- Năm 2008, tổ tiếp thị đã tranh thủ, tập trung nhiều vào công tác tiếp thị, quảng
2.3.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong năm NH đã thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và đào tạo lại bồi dưỡng và bổ túc học tập các văn bản mới toàn diện các mặt nghiệp vụ Ngân hàng căn cứ trình độ, sở trường năng lực của cán bộ đã tham mưu giúp Ban giám đốc phân công đúng người đúng việc nên đã phát huy được hiệu quả trong công việc. Đã đào tạo 17 lớp tại Chi nhánh với lượt 1.145 cán bộ đã tổ chức đào tạo, đào tạo lại tại chỗ các mặt nghiệp vụ
như Tín dụng, Thanh toán Quốc tế, Kế toán-Ngân quỹ, , và Vi tính …Cử đi đào tạo số lớp được đào tạo 32 lớp với 77 lượt cán bộ …. Bình quân 21 ngày/1cán bộ/1 năm. Nhận thức được trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi cán trong từng mặt nghiệp vụ đã phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đặc biệt trong năm chi nhánh đã tổ chức thi nghiệp vụ giỏi nghiệp vụ KT-NQ. Qua kết quả hội thi có gần 85% cán bộ đạt khá giỏi
Đánh giá chung về công tác đào tạo: Nhìn chung, qua công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, cán bộ được đào tạo đã vận dụng kiến thức đã học góp phần vào thành quả hoạt động kinh doanh chung của chi nhánh, mặt khác qua công tác đào tạo phát hiện được nhiều nhân tố có đủ năng lực, phẩm chất trình độ để có cơ sở đưa vào diện quy hoạch cán bộ và cũng từ đó có thể xác định được năng lực trình độ, sở trường của cán bộ lãnh đạo để bố trí công việc cho phù hợp với khả năng từng người.
* Chính sách khuyến khích cá nhân tập thể làm tốt, xử lý cán bộ yếu kém, trong năm NHNo&PTNT Hà Nội đã khen thưởng kịp thời bằng vật chất đến tập thể cá nhân được khách hàng gửi thư khen như bộ phận TTQT, NQ, Thẻ, Điện toán….
* Cùng với việc khen thưởng kịp thời, năm 2008 NHNo&PTNT Hà Nội cũng nghiêm túc xử lý những trường hợp sai phạm trong quá trình tác nghiệp ảnh hưởng đến uy tín của NHNo & PTNT Hà Nội.
*.Các phong trào thi đua phát động: Năm 2008 công tác thi đua khen thưởng của NHNo&PTNT Hà Nội cũng được triển khai và thực hiện theo chương trình các phong trào thi đua của NHNo&PTNT Việt Nam phát động. Tham gia đầy đủ các đợt ủng hộ thiên tai bão lụt, quỹ từ thiện. Ngoài ra căn cứ từng thời điểm hội đồng thi đua đã phối hợp với các đoàn thể như Đoàn thanh niên, Công đoàn phát động phong trào thi đua, đợt thi đua với mục tiêu phấn đấu hoàn thành tốt Kế hoạch Kinh doanh năm 2008 của NH. Qua công tác thi đua khen thưởng đã tạo động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh năm 2008 đạt kết quả, đảm bảo quỹ thu nhập chi lương theo quy định của NHNo&PTNT VN.
2.4. Những biện pháp Marketing Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Nội đã sử dụng
Hiện tại cả hai phương pháp nghiên cứu thị trường đó là phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp đều được phòng Marketing thực hiện trên địa bàn Hà Nội.
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp ở AGRIBANK Hà Nội bao gồm báo chí, mạng Internet,… thông tin từ các nguồn này, thường được phòng Marketing dùng để viết báo cáo trình ban lãnh đạo một số vấn đề nổi bật trong kỳ như tốc độ tăng trưởng kinh tế Hà Nội, tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, tình hình huy động vốn và sử dụng vốn của AGRIBANK Hà Nội, thị phần hoạt động của AGRIBANK Hà Nội so với các ngân hàng trên địa bàn. Các loại báo chí mà NH đã sử dụng là: Hà Nội mới, Đầu tư, tạp chí ngân hàng, thời báo ngân hàng, thời báo kinh tế, tạp chí thương mại, tạp chí thông tin tín dụng…
Thực tế ở phòng Marketing cho thấy, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp chưa được đánh giá đúng vị trí của nó, chưa thể hiện thành các bản báo cáo thường xuyên, còn mang tính tổng hợp đơn thuần, chưa mang tính dự báo. Do đó giá trị của các bản báo cáo này chưa cao.
