Những hạn chế xuất phát từ thực tế là Công ty Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt hoạt động trên thị trường chưa lâu. So với các đối thủ cạnh tranh khác thì mới chỉ là “lính mới” mặc dù vẫn được xếp trong “tam trụ” (Lioa, Standa, Robot). Chính vì thế khi tổ chức vận hành hoạt động mạng lưới, các chính sách, quyết định của Công ty còn phụ thuộc rất nhiều từ đối thủ mạnh hơn là Lioa và các chính sách của đối thủ cạnh tranh tác động không nhỏ tới sự phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp
Thứ nhất, việc bố trí đại lý ngày càng hợp lý, nhưng vẫn tồn tại những khu vực thị trường có tiềm năng lớn mà lại để ít đại lý “bao” thị trường đó ví như trên khu vực thị trường Hải Dương, còn có thị trường, sức tăng lượng tiêu thụ không cao, nhu cầu không lớn thì lại bố trí nhiều đại lý dẫn đến việc mâu thuẫn trong phân chia thị trường như ở địa bàn Hà Nội hiện nay. Chính điều này đã là nguyên nhân gây ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA.
Thứ hai là về doanh thu. Như đã phân tích ở trên, doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm ổn áp STANDA tăng khả quan qua 4 năm hoạt động từ năm 2005 đến năm 2008 nhưng tốc độ tăng không đều. Kết quả thu được chưa tương xứng với tiềm năng của doanh nghiệp. Công ty vẫn chưa khai thác được triệt để một số thị trường mà tại đó, công ty chiếm ưu thế tuyệt đối trước đối thủ. Việc quyết định giá cả và chiết khấu phụ thuộc nhiều vào chính sách của LIOA.
Thứ ba, việc lựa chọn kênh phân phối và đại lý phân phối cho Công ty căn cứ chủ yếu từ kênh phân phối của đối thủ Lioa, các đại lý mà Công ty ký kết đều đang làm đại lý cho LIOA (có tới 80% là đang bán sản phẩm của LIOA và các đối thủ cạnh tranh khác), chính vì thế các cơ chế, chính sách về chiết khấu, khuyến mại,… của Công ty bị ảnh hưởng rất nhiều từ chính sách
của đối thủ. Đôi khi, Công ty phải “chạy theo” nhằm lôi kéo đại lý, khiến lợi nhuận công ty giảm, và còn nhiều tác động tiêu cực khác.
Hạn chế tiếp theo vẫn xuất phát từ việc lựa chọn đại lý, kết hợp với sự hoạt động chưa tốt của nhân viên kinh doanh khiến cho kết quả và hiệu quả hoạt động của các thành viên trong mạng lưới không đồng đều, nhiều đại lý chưa thực sự làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm của mình. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động chung của toàn mạng lưới.
Kỹ năng quản lý của các chủ đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của Công ty còn chưa cao. Mặc dù quá trình lựa chọn đại lý cũng đã xem xét đến những yếu tố này nhưng vấn đề địa lý lại được đặt lên hàng đầu. Chính vì thế hoạt động tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa được kết quả như ý muốn trong khi đó, việc thừa, thiếu hàng đột xuất diễn ra liên tục.
Thứ tư, kiểm soát dòng thông tin, dòng vận động của hàng hóa và tiền
tệ: Mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu
Chuẩn Việt vẫn chưa thực sự hoạt động trơn tru khi mà các thành viên trong kênh vẫn chưa có sự liên kết chặt chẽ, đảm bảo hài hòa lợi ích. Thông tin được truyền dọc đi trong kênh chủ yếu từ Công ty xuống các đại lý và khách hàng trực tiếp, chiều ngược lại thường chậm và yếu, còn chiều ngang tức thông tin giữa các đại lý hầu như không có, chủ yếu là loại thông tin “rỉ tai”. Điều này làm cho hoạt động của mạng lưới đôi khi bị rối.
Chi phí vận chuyển hàng hóa cao, nhất là đối với các khu vực thị trường nằm xa như Thanh Hóa, Nghệ An,… Trong khi đó Công ty vẫn chưa có kho trung chuyển.
