Sau khi thương vụ sáp nhập được hoàn thành thì ngân hàng sau sáp nhập sẽ kế thừa hai loại hình văn hóa doanh nghiệp đến từ ngân hàng thâu tóm và ngân hàng mục tiêu. Ban điều hành ngân hàng mới phải xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mới phù hợp với tình hình mới để đảm bảo yếu tố hợp tác nội bộ được ưu tiên hàng đầu. Nếu để duy trì hai hình thái văn hóa doanh nghiệp riêng biệt quá lâu sẽ dẫn đến sự thiếu tính đoàn kết và hợp tác giữa đội ngũ nhân viên hai ngân hàng dẫn đến chia rẽ nội bộ sâu sắc. Vì vậy Ban lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng được chương trình hành động nhằm thay đổi văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với tình hình mới, chiến lược mới. Để tạo ra được sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp thì sự ủng hộ của mọi thành viên trong ngân hàng và cách thức đào tạo văn hóa mới của Ban lãnh đạo ngân hàng sau sáp nhập là những yếu tố tạo nên sự thành công. Ban lãnh đạo là những người đầu tiên thực hiện việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Đội ngũ nhân viên cần phải được hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế. Do vậy các ngân hàng sau sáp nhập nên thực hiện các giải pháp sau đây:
Thứ nhất: Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các nhóm thảo luận theo từng bộ phận nhằm chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của ngân hàng sau sáp nhập thành lời nói và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này tác động tới nhận thức của nhân viên sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà ngân hàng muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh được những nét văn hóa mới.
Thứ hai: Giao tiếp hiệu quả. Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của ngân hàng nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và
thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần được khích lệ rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất.
Thứ ba: Điều chỉnh lại các qui chế nội bộ. Quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp phải được diễn ra đồng bộ thống nhất trong toàn bộ ngân hàng mới. Vì vậy việc xem xét lại các chế độ chính sách nội bộ như qui chế phối hợp giữa các bộ phận, chế độ khen thưởng kỷ luật, các nội qui, qui chế làm việc … phải được điều chỉnh phù hợp với văn hóa doanh nghiệp mới.
Kết hợp thương hiệu là một trong những vấn đề ảnh hưởng đến mức độ thành công của ngân hàng sau sáp nhập. Ban điều hành của các ngân hàng sẽ phải ngồi lại với nhau đề tìm ra các giải pháp kết hợp hai thương hiệu lại. Việc kết hợp đồng nghĩa với việc tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp và có ý nghĩa trong tâm trí khách hàng của cả hai thương hiệu. Việc lựa chọn thương hiệu chủ đạo rất khó khăn cho các nhà lãnh đạo ngân hàng sau sáp nhập, bởi vì sẽ có một thương hiệu bị rút ra theo thời gian cho đến khi nó chỉ còn lại cái vỏ trống không, tức là sẽ không có một hoạt động xây dựng thương hiệu hay một nguồn lực, ngân sách nào được cung cấp cho nó. Vì thế nó sẽ hao mòn theo thời gian. Người ta sẽ phải tìm ra những điểm thích hợp để bổ sung cho thương hiệu được lựa chọn để phát triển thương hiệu này thành thương hiệu mạnh cho ngân hàng sau sáp nhập. Những đặc tính tốt của thương hiệu bị loại bỏ sẽ hỗ trợ bổ sung cho thương hiệu được lựa chọn, nhằm mục đích chuyển giao dần dần lòng trung thành của khách hàng cho thương hiệu mới.
