặt khác, trong quá trình đảo nguyên liệu chưa đáp ứng kịp thời do nhân lực mỏng.
Điều này còn cho thấy sự chưa quan tâm sâu sát của cán bộ phụ trách để đối phó kịp thời với những ảnh hưởng trực tiếp của môi trường như mấy năm gần đây nắng nóng kéo dài và có thể lên >40 độ C, độ ẩm thất thường làm tăng tỉ lệ ẩm mốc, nhân lực đảo kho thiếu. Nó thể hiện sự thông tin nội bộ chưa xuyên suốt và phối hợp thiếu đồng bộ giữa các phòng có liên quan: phòng QLCL, Phòng KHVT và phòng HCNS; ý thức cán bộ chỉ đạo chưa cao, vấn đề QLCL
chưa được coi trọng ở khâu này vì quá trình đã bị làm tắt, thiếu công đoạn sắp xếp khoa học các loại nguyên liệu.
Tỉ lệ hàng hóa bị mốc trong năm 20011 của Công ty là 2%, để hạn chế tỷ lệ mốc gây ảnh hưởng chất lượng nguyên liệu cho sản xuất, cần ý thức trách nhiệm cao cả từ phía các công nhân trực tiếp bảo quản kho, họ phải tích cực theo dõi tình hình trong kho: nhiệt độ, độ ẩm,... hơn nữa để phát hiện, phân loại kịp thời những kiện hàng đã mốc, tránh cho mốc không lan rộng cũng như việc báo cáo lên cán bộ phụ trách một cách nhanh chóng những vướng mắc trong quá trình thực hiện.
• Đầu tư phát triển
- Lắp cân kiểm tra trọng lượng tút tại các máy đóng tút cho PX Bao mềm, Bao cứng.
- Lắp đặt hệ thống làm ẩm trực tiếp cải thiện môi trường sản xuất phân xưởng. - Tăng cường công tác đảm bảo chất lượng: Triển khai phổ biến quy trình kiểm soát sản phẩm công đoạn tại các phân xưởng
- Nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới: Sản phẩm xuất khẩu: đáp ứng yêu cầu đối tác; Sản phẩm nội tiêu: Tập trung vào sản phẩm trung cao cấp.
• Thực hiện năng suất và chất lượng
- Thực hiện gia công chế biến tách cọng nguyên liệu thuốc lá, sử dụng nguyên liệu hợp lí, giảm mốc phát sinh cũng như không để suy giảm chất lượng nguyên liệu trong bảo quản.
- Giảm số lần thay mác thuốc trong sản xuất: căn cứ vào số lần tiêu thụ, cân đối toàn bộ dây chuyền, bố trí sản xuất đảm bảo tồn kho hợp lí.
Bảng 20: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2008 – 2011 Năng suất bình quân năm 2008 2009 2010 2011
Theo sản lượng (bao/người) 327.029 358.222 513.966 598.070
Theo doanh thu
(nghìn/người)
741.253 849.89 8
1.242.567 1.600.150 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả kinh doanh
Năng suất năm 2011tăng hơn gấp đôi lần so với năng suất năm 2008. Như vậy, năng suất hàng năm đã tăng lên đáng kể chứng tỏ những nỗ lực cải tiến chất lượng mà Công ty đã thực hiện.
Section .2 2.4. Ưu điểm, nhược điểm của việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 tại Công ty và nguyên nhân
(a) 2.4.1. Thành tựu của việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thanh Hóa
Chất lượng sản phẩm được nâng cao
Từ khi áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000, lượng sản phẩm sai hỏng giảm đi rõ rệt, được thể hiện bởi lượng hàng bán bị trả lại giảm dần và bằng 0. Đó cũng là nhờ công tác quản trị đã giúp cung cấp cách nhận biết, giải quyết các sai sót và ngăn ngừa chúng tái diễn hợp lí.
Hoàn thiện bộ máy quản trị
Thành tựu nổi bật của hoạt động tổ chức bộ máy quản trị từ khi áp dụng hệ thống ISO là việc hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm