3.3.2.1 Cơ hội
- Nhà Nước cải cách về cơ chế, chính sách, thủ tục hành chính, xây dựng hệ thống pháp luật kinh tế và tài chính phù hợp với thông lệ quốc tế.
- VN có lợi thế về khu vực rất thuận lợi cho vận tải quốc tế, nằm ở khu vực chiến lược trong vùng Đông Nam Á.
- Vốn đầu tư nước ngoài, cụ thể là nguốn vốn ODA, nguồn vốn từ các tổ chức phi chính phủ hỗ trợ cho VN để đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng ngày càng tăng. Thêm vào đó, Nhà Nước rất quan tâm xây dựng thêm các sân bay quốc tế, các cụm cảng nước sâu, nâng cấp hệ thống đường sắt.
- Sự phát triển mạnh mẽ của CNTT đem lại nhiều lợi ích, bước tiến mới cho ngành dịch vụ giao nhận, ví như chúng ta thực hiện thông quan điện tử ở các địa phương và sẽ cố gắng áp dụng trên toàn quốc, hình thành nhiều loại hình dịch vụ logistics công nghệ cao.
- Thu nhập của người VN ngày càng cao, xu hướng tiêu dùng hàng hiệu phổ biến nên không chỉ có các công ty trong nước đua nhau nhập khẩu hàng ngoại nhập mà còn có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn đưa hàng hóa vào thị trường nội địa. Đây là cô hội tốt cho công ty kinh doanh giao nhận hàng hóa tăng doanh thu, cải thiện số
lượng khách hàng, mở rộng đối tượng phục vụ. 3.3.2.2 Thách thức
- Chất lượng hệ thống giao thông kém đồng bộ,không đảm bảo về mặt kỹ thuật, các tuyến giao thông liên tỉnh xuống cấp trầm trọng, các cảng nước sâu chưa thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng, cảng hàng không thì chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất đáp ứng được nhu cầu đón các máy bay chở hàng quốc tế; đường sắt VN chưa được đầu tư kỹ thuật hiện đại nên tải trọng thấp, thời gian di chuyển kéo dài. Điều này gây khó khăn cho quá trình vận chuyển, gây hỏng hóc, hư hại cho hàng hóa.
- Áp lực cạnh tranh từ việc hội nhập quốc tế, nhiều công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa được thành lập cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp
- Cước phí vận chuyển, chi phí dịch vụ cảng biển của VN cao nhất Đông Nam Á. Kho bãi cũng chưa được đầu tư xây dựng theo chuẩn quốc tế khiến khách hàng e ngại khi chọn VN làm điểm trung chuyển.
- Các DN logistics thì chưa có sự liên minh, liên kết với nhau mà làm ăn theo kiểu manh mún, chụp giật nên chưa đủ tầm để vươn ra thị trường khu vực và thế giới
- Nguồn nhân lực cung cấp cho các DN trong ngành logistics đang trở nên thiếu hụt trầm trọng.
3.3.3 Ảnh hưởng từ phía môi trường nội tại doanh nghiệp
3.3.3.1 Điểm mạnh
- Yếu tố con người: Doanh nghiệp hiện có một đội ngũ nhân viên có kiến thức chuyên môn được đào tạo chính quy từ các trường cao đẳng, đại học khối kinh tế kết hợp với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa nên rất linh hoạt, nhạy bén, có khả năng phân tích, nắm bắt thị trường, có thể điều phối được hàng đến đúng nơi, đúng chỗ, tạo được hiệu quả kinh doanh. Mặt khác, hầu hết các thành viên trong công ty đều có khả năng giao tiếp và đọc các tài liệu bằng ngoại ngữ, chủ yếu là tiếng Anh. Trình độ tin học ở mức khá, đủ để thực hiện các thao tác giao dịch qua internet và phục vụ cho công việc văn phòng thường ngày.
- Mạng lưới đại lý rải rác ở khắp các châu lục do hợp tác với các công ty cùng là thành viên của tổ chức WFG. Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi cho công ty trong quá trình giao nhận hàng hóa quốc tế bởi họ là những công ty bản địa nên am hiểu thị trường của mình hơn ai hết.
- Văn hóa doanh nghiệp: Công ty luôn cố gắng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái, dân chủ cho tất cả nhân viên, phá bỏ hàng rào vô hình ngăn cách giữa cấp trên và cấp dưới. Mỗi nhân viên là một thành viên của đại gia đình Châu Lục, yêu thương giúp đỡ nhau trong công việc cũng như cuộc sống.
- Tài chính: Nguồn vốn của công ty còn hạn chế dẫn đến quy mô hoạt động nhỏ, chưa có điều kiện đầu tư vào cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật. Ngân sách dùng để quảng cáo, khuếch trương tên tuổi, thương hiệu công ty không có nhiều.
- Uy tín trên thị trường: Công ty mặc dù đã đi vào kinh doanh được 10 năm nhưng vẫn chưa có được chỗ đứng vững chắc và tiếng tăm trên thị trường. Tuy nhiên, Châu Lục cũng đã là thành viên của VCCI và WFG nên tạo được phần nào tin tưởng cho các đối tác. Do đó, Châu Lục cần tiếp tục nổ lực xây dựng uy tín và thương hiệu cho mình. 3.4 Kết quả về quá trình phân tích quản trị dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục
Về mức độ quan trọng của chất lượng DVKH trong bối cảnh kinh tế hiện nay
60% nhân viên được hỏi đều trả lời rằng, chất lượng DVKH có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của DN. Một DVKH chất lượng giúp DN vừa giữ chân được những KH trung thành vừa thu hút thêm nhiều KH mới, tăng năng lực cạnh tranh của DN trên thị trường.
Còn trên phương diện khách hàng, 10 người được hỏi thì 10 nói rằng, họ sẽ có ý định làm ăn lâu dài với công ty nào làm họ cảm thấy hài lòng nhất, tin cậy nhất.
Về các nhân tố tạo nên một DVKH chất lượng
Trong 15 phiếu phát ra thì có tới 10 phiếu tương đương 66,7 % đồng tình với phương án một DVKH chất lượng phải đảm bảo có một quy trình cung cấp dịch vụ hợp lý cộng với một phương thức phục vụ nổi trội cộng với một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Tuy nhiên một số ít nhân viên lại có quan điểm chỉ cần một trong những nhân tố trên cũng có thể làm nên một DVKH chất lượng.
KH thì lại cho rằng mức độ đáp ứng của dịch vụ cung cấp thỏa mãn bao nhiêu % nhu cầu thị trường, làm hài lòng các thượng đế tới đâu thì chất lượng của DVKH đạt mức đó.
Với câu hỏi về số lượng KH trung thành ước tính qua các năm thì 100% nhân viên của công ty khẳng định rằng lượng KH trung thành chỉ tăng nhẹ trong những năm gần đây chứ không có bất kỳ một sự tăng, giảm đột biến nào. Điều này hoàn toàn phù hợp với tỉ lệ KH mà công ty cung cấp
(Đơn vị: Người) Năm 2006 2007 2008 Tổng số KH 156 197 213 Tỉ lệ KH trung thành 130 133 135 Tỉ lệ KH mới 26 64 78 (Nguồn: Phòng nghiệp vụ) Bảng 3.1 Lượng KH qua các năm
Có thể nói, số lượng KH của Châu Lục luôn tịnh tiến qua các năm. Tuy nhiên số lượng KH trung thành biến đổi không đáng kể, chỉ gia tăng KH mới. Vấn đề đặt ra là tại sao có thêm nhiều KH mới như vậy mà Châu Lục lại không cải thiện được lượng KH trung thành. Phải chăng do phản hồi thông tin chậm, do giá cả không cạnh tranh, do phương thức thanh toán chưa thuận tiện, do quan hệ với KH chưa tốt…hay do một yếu tố khách quan nào đó.
Trong quá trình tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề, người viết luận văn có một phát hiện khá thú vị. 86,6% nhân viên cho rằng công ty đã dành nhiều ưu đãi cho KH trung thành của mình. Ví dụ như gửi quà vào những dịp đặc biệt, ưu tiên cho mỗi lần đặt hàng, thường xuyên viết thư hỏi thăm nhưng thực tế lại hơi khác so với những gì họ thấy. KH của họ chỉ nhận được các ưu đãi đó thường xuyên trong thời gian đầu, rồi dần dần ít đi. Người viết luận văn hỏi rằng tại sao họ không đi tìm đối tác mới thì KH trả lời vì đã làm ăn lâu năm với công ty, quen rồi, không muốn đổi. Hơn nữa, đặc trưng của ngành giao nhận hàng hóa có khá nhiều giấy tờ, chứng tờ rắc rối, phức tạp làm cho họ ngại thay đổi nên vẫn chấp nhận giao dịch với công ty.
(Đơn vị: Triệu VND) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Năm 2006 2007 2008
Doanh thu 6538 8821 9745
Lợi nhuận 1524 1736 1933
Tỷ lệ tăng trưởng(%) 4,29 5.08 5.04
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Bảng 3.2 Tình hình hoạt động KD qua các năm
Trong năm 2007, đầu năm 2008 hoạt động xuất nhập khẩu phát triển kéo theo nhu cầu giao nhận hàng hóa đột nhiên tăng mạnh. Các DN lớn, uy tín không thể nhận hết các đơn đặt hàng khiến nhiều DN buộc phải tìm kiếm, giao dịch với các công ty giao nhận tư nhân qua sự giới thiệu của bạn bè, người quen, hay việc tìm kiếm, tra cứu qua internet. Chứ việc tăng này không phải do DN tiến hành cải thiện chất lượng dịch vụ hay có bất kỳ sự đổi mới nào trong hoạt động DVKH
Đến cuối năm 2008, nguy cơ khủng hoảng kinh tế bắt đầu lan rộng khiến nhiều quốc gia thu hẹp xuất nhập khẩu nên tỷ lệ tăng trưởng giảm nhẹ so với năm 2007 mặc dù doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng.
