vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục
4.2.1 Dự báo xu hướng phát triển của ngành dịch vụ giao nhận
Trong khoảng 10 năm trở lại đây, có thể nói ngành logistics VN nói chung và ngành dịch vụ giao nhận nói riêng lên như diều gặp gió. Những sửa đổi, bổ sung trong Luật DN, Luật Hàng Hải, Luật Thương Mại của Nhà Nước cộng với những khoản lợi nhuận khổng lồ mà nghành này đem lại đã kéo nhiều công ty lao vào kinh doanh logistics. Hàng loạt DN logistics trong nước mọc lên như nấm. Rồi sự kiện VN gia nhập WTO và cam kết mở cửa thị trường tạo điều kiện cho nhiều đại gia logistics thế giới xâm nhập. Thị trường logistics VN vì thế sôi động hơn, khốc liệt hơn và dịch vụ giao nhận cũng theo đó đa dạng hơn, phong phú hơn.
Theo nghiên cứu của công ty SCM về nhu cầu dịch vụ Logistics tại VN năn 2008 thông qua các nhà điều hành logistics của 300 DN nằm trong Top 500 DN lớn nhất Việt Nam đã cho thấy 92% DN có ý định thuê ngoài các hoạt động logistics. Chủ yếu là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty tư nhân, cổ phần với ngành hàng hàng tiêu dùng đóng gói là chiếm tỉ lệ lớn nhất. Đây là cơ sở giúp các DN xác định chính xác đối tượng KH của mình sao cho tương xứng với nội lực của DN.
Hình 4.1: Phần trăm thuê ngoài hoạt động logistics theo ngành hàng và theo loại hình công ty
Các hoạt động logistics được thuê ngoài nhiều bao gồm vận tải quốc tế, khai quan, kho bãi, dịch vụ giao nhận, vận tải nội địa.
Hình 4.2: Năm nhóm hoạt động logistics được thuê ngoài nhiều
Và trong tương lai, việc thuê ngoài các hoạt động logistics tiên tiến như quản lý đơn hàng, tư vấn chuỗi cung ứng, trung tâm phân phối, quản lý cước phí vận tải, dịch vụ thanh toán có chiều hướng tăng.
(Thang điểm: 5 là quan trọng nhất, 1 là ít quan trọng nhất) Hình 4.3: Các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp
Giá, chất lượng dịch vụ vẫn là những tiêu chí hàng đầu khi các DN lựa chọn nhà cung cấp. Và với sự tăng trưởng của thị trường giao nhận thì 2 đòi hỏi này sẽ càng ngày càng trở nên khắt khe hơn. Các DN phải xây dựng cho mình chính sách giá cả hợp lý bên cạnh chất lượng dịch vụ hoàn thiện.
Mặt khác, theo kế hoạch, trong giai đoạn 2006 - 2010, Cục Hàng hải Việt Nam sẽ được Chính phủ, Bộ Giao Thông Vận Tải giao cho làm chủ đầu tư một số dự án trọng điểm hướng tới phát triển toàn diện trên lĩnh vực kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa. Trước mắt tập trung vào 2 giải pháp chính: Nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng và mở rộng, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ giao nhận để dần hướng tới phát triển toàn diện mô hình logistics.
4.2.2 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
- Thành lập thêm chi nhánh ở các tỉnh, thành phố có tiềm năng về giao nhận hàng hóa, một mặt mở rộng quy mô KD, mặt khác đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường.
- Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại nhằm gia tăng số lượng khách hàng - Chú trọng phát triển khu vực thị trường châu Á, đồng thời mở rộng thị trường giao nhận hàng hóa sang nhiều quốc gia khác.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa. Phấn đấu đến cuối năm 2010, công ty đạt mức doanh thu trên 12 tỷ đồng
- Thiết lập chính sách giá cả, hoa hồng phù hợp trên cơ sở các bên đều có lợi - Đa dạng hóa dịch vụ, chú ý tới các dịch vụ có tính chất công nghệ cao - Bồi dưỡng nhân viên
- Tăng cường công tác quản lý, tạo mối quan hệ phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận và các chi nhánh.
Qua thời gian thực tập và nghiên cứu tại Châu Lục, người viết luận văn nhận thấy rằng vào thời điểm hiện tại, Châu Lục không thể giải quyết đồng bộ tất cả các vấn đề còn tồn tại vì điều kiện nguồn lực chưa cho phép mà chỉ có thể giải quyết từng bước, từng mặt hạn chế một theo thứ tự ưu tiên, từ vấn đề bức thiết nhất đến ít cấp bách hơn. Công ty nên hoàn thiện các mặt còn yếu và thiếu dựa vào mô hình quản lý chất lượng dịch vụ theo ISO 9001:2000, tức là không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng gồm các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ, về đo lường, phân tích, cải tiến, về trách nhiệm của lãnh đạo, về quản lý các nguồn lực. Theo quan điểm trên, người viết luận văn xin đề xuất một số giải pháp
4.2.3.1 Đào tạo nhân viên
Dù là một tập đoàn lớn hay một DN nhỏ, muốn có một DVKH chất lượng và mang dấu ấn riêng, chủ DN cần chú trọng tới công tác đào tạo cho nhân viên. Điểm mấu chốt trong mỗi chương trình đào tạo chính là sự đề cao văn hoá doanh nghiệp, văn hoá phục vụ KH, và những chuẩn mực giao tiếp mà nhân viên cần có.
DN có thể áp dụng hình thức đào tạo nhân viên theo từng nhóm, theo đó, mỗi phòng ban sẽ tự tổ chức đào tạo cho nhân viên của mình, cũng có thể tìm đến những nhà tư vấn hay tổ chức đào tạo chuyên nghiệp, giúp công ty xây dựng những chương trình đào tạo phù hợp cho từng bộ phận. Tuy nhiên, theo người viết luận văn, trình tự
để đào tạo một nhân viên chăm sóc KH sẽ gồm các bước sau
(1) Trước hết, để nhân viên làm việc thực sự nhiệt tình với tư cách là những nhân viên chăm sóc KH, DN cần nhấn mạnh và nhắc nhở nhân viên của mình rằng họ chính là bộ mặt của DN, là những người tiếp xúc, liên hệ và trò chuyện với KH, là những người đem lại hình ảnh đẹp của DN tới KH. Quan trọng hơn, nếu không có KH, DN không thể tồn tại, và công việc của nhân viên dĩ nhiên cũng không thể đảm bảo.
(2) Tiếp đó yêu cầu nhân viên phải hiểu được vai trò, ý nghĩa của công việc chăm sóc KH.
(3) Phổ biến cho nhân viên tiêu chuẩn của một DVKH tốt cũng vô cùng quan trọng, nó là định hướng giúp nhân viên làm việc, và đưa ra nhiều sáng kiến nhằm có được những dịch vụ tốt nhất tới KH.
(4) Giúp nhân viên ý thức được nhiệm vụ của nhân viên chăm sóc KH không đơn thuần là làm “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, mà còn phải thường xuyên liên hệ với KH của mình, thực hiện phương châm “khách hàng là thượng đế”, “Khách hàng luôn luôn đúng”. Sự hài lòng chính là yếu tố cần để xây dựng lòng trung thành nhưng một khi đã có khách hàng trung thành, không có nghĩa là DN có thể lơ là công việc chăm sóc, tạo sự hài lòng cho KH của mình.
(5) Sau khi giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng cũng như tiêu chuẩn của một DVKH, doanh nghiệp cần chú ý trang bị cho nhân viên những kỹ năng chăm sóc KH hiệu quả. Sự hài lòng của khách hàng nhiều khi bắt nguồn từ những điều hết sức đơn giản. Các nhà quản lý hãy ghi nhớ đâu là những kỹ năng giao tiếp cần có của 1 nhân viên chăm sóc KH
- Mỗi KH muốn được đối xử theo một cách riêng biệt
- Hãy để KH được phục vụ, hỗ trợ ngay từ khi bước chân vào công ty, chẳng hạn hỏi KH xem họ cần giúp đỡ gì, cần gặp ai hoặc bất cứ nhân viên nào của bạn rất sẵn lòng hướng dẫn KH đến phòng ban, bộ phận mà họ muốn tìm
- Luôn tôn trọng KH dù họ có thể không lịch sự hay có cách cư xử khiến bạn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
không hài lòng.
