Thứ nhất: Trong chỉ đạo điều hành, dù có nhiều văn bản chỉ đạo trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng như của giám đốc ngân hàng song các phòng chức năng chưa có phương pháp điều hành khoa học nên không đề ra các biện pháp hữu hiệu để thực hiện nhiệm vụ thuộc phòng mình dẫn đến việc không cụ thể hóa và kiểm soát được công việc hàng ngày, hàng tuần đến từng cán bộ.
Thứ hai: Chất lượng tín dụng.
Cho vay nhiều khi không căn cứ vào mức thu nhập ổn định hàng tháng từ tiền lương để xác định mức cho vay. Có nhiều trường hợp cho vay không thẩm định để khách hàng mượn tên vay vốn, … gây khó khăn cho công tác thu nợ, mặt khác việc đánh giá chất lượng tín dụng của cán bộ tín dụng nhiều khi chưa đi sâu, đi sát không phản ánh được thực chất các khoản nợ kể cả nợ trong hạn và nợ quá hạn.
Thứ ba: Hoạt động marketing tại Chi nhánh chưa thực sự được coi trọng.
Với mạng lưới Chi nhánh cấp 1 và các phòng giao dịch phân bố ở những nơi tập chung đông dân cư như Hoàng Quốc Việt, Xuân Thủy, Dịch Vọng, Dịch Vọng Hậu, … có số lượng người tiêu dùng dồi dào và là mảnh đất tiềm năng cho TDTD phát triển. Thế nhưng số lượng đến với ngân hàng vẫn còn hạn chế, một phần do khách hàng được phổ biến ít thông tin về các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, khách hàng chỉ đến với ngân hàng khi có nhu cầu chứ ngân hàng chưa có các biện pháp làm nảy sinh nhu cầu khách hàng cho khách hàng.
Thực tế Chi nhánh có những hoạt động tuyên truyền quảng cáo nhưng thực sự công tác marketing của Chi nhánh vẫn còn thiếu chiều sâu, chưa nghiên cứu sâu để phân loại khách hàng, để có cơ sở cho việc định ra chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh trong tương lai.
Thứ năm: Do cán bộ tín dụng ít chú tâm tới TDTD.
Điều này do cán bộ tín dụng chú trọng vào khách hàng doanh nghiệp hơn là khách hàng cá nhân. Hoạt động TDTD chủ yếu là khách hàng cá nhân với những khoản giao dịch nhỏ không như khách hàng doanh nghiệp với những khoản giao dịch lớn. Mặt khác khách hàng cá nhân với số lượng đông, phải giải quyết nhiều và tốn nhiều thời gian gây cảm giác chán nản và mệt mỏi.
2.3.2.2 Nguyên nhân.
Yếu tố pháp luật: Mức thu nhập và sự ổn định của thu nhập là những yếu tốt quan trọng để đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng. Song ở nước ta, nếu khách hàng không làm việc trong khu vực nhà nước thì thu nhập cao cũng không được coi là ổn định. Chính điều này đã hạn chế sự mở rộng của hoạt động TDTD. Ngoài ra trong cho vay, mức cho vay dựa trên thu nhập của người vay, nhưng có những người như giáo viên, bác sĩ, … thu nhập từ lương thấp nhưng thu nhập hợp pháp khác của họ lại cao nên nếu chỉ dựa vào mặt bằng lương của CBCNV để khống chế mức cho vay là không hợp lý.
Yếu tố văn hóa xã hội: Đây là yếu tố tác động mạnh đến hoạt động TDTD của các NHTM. Quy mô TDTD của các NHTM chưa cao một phần là do thói quen, tâm lý của người tiêu dùng. Ví dụ như khách hàng có nhu cầu mua nhà, mua xe, … thì khách hàng sẽ sử dụng tiền tiết kiệm hoặc đi vay từ bạn bè, người thân chứ không muốn vay từ ngân hàng do tâm lý và thói quen của người Việt Nam tin tưởng ở người thân hơn và phần nữa cũng do thị trường tài chính TDTD chưa thực sự phát triển.
Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế gây ra ảnh hưởng nhất định tới hoạt động của ngân hàng, thể hiện qua các chỉ tiêu như tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế, … Nếu nền kinh tế tăng trưởng tốt, ổn định sẽ kích thích nhu cầu tiêu dùng của người dân hoặc như một nền kinh tế có tỷ lệ lạm phát cao thì sẽ hạn chế nhu cầu tiêu dùng của người dân, do đó ảnh hưởng đến hoạt động TDTD của các NHTM.
