sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt
Nước ta đang trong quá trình phát triển đi lên, cơ sở hạ tầng chưa hiện đại và đồng bộ, mạng điện còn chưa hoàn thiện, và phải mất một khoảng thời gian rất lâu nữa điện lưới Việt Nam mới có thể đạt được các tiêu chuẩn chung (Điện áp trong khoảng 90V đến 250V) và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng điện của nhân dân dùng cho sinh hoạt cũng như sản xuất một cách đầy đủ. Chính vì thế, nhu cầu các sản phẩm ổn áp vẫn còn rất lớn. Bên cạnh đó thu nhập của dân cư ngày một tăng, nhu cầu sử dụng các thiết bị điện cũng ngày một tăng để đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt, vui chơi giải trí. Thêm vào đó, số lượng các xưởng sản xuất, các xí nghiệp, các công ty trong nước cũng như ngoài nước được mở ra ngày một nhiều, đã tạo ra nhu cầu ngày càng cao cho dòng ổn áp 3 pha có công suất lớn.
Yếu tố tích cực khác tác động tới V-Standa,JSC chính là nội lực của bản thân Công ty. Sau 6 năm thành lập với tên V-Standa,JSC, và gần 15 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối ổn áp, Công ty đã tích luỹ không chỉ về vốn, máy móc thiết bị, nhà xưởng, văn phòng… mà còn tích luỹ được cả các yếu tố thuộc về tài sản vô hình: kinh nghiệm quản lý, có một bộ máy quản lý tài năng, kinh nghiệm, nguồn nhân lực tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, từng bước tạo dựng hình ảnh sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường…
Bên cạnh những yếu tố tạo nên thuận lợi cho Công ty, thì cũng có rất nhiều yếu tố sẽ gây khó khăn cho việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA trong tương lai.
Thứ nhất là nền kinh tế nước ta tuy đã có những bước phát triển vượt bậc song vẫn là nước có nền kinh tế kém phát triển. Tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động khôn lường, bất lợi cho nền kinh tế nước ta, khủng hoảng tài chính toàn cầu tác động không nhỏ tới hoạt động của hầu hết các công ty trên thế giới.
Thứ hai, Công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Lioa, Ruler, Hanshin… và sự cạnh tranh bởi các đối thủ tiềm năng, cũng như các mặt hàng có khả năng thay thế. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những điểm mạnh nhất định như vốn, uy tín của công ty, hình sản phẩm, hay thương hiệu nổi tiếng… Họ cũng liên tục đổi mới hoàn thiện mình nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng, trong đó có cả khách hàng của công ty.
Thứ ba, khó khăn từ khách hàng: thị hiếu, nhu cầu của khách hàng thường xuyên biến đổi, trong khi việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng lại rất khó khăn, đòi hỏi phải có sự đầu tư không ít cả về người và của. Không phải khách hàng nào cũng trung thành với nhãn hiệu mà mình đang tiêu dùng, do đó việc giữ khách hàng cũng đòi hỏi rất nhiều công sức, chi phí…
Thứ tư là khó khăn đem lại cho Công ty từ phía người cung ứng: người cung ứng luôn muốn bán cho khách hàng trả giá cao nhất. Họ hành động theo lợi ích cá nhân nên họ có thể gây khó khăn cho công ty như: chậm giao hàng, ngừng việc bán hàng cho Công ty, đưa hàng không đúng với yêu cầu về: thời gian, chất lượng, số lượng, sự đồng bộ…, ép giá… Những bất lợi này có thể khiến doanh nghiệp không có đủ nguyên vật liệu để sản xuất, công nhân
không có việc, không có hàng để bán, không thực hiện hợp đồng dẫn đến bị phạt vi phạm hợp đồng.
Thứ năm là khó khăn mang tính chủ quan của công ty: đó chính là hạn chế về: vốn, con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản phẩm…
3.1.2. Mục tiêu cụ thể của Công ty trong thời gian tới
Nhận định tình hình, phân tích khó khăn, thuận lợi và dự báo thị trường trong tương lai, Công ty đã đưa ra các mục tiêu cụ thể như: “đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo duy trì ổn định, liên tục sản xuất kinh doanh, tạo nguồn tích luỹ cho đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành”.
Mục tiêu về thị phần: Giữ vững thị phần đã có, và xâm nhập và mở rộng đến những thị trường mới, tiềm năng. Theo nhận định, trên thị trường trọng điểm của Công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt với LIOA, đặc biệt ở các khu vực như Hải Dương, Nam Định, Hưng Yên, Thanh Hóa… Vì vậy Công ty cần thúc đẩy hơn nữa mối quan hệ khăng khít với các khách hàng hiện tại.
Do đó Công ty cần tiếp tục duy trì mô hình mạng lưới phân phối hiện tại trên toàn khắp khu vực thị trường miền Bắc. Ở một số khu vực thị trường, có thể sẽ thay đổi mô hình kênh phân phối sản phẩm trong năm nay hoặc năm tới tùy theo tình hình thực tế. Tích cực tiếp cận và mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp tới các thị trường còn trống ở khu vực các tỉnh phía Bắc, gần biên giới Việt – Trung và khu vực thị trường Tây Nguyên và Nam Trung Bộ. Đối với khu vực thị trường miền Trung, trừ khu vực Thanh Hóa, Nghệ An, xem xét có thể thay đổi mô hình kênh phân phối từ cấp 1 sang cấp 2.
Hoàn thiện các cơ chế, chính sách đãi ngộ hợp lý, linh hoạt đối với các đại lý, trung gian mua bán. Tích cực hỗ trợ họ trong công tác bán hàng, tiếp cận khách hàng, thu thập thông tin từ đối thủ cạnh tranh…
Mục tiêu về doanh số bán, doanh thu tiêu thụ sản phẩm: Tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty cùng đồng lòng không ngừng nâng cao doanh số bán, doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong năm