Dòng lưu chuyển tiền tệ trong mạng lưới phân phối còn nhiều điều bất cập. Các chính sách liên quan đến vấn đề thanh toán chưa phát huy hiệu quả thúc đẩy các thành viên trong mạng lưới phân phối thanh toán nhanh.
Khả năng quản lý mạng lưới của Công ty cũng như hoạt động quản lý kênh của nhân viên kinh doanh còn yếu kém, nhất là trong việc quản lý giá bán, mức chiết khấu… đã làm nảy sinh nhiều vấn đề tiêu cực, gây xung đột trong nội bộ kênh.
Thứ năm, chính sách khuyến khích và hiệu quả mang lại: Như đã nói ở trên, chính sách khuyến khích các thành viên trong mạng lưới phân phối của Công ty còn phụ thuộc nhiều vào đối thủ cạnh tranh, hơn thế nữa, trong nhiều trường hợp, nó chưa thực sự tạo nên sự công bằng cho các đại lý, đặc biệt là các đại lý có quy mô nhỏ. Chính sách khuyến khích cho đại lý cấp 2 lại phụ thuộc chủ yếu vào đại lý cấp 1, đôi khi gây mâu thuẫn với chính sách của Công ty. Nhiều trường hợp các đại lý cấp 2 nhận hàng từ đại lý cấp 1 không quản lý khu vực thị trường đó do mâu thuẫn về lợi ích, chính sách khuyến khích… Điều này gây nhiễu cho hoạt động của mạng lưới. Thêm một hạn chế nữa đó là Công ty vẫn chưa hoàn toàn quản lý được điều này.
Các chương trình còn chưa linh hoạt, chưa “dồn dập” đưa đại lý vào vòng cuốn bán hàng, khuyến mãi… nên kết quả tiêu thụ chưa cao.
Chương 3:
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ỔN ÁP STANDA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TIÊU CHUẨN VIỆT NHỮNG NĂM TỚI 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty
3.1.1. Tình hình thực tế ảnh hưởng đến sự phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt
Nước ta đang trong quá trình phát triển đi lên, cơ sở hạ tầng chưa hiện đại và đồng bộ, mạng điện còn chưa hoàn thiện, và phải mất một khoảng thời gian rất lâu nữa điện lưới Việt Nam mới có thể đạt được các tiêu chuẩn chung (Điện áp trong khoảng 90V đến 250V) và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng điện của nhân dân dùng cho sinh hoạt cũng như sản xuất một cách đầy đủ. Chính vì thế, nhu cầu các sản phẩm ổn áp vẫn còn rất lớn. Bên cạnh đó thu nhập của dân cư ngày một tăng, nhu cầu sử dụng các thiết bị điện cũng ngày một tăng để đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt, vui chơi giải trí. Thêm vào đó, số lượng các xưởng sản xuất, các xí nghiệp, các công ty trong nước cũng như ngoài nước được mở ra ngày một nhiều, đã tạo ra nhu cầu ngày càng cao cho dòng ổn áp 3 pha có công suất lớn.
Yếu tố tích cực khác tác động tới V-Standa,JSC chính là nội lực của bản thân Công ty. Sau 6 năm thành lập với tên V-Standa,JSC, và gần 15 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối ổn áp, Công ty đã tích luỹ không chỉ về vốn, máy móc thiết bị, nhà xưởng, văn phòng… mà còn tích luỹ được cả các yếu tố thuộc về tài sản vô hình: kinh nghiệm quản lý, có một bộ máy quản lý tài năng, kinh nghiệm, nguồn nhân lực tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, từng bước tạo dựng hình ảnh sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường…
Bên cạnh những yếu tố tạo nên thuận lợi cho Công ty, thì cũng có rất nhiều yếu tố sẽ gây khó khăn cho việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA trong tương lai.
Thứ nhất là nền kinh tế nước ta tuy đã có những bước phát triển vượt bậc song vẫn là nước có nền kinh tế kém phát triển. Tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động khôn lường, bất lợi cho nền kinh tế nước ta, khủng hoảng tài chính toàn cầu tác động không nhỏ tới hoạt động của hầu hết các công ty trên thế giới.