Yếu tố cạnh tranh: Hiện nay sự cạnh tranh giữa các ngân hang đang ngày càng trở nên gay gắt, không chỉ đối mặt với các NHTM trong nước mà các ngân hàng còn phải đối mặt với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài hoặc các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài có tiềm lực tài chính và khoa học kỹ thuật vượt trội hơn hẳn các ngân hang trong nước.
Nguyên nhân chủ quan.
Hoạt động TDTD tại Chi nhánh chưa thực sự được quan tâm: hầu hết các NHTM đều chỉ đánh giá hoạt động TDTD là thị trường tiềm năng nhưng chưa chú trọng khai thác, đó là do các khoản vay TDTD chủ yếu ở quy mô nhỏ, chi phí tổ chức cao, chất lượng thông tin khách hàng thấp, … gây khó khăn trong quá trình thẩm định. Tuy nhiên thu nhập từ hoạt động TDTD đem lại cao hơn so với các hình thức tài trợ khác nên nếu quy mô TDTD được mở rộng sẽ góp phần làm tăng thu nhập cho Chi nhánh.
Công nghệ ngân hàng chưa đáp ứng được yêu cầu: Hiện nay công nghệ hiện tại Chi nhánh đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu
Chi nhánh trong việc đánh giá, phân loại và quản lý khách hàng. Do dó để nâng cao chất lượng hoạt động TDTD thì Chi nhánh phải coi trọng việc công nghệ hóa, hiện đại hóa.
Trình độ các bộ, nhân viên ngân hàng còn nhiều yếu kém: Cán bộ, nhân viên ngân hàng chính là bộ mặt của ngân hàng, do đó một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, có thái độ nhiệt tình sẽ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Tại Chi nhánh đội ngũ các bộ nhân viên còn mỏng đồng thời cán bộ chuyên nghành còn nhiều hạn chế trong việc triển khai nhiệm vụ.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG
TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY.
3.1 Định hướng mục tiêu phát triển cho vay tiêu dùng tại Chi nhánh. 3.1.1 Định hướng mục tiêu phát triển của BIDV.
BIDV xác định mục tiêu cổ phần hóa là động lực hạt nhân để cải cách đổi mới BIDV trở thành một ngân hàng hiện đại, tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á. Xây dựng một ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa năng, có vị thế hàng đầu tại Việt Nam, chất lượng đạt chuẩn mực ngang tầm với các ngân hàng hiện đại trong khu vực.
Kế hoạch niêm yếu cổ phiếu BIDV trên thị trường chứng khoán Việt Nam ngay khi phát hành cổ phần đầu tiên (dự kiến cuối năm 2007) và tích cực hoàn thiện các điều kiện để đăng ký niêm yết trên thị trường chứng khoán Singapore (năm 2010).
Xây dựng cơ cấu quản trị, điều hàng có hiệu quả hơn để thích ứng môi trường cạch tranh cao khi hội nhập kinh tế quốc dân. Xây dựng thi trường mới cho BIDV là khối khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm phát triển TDTD và tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ (gọi là thị trường bán lẻ tín dụng). Tăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn, giảm cho vay trung và dài hạn. Nâng cao chất lượng tín dụng, giảm dần tỷ lệ nợ xấu xuống mức thấp (tỷ lệ nợ xấu < 5%).
BIDV hướng tới mô hình kinh doanh đa năng gồm ngân hàng bán lẻ và ngân hàng bán buôn. Đây là một biến đổi lớn về chính sách, đường lối kinh doanh của BIDV, bởi chính sách đầu tư của BIDV trước đây là tập chung tăng trưởng về tín dụng (chủ yếu là tín dụng doanh nghiệp, còn tín dụng cá nhân hầu như không quan tâm cao), lợi nhuận của BIDV chủ yếu dựa vào hoạt động cấp tín dụng, phí thu từ dịch vụ mang lại chiếm tỷ lệ không cao.
Đẩy mạnh đầu tư vào công nghệ thông tin hiện đại nhằm hỗ trợ cho công tác tín dụng và phi tín dụng một các có hiệu quả, phục vụ khách hàng nhanh chóng và chính xác, tọa vị trí cạnh tranh với các ngân hàng trên cùng địa bàn. Mở các khóa đào tạo các cán bộ, chủ yếu các bộ phận giao dịch dịch vụ với khách hàng và cán bộ tín dụng) nhằm nâng cao kinh nghiệm, kiến thức tiên tiến cho CBCNV có thể bắt kịp sự phát triển của thời đại.