Về chất lượng DVKH hiện tại của DN
Khi đặt vấn đề chất lượng DVKH chịu ảnh hưởng của hoạt động nào nhiều nhất thì 68,3% nhân viên phản hồi ý kiến lại rằng hoạt động nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu KH và hoạt động quan hệ KH ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ. Nhưng khi cho nhân viên tự đánh giá chất lượng cung cấp DVKH theo bảng sau thì kết quả chứng minh một điều Châu Lục chưa làm thực sự tốt được 2 công đoạn trên
Mức độ Hạng mục Yếu Trung Bình Khá Tốt Rất tốt
Phương thức thanh toán 73.3% 26.67%
Quan hệ với KH 13.3% 86,7%
Các hoạt động hỗ trợ 53,33% 46,67%
Sự cá biệt của dịch vụ 66,67% 33,33%
Nhân viên 6,67% 33,3% 60%
Bảng 3.3 Kết quả điều tra câu hỏi thứ 14 trong phiếu điều tra
Điều đó có nghĩa là Châu Lục cần phải không ngừng hoàn thiện 2 hoạt động trên trong tương lai gần nếu muốn có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa nói riêng và thị trường logistics nói chung.
Ngoài ra, trong quá trình cải tiến chất lượng dịch vụ, công ty nên thiết lập các quy trình và tiêu chí chuẩn để dễ dàng hơn cho công tác triển khai.
Về quan hệ với KH
93,33% cho rằng quản trị quan hệ KH thuộc quản trị chất lượng dịch vụ KH nhưng 6,7% lại cho rằng nó thuộc quản lý quan hệ công chúng (PR). Theo người viết luận văn thì quan niệm đó không sai. Quản trị quan hệ KH tùy theo góc độ tiếp cận của DN mà nó được xếp vào quản trị chất lượng DVKH hay quản lý quan hệ công chúng.
Hiện tại, rất nhiều nhân viên trong công ty Châu Lục cho rằng họ đã thực hiện quản trị quan hệ KH nhưng công việc quản trị khách hàng của họ chỉ đơn giản là lưu thông tin của tất cả KH giao dịch vào một biểu mẫu excel với các thông số như tên, địa chỉ, email, số điện thoại, fax, tài khoản ngân hàng… để tiện thông báo, giao dịch với KH khi có những phát sinh trong quá trình triển khai đơn đặt hàng, thanh toán hay trả lời các phàn nàn, khiếu nại chứ không có thông tin của từng đối tượng KH với những thông số như số lần giao dịch, số lượng hàng đã chuyển, số lượng hàng đã nhận, phương tiện hay dùng… Có lẽ vì thế mà khi nhận xét mức độ hiệu quả của việc quản trị quan hệ KH công ty đang làm, 86,7% nhân viên cho nó ở mức độ 1, mức độ thấp nhất. Còn lại 13,3% ưu ái chọn mức độ 2.
Vậy nên khi người viết luận văn đưa ra một loạt các vấn đề quản trị quan hệ KH cần quan tâm thì nhân viên mới biết được các hoạt động đó thuộc về quản trị quan hệ KH và cho tất cả đều cần thiết. Trong đó hoạt động phân loại KH và phản hồi thông tin cho KH chiếm tỉ lệ cao nhất lần lượt là 76% và 72%, tiếp đến là thiết lập và quản lý hồ sơ dữ liệu KH rồi bảo mật thông tin KH; khả năng tìm kiếm, sử dụng thông tin KH.
Về giá dịch vụ
Nếu như xem bảng giá của Châu Lục áp dụng với các loại hình dịch vụ đóng gói, vận chuyển hàng hóa; dịch vụ văn bản xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan; dịch vụ chuyển tiếp hàng hóa quốc tế rồi đem so sánh với biểu giá sàn về chi phí dịch vụ cảng biển, chi phí dịch vụ sân bay mà các cảng biển, sân bay đặt ra thì có thể thấy mức giá mà Châu Lục đưa ra là rất cạnh tranh. Vì thế, không thể khẳng định nguyên nhân chính khiến KH bỏ đi là vì lý do giá cả. Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp nhiều công ty giao nhận chủ trương giảm giá dịch vụ xuống rất thấp nhằm lôi kéo KH. Nhưng Châu Lục thay vì hạ giá, công ty lại tiến hành điều chỉnh các hoạt động DVKH. Công ty chỉ thay đổi giá dịch vụ khi thị trường có biến động hoặc thực sự cần thiết.
Một số góp ý của nhân viên công ty
- Nâng cao chất lượng nguồn lực con người, chất lượng đầu vào
- Tạo dấu ấn riêng cho DVKH của công ty
- Xây dựng môi trường làm việc văn minh, hiện đại - Áp dụng CNTT nhiều hơn vào các hoạt động nghiệp vụ - Thiết lập đường dây nóng và kênh hỗ trợ trực tuyến
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});