4. Xác định đầy đủ, đúng đắn thị truờng mục tiêu làm căn cứ
4.3. Nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh để có chính sách cạnh
cạnh
Công ty Viễn thông Hà Nội hiện đợc giao quản lý, khai thác các dịch vụ nhắn tin(Hà nội và toàn quốc), điện thoại vô tuyến cố định, telex, viba nội tỉnh và truyền dẫn, truyền số liệu, giải đáp các thông tin kinh tế xã hội.
Dịch vụ hiện đang bị cạnh tranh gay gắt nhất là dịch vụ điện thoại di động Vinaphone, đối thủ chính của nó là Công ty thông tin di động VMS - một đơn vị cũng là thành viên của Tổng công ty Bu chính viễn thông Việt nam.
Tuy nhiên, trong tơng lai không xa Công ty sẽ có đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực khác. Đó là Công ty Viễn thông Quân đội, vừa đợc cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ bu chính viễn thông trên toàn quốc. Khi đó môi trờng cạnh tranh của Công ty Viễn thông Hà Nội sẽ vô cùng gay gắt, đòi hỏi Công ty phải vạch ra đờng lối, chính sách đối phó đúng đắn để có thể đứng vững trong tơng lai.
Nh vậy Công ty cần tiến hành việc phân tích rõ các đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm năng mà Công ty có thể gặp phải trong tơng lai.
- Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Khi tiến hành phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại, Công ty Viễn thông Hà nội cần đề cập thêm các khía cạnh sau:
+ Các điểm mạnh, điểm yếu của nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?
+ Những mục tiêu và chiến lợc của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? + Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những thiệt hại nh thế nào đối với công ty ?
+ Các chiến lợc có thể của công ty có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào đối với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ?
+ Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao có những thay đổi đó?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hớng chiến lợc nh thế nào ? Hiện nay trên thị trờng thông tin di động Việt nam ngoài Vinaphone còn có công ty di động MobiFone (VMS) và công ty CallLink. Sự cạnh tranh hiện nay chủ yếu là giữa Vinaphone và VMS do họ có u thế lớn về công nghệ. Công ty CallLink là liên doanh giữa Bu điện TP Hồ Chí Minh và công ty Telecom International của Singapore, hoạt động cung cấp thông tin tại TPHCM từ năm 1992. Do có sự ra đời sớm, CallLink có thể mạnh trong việc đi trớc trong lĩnh vực này. Đến nay CallLink có khoảng 15.000 thuê bao, mặc dù vậy dịch vụ CallLink có nhiều yếu điểm hơn Vinaphone và VMS nh: diện phủ sóng quá hẹp, không có khả năng chuyển vùng quốc tế và nội địa, cớc thu hai chiều, do đó trong tơng lai khả năng cạnh tranh của CallLink với Vinaphone và VMS là rất khó khăn. Hai đối thủ cạnh tranh chính trong lĩnh vực thông tin di động là Vinaphone và VMS. Công ty VMS đợc thành lập trớc Vinaphone 3 năm nên họ đã có chiếm đợc một thị phần lớn trên thị trờng thông tin di động (chiếm khoảng 57% thị trờng thông tin di động của Việt nam). Đây là một lợi thế rất lớn của VMS. Song Vinaphone cũng có những thế mạnh riêng nh ra đời sau nên có công nghệ hiện đại hơn, rút đợc những kinh nghiệm từ hoạt động của VMS nên đến năm 1999 đã chiếm khoảng 39% thị phần thông tin di động của Việt nam.
Hơn nữa môi trờng cạnh tranh về điện thoại di động có những đặc trng riêng biệt do hai dịch vụ Vinaphone và VMS đều là “con đẻ” của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Do những thế mạnh của VMS là ra đời sớm hơn, đợc khách hàng biết đến nhiều hơn, có những chính sách tiếp thị,
quảng cáo tốt ... nên thị trờng điện thoại di động bị chia sẻ, một số khách hàng của Vinaphone đã chuyển sang sử dụng mạng của VMS, điều đó cũng đã góp phần làm giảm tốc độ tăng trởng thị phần của Vinaphone.
Từ thực trạng trên đòi hỏi Vinaphone phải có những thay đổi về chiến l- ợc giá, đổi mới về các biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng để thu hút khách hàng về phía mình. đặc biệt công ty phải cải tiến chất lợng dịch vụ điện thoại di động. Điều này rất cần thiết vì biện pháp quan trọng là giá dịch vụ di động thì do VNPT quyết định chung.
Vận dụng các phơng pháp phân tích thị trờng để đánh giá mức độ ảnh hởng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty chủ yếu trên các mặt: tiềm lực tài chính, chất lợng sản phẩm, sự hiểu biết của sản phẩm, chi phí bỏ cuộc lớn, tình hình cạnh tranh và sự phát triển của ngành. Sau khi chng cầu ý kiến của các chuyên gia, công ty sẽ tập hợp để có đợc một bức tranh tổng thể về các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình.
- Phân tích đối thủ tiềm tàng:
Công ty cần đề cập phân tích đối thủ tiềm tàng trên các khía cạnh sau:
+ Có bao nhiêu đối thủ dự định kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của công ty?
+ Mức độ khác biệt sản phẩm ? + Chi phí nhập cuộc ?
+ Cái rào cản mà các đối thủ tiềm tàng cần phải vợt qua là gì ?
Điều này rất quan trọng nhất là khi nhiều khả năng các hãng viễn thông nớc ngoài ngày một quan tâm lớn tới thị trờng Việt nam. Vì vậy công ty cần phải chủ động hơn nữa trong công tác cập nhật thông tin, điều tra nghiên cứu khả năng thực lực về tài chính và kỹ thuật của các đối thủ tiềm năng này bởi trong
một tơng lai không xa nữa, khi Việt nam ký hiệp định thơng mại với Mỹ thì các hãng viễn thông quốc tế này sẽ ồ ạt vào Việt nam.
Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đợc những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu nh các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra cá “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối phơng. Ví dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tởng rằng họ đợc khách hàng tín nhiệm cao, thì họ có thể mắc yếu điểm là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh nh giảm giá và đa ra các sản phẩm mới. Tơng tự nh vậy, doanh nghiệp có thể đa ra các nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trờng hoạt động của mình.
Có thể nhận biết các nhận định của đối thủ cạnh tranh, kể cả nhận định sai lầm, bằng các câu hỏi sau đây:
- Đối thủ cạnh tranh nhận định nh thế nào về các u điểm, nhợc điểm và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lợng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ... Các nhận định này có chính xác không?
- Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh đợc gắn liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể nh thế nào? (Ví dụ: phơng thức bán hàng, thị hiếu về chất lợng sản phẩm và phơng thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm)
- Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hởng nh thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với ác sự kiện này?
- Các giá trị chuẩn mực đã đợc thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có ảnh hởng mạnh nh thế nào?
- Đối thủ cạnh tranh nhận định nh thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm của họ hoặc các xu hớng phát triển khác của ngành trong tơng lai?
- Đối thủ cạnh tranh nhận định nh thế nào về các mục đích và khả năng của đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhận định đó có chính xác không?
- Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thờng hay dựa vào kinh nghiệm kiểu nh “chúng ta đang có dây chuyền kép kín” và “tập trung hoá là chìa khoá của sự thành công”.
Cần lu ý việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ cạnh tranh và kiếm thức kinh nghiệp của các nhà lãnh đạo, các chuyên gia cố vấn cho họ sẽ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận định đúng về họ.