- Cố gắng suy đoán nhu cầu, kỳ vọng của KH trong quá trình tiếp xúc
- Không nên để KH chờ đợi lâu
- Lắng nghe KH, tuyệt đối không làm việc riêng khi đang trao đổi với KH
- Luôn tỏ ra chuyên nghiệp, lịch thiệp bởi bạn là hình ảnh đại diện cho DN - Thực hiện nghiêm túc những cam kết, lời hứa đối với KH
- Luôn tỏ ra nhiệt tình, quan tâm, giúp đỡ KH
- Giải quyết phàn nàn của KH với thái độ ôn hòa, nhã nhặn.
- Khuyến khích KH thường xuyên liên hệ với nhân viên của công ty hơn nữa Ngoài ra, nên bổ sung thêm một số kỹ năng khác như kỹ năng giải tỏa xung đột, kỹ năng ngôn ngữ, kỹ năng giao tiếp email, kỹ năng giảm thiểu sức ép, kiềm chế cảm xúc, kỹ năng quản lý sự thay đổi, kỹ năng phân tích tâm lý KH…tùy theo chiến lược phát triển DVKH của công ty.
(6) Sau mỗi khoá đào tạo, các nhân viên nên được cấp một giấy chứng nhận hoặc có những khen thưởng xứng đáng đối với các nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong quá trình đào tạo. Bạn càng đối xử với nhân viên một cách chuyên nghiệp bao nhiêu, các nhân viên càng đối xử chuyên nghiệp với các KH bấy nhiêu.
Có thể nói, kỹ năng thì cái nào cũng cần, cũng nên được đào tạo, nhưng quan trọng nhất chính ở chỗ nhân viên giúp đỡ KH được đến đâu, có đem lại cho KH sự tiện lợi trong giao dịch hay không. Đồng thời nhân viên phải không ngừng tự tìm tòi, sáng tạo hơn nữa để làm hài lòng các thượng đế.
4.3.2.2 Trao quyền cho nhân viên
Việc trao quyền trong DVKH đang ngày một trở nên bức thiết hơn bao giờ hết.
Thật tuyệt vời nếu bạn có được những phương thức trao quyền hiệu quả cho các nhân viên để họ đảm bảo một DVKH hiệu quả nhất. Trong hoạt động DVKH, không ít nhà quản trị hay chủ DN thường cố gắng kiểm soát toàn bộ công việc
Họ không bao giờ giao quyền và trách nhiệm cho các nhân viên DVKH khác trong công ty. Tâm trí họ cho dù biết được những lợi ích của uỷ thác công việc nhưng vẫn luôn ám ảnh nỗi lo “Biết đâu những nhân viên mình tin tưởng trao quyền có những hành động không hợp lý thì sao”. Sẽ không có gì ngạc nhiên khi mà chỉ một số lượng ít ỏi các công ty ngày nay có những nhân viên DVKH được trao quyền thích hợp để đưa ra các giải pháp, sáng kiến hiệu quả phục vụ KH, qua đó lôi kéo họ quay trở lại với công ty. Thật vậy, các nhân viên DVKH dường như không có nhiều quyền hành để thuyết phục các KH bất mãn tiếp tục ở lại với công ty. Một cách bất lực, các nhân viên DVKH
thường thực sự phớt lờ các yêu cầu của KH cũng như những tuyên bố ý định rời bỏ công ty sau những trải nghiệm không mấy thú vị, thậm chí có nhân viên còn động viên các KH tìm kiếm những công ty khác.
Có thể thấy, việc trao quyền trong DVKH là rất quan trọng. Những phàn nàn, yêu cầu của khách hàng sẽ được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả hơn rất nhiều. Đây là một vài lời khuyên khi trao quyền cho phòng ban DVKH
- Tùy thuộc vào bản chất của từng phàn nàn từ phía KH, khuyến khích nhân viên DVKH đưa ra những giải pháp, sáng kiến hữu ích cho các KH bất mãn để động viên họ không rời bỏ công ty. Hãy cho phép các nhân viên đưa ra ít nhất là một nửa những gì mà KH yêu cầu.