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp bao gồm: các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, cử nhân viên đến các chi nhánh và phòng giao dịch tại Hà Nội để phỏng vấn khách hàng. Hiện tại phòng Marketing đã thực hiện các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng như: phiếu điều tra khách hàng của AGRIBANK Hà Nội, phiếu điều tra khách hàng không phải là của NH, phiếu điều tra tích góp dự thưởng, vay mua ô tô…
Thông qua các phiếu điều tra, các buổi phỏng vấn trực tiếp khách hàng, thì phòng Marketing thu được một số thông tin như là: nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ mới, thông tin thêm về khách hàng, một số thắc mắc của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ, ngoài ra còn thu thập được thêm các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên địa bàn từ các khách hàng sử dụng dịch vụ của nhiều ngân hàng. ( xem mẫu phiếu điều tra khách hàng của Agribank Hà Nội tại phụ lục đính kèm)
Thực tế của việc thu thập thông tin sơ cấp của NH còn gặp nhiều khó khăn do việc thiết kế phiếu điều tra có qua nhiều thông tin và chưa khoa học, khách hàng khi đến giao dịch có rất ít thời gian để trả lời, thậm trí một số khách hàng còn mang tâm lý e ngại khi nhân viên phòng Marketing tiếp cân.
Thêm vào đó NHNo&PTNT Hà Nội đã thực hiện đồng bộ các giải pháp như: thực hiện công tác quản lý gắn với sử dụng tốt các công cụ điều hành, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, ứng dụng công nghệ hiện đại vào tất cả các mặt hoạt động, tăng cường mở rộng thị trường, thị phần . . . .đặc biệt là công tác phát triển dịch vụ, sản phẩm mới. Trong năm 2008, Ngân hàng No&PTNT Hà Nội đã thực hiện tốt chỉ đạo của NHNo&PTNT Việt Nam về phát triển dịch vụ, sản phẩm. Các dịch vụ, sản phẩm được áp dụng triển khai kịp thời, có hiệu quả, rộng rãi tới các thành phần dân cư và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Bên cạnh các sản phẩm hiện có, Ngân hàng No&PTNT Hà Nội đã triển khai áp dụng kịp thời, có hiệu quả các dịch vụ sản phẩm mới như SMS Banking, Vn Topup, Thẻ tín dụng quốc tế, Thẻ ghi nợ quốc tế, giao dịch Thẻ ghi nợ nội địa qua thiết bị POS, kết nối khách hàng là các Tổng công ty, công ty…
Tuy đã đạt được nhiều thành tích cần được phát huy nhưng NHNo & PTNT Hà Nội vẫn còn những hạn chế cần sớm được khắc phục:
Về nghiên cứu thị trường và phân đoạn thị trường, chưa thật tốt, chưa đánh giá hết tiềm năng của thị trường về nhu cầu vốn. Điều này dẫn đến việc dư nợ còn thấp, chưa phân rõ các nhóm khách hàng cũng như từng mảng thị trường nên dẫn đến chưa có những chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng cũng như từng khu vực thị trường riêng biệt có dặc thù khác nhau. Mặt khác công tác thu thập thông tin, đánh giá biến động của thị trường chưa được nhanh nên xử lý các tình huống còn chậm. Điều này là do nguyên nhân ngân hàng chưa có bộ phận chuyên trách về vấn đề này, các nhân viên của từng bộ phận còn chưa đủ cho công tác này, cùng với đó là việc đầu tư chưa thích đáng cho công tác điều tra thị trường, đồng thời trình độ khoa học công nghệ cũng chưa đáp ứng kịp nhất là công nghệ thông tin.
Về chính sách sản phẩm, thì việc phát triển dịch vụ chậm, các điều kiện hỗ trợ cạnh tranh hạn chế điều này thể hiện rõ nhất ở thu nhập từ hoạt động dịch vụ trong tổng thu nhập còn quá khiêm tốn. Nguyên nhân của việc này ngoài vấn đề từ Tổng sở chính ít quan tâm phát triển dịch vụ, thì đối với ngân hàng đó là không đầu tư thích đáng cho hoạt động này, chưa có tính sáng tao, trình độ Tin học chưa hỗ trợ cho các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh, hấp dẫn khách hàng.