Thứ hai, Công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Lioa, Ruler, Hanshin… và sự cạnh tranh bởi các đối thủ tiềm năng, cũng như các mặt hàng có khả năng thay thế. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những điểm mạnh nhất định như vốn, uy tín của công ty, hình sản phẩm, hay thương hiệu nổi tiếng… Họ cũng liên tục đổi mới hoàn thiện mình nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng, trong đó có cả khách hàng của công ty.
Thứ ba, khó khăn từ khách hàng: thị hiếu, nhu cầu của khách hàng thường xuyên biến đổi, trong khi việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng lại rất khó khăn, đòi hỏi phải có sự đầu tư không ít cả về người và của. Không phải khách hàng nào cũng trung thành với nhãn hiệu mà mình đang tiêu dùng, do đó việc giữ khách hàng cũng đòi hỏi rất nhiều công sức, chi phí…
Thứ tư là khó khăn đem lại cho Công ty từ phía người cung ứng: người cung ứng luôn muốn bán cho khách hàng trả giá cao nhất. Họ hành động theo lợi ích cá nhân nên họ có thể gây khó khăn cho công ty như: chậm giao hàng, ngừng việc bán hàng cho Công ty, đưa hàng không đúng với yêu cầu về: thời gian, chất lượng, số lượng, sự đồng bộ…, ép giá… Những bất lợi này có thể khiến doanh nghiệp không có đủ nguyên vật liệu để sản xuất, công nhân
không có việc, không có hàng để bán, không thực hiện hợp đồng dẫn đến bị phạt vi phạm hợp đồng.
Thứ năm là khó khăn mang tính chủ quan của công ty: đó chính là hạn chế về: vốn, con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản phẩm…
3.1.2. Mục tiêu cụ thể của Công ty trong thời gian tới
Nhận định tình hình, phân tích khó khăn, thuận lợi và dự báo thị trường trong tương lai, Công ty đã đưa ra các mục tiêu cụ thể như: “đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo duy trì ổn định, liên tục sản xuất kinh doanh, tạo nguồn tích luỹ cho đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành”.
Mục tiêu về thị phần: Giữ vững thị phần đã có, và xâm nhập và mở rộng đến những thị trường mới, tiềm năng. Theo nhận định, trên thị trường trọng điểm của Công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt với LIOA, đặc biệt ở các khu vực như Hải Dương, Nam Định, Hưng Yên, Thanh Hóa… Vì vậy Công ty cần thúc đẩy hơn nữa mối quan hệ khăng khít với các khách hàng hiện tại.
Do đó Công ty cần tiếp tục duy trì mô hình mạng lưới phân phối hiện tại trên toàn khắp khu vực thị trường miền Bắc. Ở một số khu vực thị trường, có thể sẽ thay đổi mô hình kênh phân phối sản phẩm trong năm nay hoặc năm tới tùy theo tình hình thực tế. Tích cực tiếp cận và mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp tới các thị trường còn trống ở khu vực các tỉnh phía Bắc, gần biên giới Việt – Trung và khu vực thị trường Tây Nguyên và Nam Trung Bộ. Đối với khu vực thị trường miền Trung, trừ khu vực Thanh Hóa, Nghệ An, xem xét có thể thay đổi mô hình kênh phân phối từ cấp 1 sang cấp 2.
Hoàn thiện các cơ chế, chính sách đãi ngộ hợp lý, linh hoạt đối với các đại lý, trung gian mua bán. Tích cực hỗ trợ họ trong công tác bán hàng, tiếp cận khách hàng, thu thập thông tin từ đối thủ cạnh tranh…
Mục tiêu về doanh số bán, doanh thu tiêu thụ sản phẩm: Tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty cùng đồng lòng không ngừng nâng cao doanh số bán, doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong năm 2009 ở sản phẩm ổn áp STANDA là 60% bằng việc giữ vững và thúc đẩy những thị trường truyền thống; tiếp tục triển khai mở rộng các thị trường còn trống khu vực các tỉnh phía Bắc; Xây dựng mảng khách hàng hợp đồng dự án.
Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ổn áp STANDA: Năng lực cạnh tranh bao gồm rất nhiều các yếu tố khác nhau như là giá bán, sự nổi tiếng của nhãn hiệu, dịch vụ chăm sóc khách hàng, chất lượng sản phẩm, phương thức thanh toán… Khả năng cạnh tranh là một nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh, tức là doanh nghiệp đã đến lúc chuẩn bị đóng cửa, chấm dứt sự tồn tại trên thị trường. Trong giai đoạn hiện nay, để nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty cần đầu tư máy móc, công nghệ nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đó là mục tiêu hướng tới để đạt các mục tiêu cho sản phẩm phần cứng,
Mục tiêu lợi nhuận: Như chúng ta đã biết, kinh doanh là sự đầu tư tiền của, sức lực …nhằm mục đích kiếm lời (lợi nhuận). Lợi nhuận là một trong những căn cứ cơ bản để doanh nghiệp quyết định có nên mở rộng sản xuất hay không. Công ty không thể tiếp tục duy trì sản xuất khi kinh doanh không có lãi. Có lợi nhuận công ty mới có thể đầu tư tái sản xuất, mở rộng sản xuất.
3.2. Một số giải phát chủ yếu phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA ổn áp STANDA
3.2.1. Về việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều rộng chiều rộng
ngoại lệ. Chính vì vậy quyết định mở rộng mạng lưới tiêu thụ thời điểm này cần phải có sự cân nhắc cực kỳ kỹ lưỡng.
Đối với trường hợp mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm mà khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng như những kênh gián tiếp thì nên thực sự hạn chế. Còn đối với trường hợp khách hàng trực tiếp của Công ty, là khách hàng thuộc mảng dự án thì nên tiếp tục đầu tư. Bởi trong thời điểm hiện tại, Nhà nước vẫn có chủ trương, chính sách tiếp tục đầu tư và khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư vào các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà ở… đồng thời cho vay khuyến khích tiêu dùng. Chính vì vậy nhu cầu đối với sản phẩm ổn áp của khách hàng loại này trong thời gian tới vẫn tiếp tục tăng. Công ty nên có những chiến lược quyết đoán nhằm mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo kênh phân phối này.
Phát triển kênh phân phối trực tiếp: Như đã phân tích ở trên, việc tiếp tục tìm kiếm, khai thác nhu cầu của khách hàng thuộc mảng dự án trong thời điểm hiện tại là hướng đi đúng. Từ những mối quan hệ sẵn có với các nhà thầu, Công ty cần triển khai thêm các nhân viên dự án nhằm thúc đẩy hoạt động dự thầu, tăng cường hiệu quả công tác đấu thầu. Có thể nhường cho đối tác một số lợi ích nhất định trong giai đoạn đầu nhằm tạo dựng mối quan hệ với các nhà thầu có uy tín, duy trì mối quan hệ với các nhà thầu tiềm năng.
Tích cực tìm kiếm các dự án cung cấp ổn áp có giá trị lớn, mở rộng ra nhiều khu vực khác, không ngại ngần khoảng cách xa sau khi đã tính toán cân nhắc kỹ lưỡng lợi nhuận đạt được, mối quan hệ, lợi ích thu được trong tương lai.
Theo báo cáo của các nhân viên kinh doanh sau khi khảo sát tình hình ở các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, các tỉnh Nam Trung Bộ và các tỉnh Tây Nguyên, Công ty không nên mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của mình trong năm nay. Chỉ nên tiếp tục nghe ngóng, thăm dò
thị trường đồng thời tiếp xúc với các đại lý nhằm làm quen và xây dựng mối quan hệ với mục tiêu sẽ xây dựng mạng lưới phân phối trong tương lai.
Trong trường hợp thị trường có nhiều biến động thuận lợi cho Công ty ở khu vực thị trường trên, Công ty có thể xem xét giải quyết theo hướng ký