tới
Xây dựng và thực hiện chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty.
Sau sự kiện hội nhập WTO của Việt Nam cuối năm 2006 Ban giám đốc công ty đã xây dựng chiến lược phát triển Công ty tới năm 2010. Chiến lược đó được xây dựng theo theo lộ trình như sau:
- Trong năm 2007.
Doanh thu tối thiểu phải đạt 10.000.000.000 VNĐ trong đó doanh thu bán hàng phải đạt 8.000.000.000 VNĐ, doanh thu dịch vụ đạt 2.000.000.000 VNĐ. Kế hoạch mở rộng thị trường vào tới Nha Trang. Tận dụng các mối quan hệ đã có để phát triển bạn hàng nhất là khu vực có nhiều khách sạn, nhà nghỉ tầm nhỏ và trung bình.
Thiết lập văn phòng đại diện tại Đà Nẵng và giao nhiệm vụ quản lý, duy trì và mở rộng các tỉnh xung quanh.
Gửi một đội ngũ nhân viên khung từ công ty vào và đội ngũ này sẽ trực tiếp tuyển dụng và xây dựng mô hình văn phòng đại diện như mô hình văn phòng của công ty .
Kết hợp với nhà cung cấp Nagakawa nghiên cứu thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra các sản phẩm cùng chủng loại có chất lượng theo như mong muốn.
Trong năm 2008.
Doanh thu tối thiểu phải đạt 12.000.000.000 VNĐ trong đó doanh thu bán hàng phải đạt là 9.500.000.000 VNĐ, mảng dịch vụ phải đạt là 2.500.000.000 VNĐ. Mở rộng thị trường các tỉnh Đông và Tây Nam Bộ. Nhất
là các khu chế xuất, khu công nghiệp lớn xung quanh Thành phố Hồ Chí Minh tạo đà cho việc mở chi nhánh tại thành phố này.
Củng cố duy trì và phát triển hoạt động của toàn công ty với phương trâm làm đến đâu chắc đến đó, đánh đâu thắng đó.
Trong năm 2009
Doanh thu tối thiểu phải đạt là 15.000.000.000 VNĐ. Trong đó doanh thu bán hàng là 12.000.000.000 VNĐ ; doanh thu mảng dịch vụ là 3.000.000.000 VNĐ. Hoàn thiện các thủ tục cần thiết cũng như các nguồn lự để nâng cấp văn phòng đại diện tại Đà Năng lên thành chi nhánh hạch toán phụ thuộc công ty.
Đặt chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và có kế hoạch mở rộng mặt hàng phân phối của công ty tại thi trường này. Sau đó sẽ triển khai trong toàn quốc.
Kết thúc quá trình nghiên cứu và sẽ yêu cầu bên Nagakawa sản xuất dựa trên kết quả nghiên cứu đó. Nếu trường hợp Nagakawa vì một lý do nào đó không thể xản xuất được thì sẽ đề nghị họ nhựng laij quyền sản xuất thương mại và công ty sẽ tiến hành huy động vốn và xây dựng cơ sở hạ tầng để sản xuất.
Lập kế hoạch khả thi thành lập một trường dạy nghề kiểu như trung học điện tử điện lạnh Hà Nội để có thể chủ động hoàn toàn nguồn lao động chuyên sản xuất của công ty. Mục tiêu là sẽ nhận học sinh, đào tạo và trực tiếp tuyển dụng làm việc tại công ty. Như vậy công ty sẽ không phải lo lắng trong việc đảm bảo nguồn nhân lưcj và đây sẽ là sức mạnh cạnh tranh đáng kể của Hưng long so với các công ty khác.
Trong năm 2010.
Doanh thu tối thiểu phải đạt 20.000.000.000 VNĐ trong đó doanh thu bán hàng là 15.000.000.000 VNĐ; doanh thu mảng dịch vụ phải đạt là
5.000.000.000 VNĐ chuyển đổi mô hình công ty từ TNHH sang cổ phần để có thể chủ động được nguồn vốn cũng như tạo đà phát triển bền vững cho công ty. Khi đó sẽ nâng cấp phòng kỹ thuật – bảo trì lên thành công ty hạch toán phụ thuộc và tạo đà phát triển tốt hơn nữa mảng dịch vụ. Có lẽ lộ trình phát triển công ty sẽ học hỏi theo mô hình của công ty cơ điện lạnh REE.
Tới năm 2010 về cơ bản cơ mô hình của công ty sẽ như sau:
Chủ tịch HĐQT Tổng giám đốc Đại hội đồng cổđông Công ty tại Hà Nội Công ty tại Đà Năng Công ty Tại TPHCM Công ty Kỹ thuật – bảo trì Ban kiểm soát Các phòng chức năng
Đại hội cổ đông: nếu công ty chuyển sang mô hình công ty cổ phần. Chủ tịch hội đồng quản trị: sẽ do công ty kiểm soát.
Tổng giám đốc: có thể sẽ thuê bên ngoài.
Ban kiểm soát: do Đại hội đồng cổ đông bầu ra.
Công ty tại Hà Nội, Đà Năng, thành phố Hồ Chí Minh: hạch toán phụ thuộc công ty .
Công ty kỹ thuật – bảo trì: thực hiện hoạt động chuyên môn, chuyên sâu.
Trường dạy nghề: tạo nguồn lực công nhân lành nghề cho toàn công ty. Các phòng chức năng: mô hình như công ty Hưng Long
Cũng theo chiến lược phát triển của Ban giám đốc tới năm 2010 công ty sẽ kinh doanh thêm một số mặt hàng gia dụng khác. Mảng chủ yếu là thiết bị lạnh và mở rộng hoạt động dịch vụ sẽ chiếm doanh thu chính. Nếu có đủ nguồn lực sẽ chuyển dần sang dịch vụ bất động sản , xây văn phòng cho thuê và liên doanh liên kết sản xuất các thiết bị lạnh đơn giản.
Nếu như thị trường chứng khoán phát triển công ty sẽ tiến tới nộp hồ sơ đăng ký niêm yết và đây là cơ hội cũng như động lực để phát triển bền vững cho công ty trong những năm tới. Để thực sự vươn tới tầm là công ty mạnh hoạt động trong lĩng vực điện lạnh, công ty sẽ cần tới một nguồn lực rất lớn và nếu gia nhập được thị trường chứng khoán thì cơ hội tiếp xúc với các nguồn vốn không phải là quá khó khăn. Về nhân lực nếu như dự án xây dựng và đào tạo trường nghề điện tư - điện lạnh thành công thì việc chủ động nguồn lao động có tay nghề chuyên sẵn cũng là thế mạnh rất lớn của công ty.
Về cơ bản đến hết quí I năm 2007 công ty đã triển khai được một số nội dung của kế hoạch năm. Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều bất cập cần giải quyết. Điển hình là phương hướng làm việc của phòng Maketing, phong kinh doanh và dự án. Ngoài ra còn cần bố trí lại hoạt động của một số đại lý chưa co hiệu
quả. Tóm lại tuy công ty hoạt động khá thành công trong những năm qua nhưng để tồn tại và phát triển trong những năm tới nhất là khi Việt Nam đã hội nhập còn đòi hỏi Ban giám đốc công ty nỗ lực hơn nữa trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển.
Thành công cũng có nhưng hạn chế cũng còn nhiều và việc thực hiện lộ trình phát triển công ty như kế hoạch đề ra không phải là dễ dàng. Tuy nhiên hi vọng công ty sẽ vượt qua được thử thách đầy cam go này và phát triển một cách bền vững.