Về chính sách giá, cho thấy mức lãi suất chưa phù hợp với thị trường, lãi suất đầu vào còn thấp, lãi xuất đầu ra cao, đồng thời mức chênh lệch lãi suất đầu ra, đầu vào còn thấp không theo mức qui định. Nguyên nhân là do Ngân hàng thiếu những chính sách lãi suất linh hoạt, còn phụ thuộc vào lãi suất qui định của Tổng sở chính, mặt khác
vì mức dư nợ quá thấp, vốn luôn thừa và phải điều chuyển về Hội sở, dẫn đến mức lãi suất trung bình đầu ra còn thấp.
Về chính sách con người, có thể nhận thấy rằng mặc dù ngân hàng đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ, nhân viên nhưng trình độ cán bộ vẫn còn nhiều bất cập, thiếu cán bộ phụ trách. Nguyên nhân là đa số các cán bộ đều có thâm liên làm việc nhưng trình độ chuyên môn còn hạn chế, điều này dẫn đến thừa nhân viên nhưng thiếu cán bộ có đầy đủ năng lực. Mặt khác do đội ngũ nhân viên thường là do điều chuyển công tác nên trình độ không đồng đều. Công tác tuyển chọn cán bộ, nhân viên của Ngân hàng cũng còn nhiều thiếu sót.
Do sự sắp xếp cơ cấu tổ chức của Agribank Việt Nam, việc tách 04 chi nhánh trực thuộc Agribank Hà nội về Agribank Vietnam phần nào ảnh hưởng đến bộ máy nhân sự của Agribank Hà nội. Hơn nữa, trình độ nhân sự cũng là một trong những ưu tiên hàng đầu của Agribank Hà nội.
- Với các phòng giao dịch, nhân sự nói chung và nhân sự của bộ phận Tín dụng đang còn thiếu và yếu nên họat động tín dụng không được chú trọng dẫn đến phí thu được từ dịch vụ bảo lãnh, tín dụng còn thấp
- Phần lớn cán bộ chưa chủ động nghiên cứu vản bản chế độ về sản phẩm mới để giới thiệu cho khách hàng cũng như chưa năng động trong tìm kiếm khách hàng mới để phát triển dịch vụ ngân hàng.
Chính sách giao tiếp khuếch trương, tuy rằng ngân hàng đã triển khai nhiều kênh phân phối và có nhiều hoạt động giao tiếp khuếch trương nhưng tất cả cho thấy hiệu quả còn thấp. Nguyên nhân là do các kênh phân phối của ngân hàng bố trí còn chưa mang tính qui hoạch, cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu của phát triển, dịch vụ thẻ còn nghèo nàn, các máy ATM còn ít mặt khác mức độ hiện đại chưa cao, kèm vào đó là các máy này luôn bị hỏng gây khó khăn cho khách hàng, Ngân hàng cũng đã nhận được ý kiến phàn nàn từ phía khách hàng nhưng chưa thể khắc phục vì nguồn kinh phí còn eo hẹp. Chính sách giao tiếp khuếch trương chưa khoa học vì chỉ tập trung vào một số dịp
nhất định, ngoài ra còn quá phụ thuộc vào chính sách từ Hộ sở chính, mặt khác còn thiếu công tác điều tra, giám sát hiệu quả khi triển khai các chương trình này.
Công tác tiếp thị, nhân sự Bộ phận tiếp thị: Việc sắp xếp cơ cấu tổ chức, sáp nhập Tổ Tiếp thị, Tổ thẻ và sự thay đổi nhân sự sau khi sáp nhập: 1 cán bộ Tổ Tiếp thị đi học, 2 trong số 5 cán bộ Tổ Tiếp thị được điều động nhận công tác khác nên hiệu quả công tác tiếp thị cũng bị ảnh hưởng.
Nhân viên các bộ phận giao dịch với khách hàng còn chưa chủ động trong việc vận động, tìm kiếm khách hàng mới, chủ yếu chỉ phục vụ khách hàng hiện có, chính do nhận thức chưa đầy đủ một số cán bộ chưa tìm hiểu nắm bắt các sản phẩm dịch vụ mới đang triển khai tại chi nhánh. Một số các phòng giao dịch vẫn chưa xác định việc phát triển dịch vụ là cả sự nghiệp của toàn chi nhánh cũng như toàn hệ thống Agribank Viêt Nam; Một số cán bộ chỉ chú trọng công tác huy động vốn và tín dụng chưa quan tâm đến phát triển dịch vụ thanh toán cũng như dịch vụ hỗ trợ khác.