3.1.2 Định hướng mục tiêu phát triển của Chi nhánh BIDV Cầu Giấy.
BIDV Cầu Giấy chịu sự chi phối của BIDV về chính sách, mục tiêu, phương hướng hoạt động. Do vậy BIDV Cầu Giấy sẽ tiếp thu những chính sách, mục tiêu, phương hướng của BIDV như trên.
Xây dựng hệ thống ngân hàng bán buôn và bán lẻ, thực hiện điều động nhân sự công tác các vị trí phù hợp với mỗi người. Tái cơ cấu lại bộ phận lãnh đạo quản lý công việc mới có hiệu quả hơn, ...
Thị trường bán lẻ tín dụng mà BIDV Cầu Giấy tiến đến là cho vay các khách hàng cá nhân , các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đặc biệt là thị trường cá nhân chứa đầy cơ hội phát triển về dịch vụ tín dụng và phi tín dụng. Do chất lượng cuộc sống người dân hiện nay ngày càng cao, nhu cầu sống đa dạng, người dân đã có thói quen mở tài khoản và chi tiêu mua sắm tăng cao, dẫn đến nhu cầu vay mược cao. Mục tiêu phát triển ngân hàng bán lẻ hiện nay trở thành một thị trường béo bở của các NHTM, nhất là ngân hàng cổ phần. Hiện nay, các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh cũng đã nhắm vào thị trường bán lẻ ở Việt Nam để đầu tư và phát triển (như Standard Chartered Việt Nam, HSBC, ANZ, VIPBank, ...).
Thành lập một mạng lưới chi nhánh cấp 2, các phòng giao dịch nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ cho khách hàng cá nhân như: tín dụng tiêu dùng, huy động vốn, dịch vụ thanh toán, thẻ ATM, ...
3.2 Xác định quan điểm kinh doanh mang tính chiến lược của BIDVCầu Giấy. Cầu Giấy.
Tích cực góp phần đẩy mạnh tiến trình cổ phần hóa hệ thống BIDV hoàn thành vào cuối năm 2010. Ban lãnh đạo của Chi nhánh mạnh mẽ cơ cấu lại bộ máy điều hành, trẻ hóa bộ máy lãnh đạo (khuyến khích phát triển nhân tài trẻ tuổi), thực hiện phân công ủy quyền cho cấp dưới cao hơn nhằm tăng tính chủ động trong phán quyết, đồng thời tăng mức độ trách nhiệm công việc của cấp dưới cao hơn.
Nhận thức đúng đắn về thị trường tín dụng bán lẻ ở Việt Nam (nhất là ở Hà Nội) hiện nay chứa đựng đầy tiềm năng phát triển. Bên cạnh tăng trưởng hoạt động tín dụng bán buôn, BIDV Cầu Giấy chú trọng nghiệp vụ tín dụng bán lẻ, thế chấp hóa các quy trình, quy chế tín dụng, phân khúc thị trường mục tiêu, .... tạo mọi điều kiện thuận lợi phát triển TDTD.
Theo nhận định nhiều nhà nghiên cứu kinh tế - tài chính như TS Lê Khắc Trí nhận định "Thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam hiện nay với tốc độ tăng trưởng mạnh, nhất là các NHTM cổ phần có tỷ trọng bán lẻ chiếm 80 - 90% trên tổng dư nợ. Nhiều ngân hàng trước đây chuyên về buôn bán như ngân hàng Ngoại thương, ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng từng bước đầu tư xây dựng và thực hiện chiến lược bán lẻ với kết quả tốt" (Nguồn: Tại chí thị trường Tài Chính - Tiền tệ số 14,
tháng 07/2006). Hay theo bà Manita Lal - Giám đốc phụ trách bán lẻ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam nhận định " Quyết định tham gia vào thị trường bán lẻ, chúng tôi nhìn thấy nhiều cơ hội ở Việt Nam. Dự đoán trong vòng 10 năm tới, tốc độ tăng trưởng của ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam sẽ đạ từ 30 - 40% và mật độ sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân sẽ ngang bằng với Thái Lan, Malaysia" (Nguồn:
www.vneconnomy.com.vn).
3.3 Các giải pháp mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng tại Chi nhánh.
3.3.1 Xác định các biện pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tạitại Chi nhánh BIDV Cầu Giấy. tại Chi nhánh BIDV Cầu Giấy.