- Nếu công ty bạn mắc phải một sai sót, khiếm khuyết nào đó và các KH phàn nàn về vấn đề này, hãy cho phép các nhân viên dịch vụ của công ty thừa nhận về sai sót, xin phép và đưa ra một đề xuất bù đắp cho KH. Không có gì gây khó chịu hơn việc để một ai đó xin lỗi mà không thừa nhận lỗi lầm. Hãy để các nhân viên DVKH nói: “Tôi xin lỗi, chúng tôi đã sai. Chúng tôi có thể làm gì để bù đắp cho quý vị”. Bạn cần nhớ kỹ khẩu hiệu “Khách hàng luôn đúng”.
- Đừng bắt nhân viên của mình trở thành những “robot” trong công việc. Hãy đào tạo các nhân viên dịch vụ khách hàng về những hành động mang tính con người nhiều hơn.
- Đừng đợi đến lúc khách hàng khăng khăng đòi nói chuyện với nhà quản lý. Nếu thẩm quyền đưa ra các giải pháp của một nhân viên DVKH là chưa đủ để giữ chân KH, công ty nên có một quy trình chuẩn mực cho phép các nhân viên DVKH yêu cầu chút thời gian để tham khảo ý kiến của nhà quản lý cấp trên và có thể đưa họ tham gia vào cuộc thảo luận với KH.
- Khi trao quyền, công ty cần chỉ cho nhân viên DVKH thấy được tầm quan trọng của quyền hạn mà họ được trao cho. Hãy xác định với nhân viên DVKH về các
kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thoả thuận các quy trình báo cáo phản hồi đánh giá. Sau đó thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan để đảm bảo điều kiện giúp nhân viên được trao quyền thực hiện công việc.
Việc trao quyền hiệu quả chắc chắn sẽ giúp bạn xây dựng thành công những mối quan hệ khách hàng lâu dài và bền chặt.
4.3.2.3 Liên tục đánh giá, cải tiến chất lượng DVKH
Đánh giá chất lượng DVKH là điều rất cần thiết nếu DN muốn biết mình đang ở vị trí nào so với các công ty khác và để đạt được mục tiêu đề ra thì phải cố gắng cải tiến ở điểm nào, tránh mắc phải những sai lầm gì nhằm làm cho chất lượng DVKH của mình ngày một hoàn thiện hơn.
Tác giả xin đóng góp một quy trình như sau giúp công ty tham khảo khi thực hiện giải pháp trên
(1) Trước hết, công ty tiến hành kiểm tra, đánh giá xem chất lượng DVKH của công ty đang ở mức độ nào thông qua các cuộc điều tra nhân viên hoặc khách hàng nhằm phát hiện những chỗ chưa được, những phần còn thiếu.
(2) Tìm hiểu nguyên nhân gây ra những hạn chế đó. Nguyên nhân càng chi tiết bao nhiêu thì các biện pháp đưa ra càng khả thi, hiệu quả bấy nhiêu.
Theo điều tra của một công ty Mỹ chuyên nghiên cứu về DVKH thì nguyên nhân của một DVKH không thành công có thể do 8 nhân tố bao gồm thiếu sự quan tâm với đối tác (92%), không nhiệt tình (88%), thiếu sự giúp đỡ-không để ý đến nhu cầu của KH (81%), không giữ lời hứa (77%), thiếu vốn kiến thức chuyên nghiệp (75%), coi thường KH (67%), không trung thực (59%) và cuối cùng là giá cả (17%).
(3) Tiến hành xây dựng các phương án khắc phục kịp thời (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(4) Lựa chọn phương án tối ưu nhất trên cơ sở thực tế các nguồn lực của công ty như yếu tố con người; yếu tố tài chính; yếu tố cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật…
(6) Nếu kết quả tốt thì áp dụng đồng bộ. Ngược lại, tìm kiếm phương án khác tốt hơn