Sự phối hợp giữa các phòng ban tại hội sở, giữa các phòng ban tại hội sở với các bộ phận tại phòng giao dịch, sự phối hợp giữa các phòng ban tại hội sở, giữa các phòng ban tại hội sở với các bộ phận tại phòng giao dịch chưa đạt hiệu quả cao. Bộ phận tín dụng tại hội sở và tại các phòng giao dịch có nguồn khách hàng tiềm năng mà các bộ phận khác có thể khai thác tương đối hiệu quả và với chi phí thấp nhưng chưa được tận dụng để khai thác một cách có hiệu quả. Việc phối hợp giữa các phòng ban chưa thật chặt chẽ, việc phân công công việc chưa rõ ràng, còn chồng chéo.
Cơ chế của Agribank Việt Nam đối với Phòng giao dịch, mức phán quyết tín dụng, việc phát hành bảo lãnh đối với các Phòng giao dịch bị hạn chế, dẫn đến quy mô, phạm vi hoạt động bị giới hạn.
Công tác đào tạo, tập huấn, khi ban hành văn bản về sản phẩm mới, Agribank Vietnam còn chưa kịp thời tổ chức tập huấn cho cán bộ tác nghiệp nên công tác triển khai của Agribank Hanoi cũng bị động khi triển khai sản phẩm mới nên hiệu quả chưa cao.
Ngoài ra Ngân hàng còn một số hạn chế khác như:
- Trong công tác tiếp cận dự án còn một số khó khăn, vướng mắc do nguyên nhân
chủ quan và khách quan dẫn đến việc không thực hiện được dự án:
+ Nguyên nhân chủ quan: Việc tiếp cận với các đối tác có dự án lớn, công tác chăm sóc khách hàng tại các phòng, tổ đôi khi chưa phối hợp hiệu quả.
+ Nguyên nhân khách quan: do phải tiếp cận quá nhiều đầu mối, từ Bộ Tài chính, Ngân hàng nhà nước, đơn vị chủ quản, Ban dự án và sự cạnh tranh trên từng dự án giữa Ngân hàng thương mại và ngay tronmg hệ thống Ngân hàng nông nghiệp (do cơ chế quản lý, tiếp cận, theo dõi dự án chưa rõ ràng).
- Trong công tác tiếp thị, quảng bá các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đặc biệt là dịch vụ thẻ còn nhiều hạn chế, khách hàng mở thẻ ATM nhiều, ồ ạt nhưng chỉ đáp ứng về mặt số lượng chứ chưa đáp ứng đầy đủ về mặt chất lượng, nguyên nhân chủ yếu là cá nhân làm thẻ ATM đa số là sinh viên, số dư gửi tiền ít, doanh số hoạt động không thường xuyên.
+ Việc làm thẻ ATM cho các cán bộ hưu chí tại các Phường rất khó khăn do nhiều nguyên nhân: các cán bộ nghỉ hưu đã nhiều tuổi, không được minh mẫn, hay quên, dẫn đến trường hợp hay bị nuốt thẻ, quên mã PIN, gọi điện hỏi quá nhiều, cán bộ phải hướng dẫn nhiều lần, mất rất nhiều thời gian.
+ Do tâm lý sợ bị kẻ gian cướp giật tiền tại nơi có máy giao dịch đồng thời địa điểm rút tiền tại một số phường đặt xa nơi ở như Phường Văn Chương, Trung Phụng, Khâm Thiên, Phương Mai khiến các cán bộ hưu chí phải đi xa mới rút được tiền, bất tiện nhiều, dẫn đến việc chưa có lòng tin vào khách hàng, hay thắc mắc và phàn nàn.
- Về mặt phát triển mạng lưới hoạt động: Việc khai thác các địa điểm để mở và nâng cấp phòng giao dịch rất khó khăn, có những cơ sở vật chất đầy đủ, mặt tiền rộng, thoáng, có chỗ để xe cho khách hàng thì giá thuê cao hoặc tồn tại cùng lúc nhiều ngân
hàng xung quanh. Có những khu phố đông dân cư và mức sông cao thì diện tích nhà lại trật hẹp, không có chỗ để xe, không thuận tiện cho khách hàng đến giao dịch.
Năm 2008 là một năm đầy khó khăn đối với nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng: khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng cao; Sự biến động về giá cả của các mặt hàng thiết yếu như xăng dầu, giá vàng, tỷ giá ngoại tệ, nguyên vật liệu xây dựng, đặc biệt những thăng trầm phức tạp của thị trường chứng khoán và thị trường bất động sản “đóng băng”… nhưng hoạt động kinh doanh tiền tệ Agribank