3.3.1.1 Xây dựng và hoàn thiện danh mục sản phẩm CVTD.
Hiện nay, nếu so sánh hệ thống Ngân hàng Việt Nam với hệ thống Ngân hàng của nhiều nước có nền tài chính phát triển thì các hình thức cho vay của các Ngân hàng Việt Nam là quá đơn điệu. Chính điều đó đã là một nguyên nhân quan trọng làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Ngân hàng. Tình trạng ứ đọng vốn của các NHTM Việt Nam thời gian qua có liên hệ khá chặt chẽ với điều này. Khi Ngân hàng không có khách hàng phù hợp, không có nghĩa là không có thị trường mà có thể hiểu là không khai thác được thị trường. Điều kiện của mỗi khách hàng xin vay vốn rất khác nhau, để thu hút được nhiều khách hàng cần có các hình thức CVTD đa dạng và phù hợp. Hơn nữa theo các lý thuyết kinh tế, đa dạng hóa là một biện pháp quan trọng để giảm rủi ro. Khi các NHTM Việt Nam không có các hình thức cho vay đa dạng, nghĩa là đã tự loại bỏ cơ hội giảm rủi ro của mình .
Như vậy, có thể nói một nguyên nhân làm tăng những thiệt hại có tính chi phí cơ hội trên các hợp đồng tín dụng của các Ngân hàng Việt Nam là do tính kém phát triển về các lĩnh vực đầu tư. Giải pháp cho điều đó là cần phải tích cực mở rộng các loại hình hoạt động, cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích mới để tận dụng tối đa những cơ hội sinh lời tốt nhất. Thực tế là một khi Ngân hàng có các loại hình đầu tư và lĩnh vực hoạt động CVTD đa dạng, nó có thể lựa chọn những cơ hội có khả năng sinh lời tốt nhất. Điều đó đồng nghĩa với việc sẽ giảm được mức thiệt hại có tính chi phí cơ hội trên các dự án. Ngoài ra như đã nói, với các lĩnh vực hoạt động CVTD đa dạng, Ngân hàng có thể phân đều rủi ro của mình sang các khoản mục khác nhau, trên cơ sở đó có thể tăng được tính ổn định của mình.
3.3.1.2 Xây dựng hệ thống các quy trình, quy chế tín dụng tiêu dùng trong điều kiện mới.
Xây dựng từng bước các quy trình, quy chế CVTD tại BIDV Cầu Giấy ngày càng hoàn thiện, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng cá nhân, thu hút được nhiều khách hàng, tăng tính cạnh tranh của BIDV Cầu Giấy so với các NHTM khác trong khu vực.
Tuy nhiên, quy chế của sản phẩm CVTD hiện nay vẫn còn tồn đọng một số điều khoản hạn chế, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của mình, như về mức cho vay, thời hạn cho vay. Để phát triển tốt, BIDV Cầu Giấy cần phải nhanh chóng đưa ra biện pháp khắc phục những mặt hạn chế đó:
• Mức cho vay:
Đối với quy chế cho vay hỗ trợ khách hàng cá nhân mua nhà ở, đất ở hoặc xây dựng, sửa chữa nhà (có TSĐB là quyền sở hữu nhà và quyền sử dụng đất ở), điều khoản hạn chế ở đâylà mức cho vay thấp do chụi sự phụ thuộc rất lớn vào giá trị định giá TSĐB. Nguyên nhân ở đây là do bộ phận định giá TSĐB của Chi nhánh thường định giá TSĐB quá thấp so với giá cả thị trường (thường thấp hơn 50% so với giá thị trường) dẫn đến mức cho vay thấp (do mức vay chiếm 70% giá trị định giá TSĐB). Hiện nay BIDV Cầu Giấy đang áp dụng khung giá nhà ở, đất ở của mình dựa theo khung giá của thành phố Hà Nội và giá thị trường. Tuy nhiên để giảm thiểu rủi ro, Chi nhánh đã định giá khung nhà – đất ở mức rất an toàn, dẫn đến mức định giá TSĐB thấp.Do vậy, BIDV Cầu Giấy nên thiết lập một khung giá nhà – đất phù hợp hơn nữa với khung giá của thị trường và phù hợp với từng thời kỳ, vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng vừa đảm bảo an toàn tín dụng hợp lý cho mình.
BIDV Cầu Giấy cần mạnh dạn triển khai sản phẩm cầm cố cổ phiếu, trái phiếu (do công ty hoặc các ngân hàng khác phát hành), loại hàng hóa này hiện đang được giao dịch rất phổ biến trên thị trường. Chi nhánh nên triển khai sản phẩm này với tỷ lệ cho vay hợp lý và đảm bảo an toàn tín dụng cho Chi nhánh. Tuy nhiên, tỷ lệ cho vay loại