3.1.7 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự linh hoạt
Sau khi thực hiện việc sáp nhập đội ngũ nhân sự sẽ có sự thay đổi rất lớn. Công tác sắp xếp tất yếu sẽ không thể làm hài lòng tất cả nhân sự, môi trường làm việc thay đổi, cán bộ quản lý trực tiếp thay đổi tất yếu dẫn đến những xáo
trộn trong công việc của nhân viên, họ phải làm quen lại từ đầu như khi mới gia nhập đội ngũ nhân viên ngân hàng. Vì thế một số hoặc rất nhiều nhân sự sẽ có tìm kiếm nơi làm việc mới hay không đều phụ thuộc vào chính sách đãi ngộ của ngân hàng sau sáp nhập. Tùy từng hoàn cảnh và vị trí cụ thể, Ban điều hành của ngân hàng sau sáp nhập phải đưa ra được các chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm giữ được những nhân tài thực sự phục vụ cho mục tiêu chiến lược phát triển dài hạn của ngân hàng. Chính sách mua cổ phiếu với giá ưu đãi, tăng thu nhập hay chính sách đào tạo thường được các ngân hàng sử dụng để chiêu dụ nhân tài. Sự trung thành không thể có được trong thời gian ngắn hay cũng không thể bỏ tiền bạc ra để có, mà chỉ có được qua quá trình gắn bó lâu dài và liên tục từ phía ngân hàng, đặc biệt là Ban lãnh đạo ngân hàng. Hầu như nhân viên nào cũng mong muốn được tăng lương, nhưng thực tế cho thấy thì tiền bạc tự bản thân nó không mang lại sự trung thành. Ban lãnh đạo ngân hàng phải hoạch định được lộ trình thăng tiến để nhân viên đặt ra cho họ mục tiêu hướng tới. Vì vậy, khi tiếp quản đội ngũ nhân viên mới đến từ ngân hàng sáp nhập hay bị sáp nhập thì từ cán bộ quản lý bộ phận đến Ban lãnh đạo đều cần thiết phải tiếp xúc trực tiếp, gần gũi với nhân viên động viên họ vượt qua giai đoạn hậu sáp nhập để tiến đến sự hòa nhập nhằm tạo ra cho ngân hàng sau sáp nhập một sức mạnh đoàn kết gắn bó. Từ đó cán bộ quản lý mới có thể cùng nhân viên chia sẻ những khúc mắc trong công việc một cách cởi mở nhất, nhằm xóa bỏ rào cản tâm lý cho các nhân viên mới.
3.2 Các giải pháp hạn chế sự thiếu hiệu quả sau sáp nhập ngân hàng
Trong quá trình thực hiện sáp nhập ngân hàng, rất dễ xảy ra việc khách hàng từ bỏ việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình để chuyển sang ngân hàng khác do các ngân hàng quá chú tâm vào quá trình sáp nhập mà bỏ qua các chương trình chăm sóc khách hàng, hoặc do khách hàng nghe được những thông tin không chính thức gây hiểu lầm cho họ chẳng hạn như sắp tới ngân hàng này
sẽ sáp nhập với ngân hàng khác, sẽ giảm lãi suất tiền gửi hoặc sẽ khó rút tiền gốc do chính sách của ngân hàng sẽ thay đổi, như thế khách hàng sẽ chuyển sang ngân hàng khác để gửi tiền, hoặc các nhân sự chủ chốt không được thông tin đầy đủ về chính sách đãi ngộ của ngân hàng sau sáp nhập sẽ tìm kiếm ngân hàng khác để làm việc. Những sự việc như thế rất dễ xảy ra, để hạn chế bớt những rủi ro có thể gặp phải, các ngân hàng nên áp dụng các giải pháp:
3.2.1 Tuyên truyền đầy đủ những thông tin cần thiết về việc sáp nhập.
Để hạn chế những thông tin ngoài luồng không chính thức có thể gây ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của ngân hàng. Ban điều hành ngân hàng cần thiết phải công bố những thông tin ở mức cần thiết cho những đối tượng là cán bộ nhân viên chủ chốt, các chính sách duy trì đối với khách hàng.
Đối với cán bộ nhân viên chủ chốt, Ban điều hành ngân hàng nên tổ chức tuyên truyền thông tin về thương vụ sáp nhập thông qua các cuộc họp nội bộ, đồng thời yêu cầu các cán bộ quản lý cấp trung gian nói rõ cho các nhân viên của mình hiểu thông tin về việc sáp nhập ngân hàng của mình về các chính sách chế độ có thể được thực hiện sau sáp nhập tạo tâm lý yên tâm làm việc cho nhân viên. Tùy từng giai đoạn của thương vụ sáp nhập mà Ban điều hành ngân hàng đưa ra các thông tin cần thiết để phục vụ cho mục đích điều hành hoạt động của ngân hàng được diễn ra bình thường trong suốt thời gian thương vụ sáp nhập diễn ra. Giai đoạn này rất cần tạo được lòng tin và tinh thần trách nhiệm của nhân viên về viễn cảnh tương lai của ngân hàng sau sáp nhập.
Đối với khác hàng, cần xây dựng kênh công bố thông tin nhằm mục đích tránh gây hiểu lầm cho khách hàng để họ yên tâm giao dịch, giải thích những thông tin sai sự thật tránh tạo ra những thông tin xuyên tạc làm ảnh hưởng đến uy tín.
Xâây dựng kế hoạch công bố thông tin cho khách hàng theo từng giai đoạn để họ yên tâm giao dịch với ngân hàng trong quá trình thương vụ sáp nhập diễn
ra. Đồng thời, vai trò của nhân viên là không nhỏ trong quá trình cung cấp và giải thích thông tin với khách hàng. Sự mất mát khách hàng là vấn đề cần quan tâm của mỗi thương vụ thâu tóm và sáp nhập ngân hàng. Vì vậy Ban điều hành ngân hàng cần đánh giá đúng tầm ảnh hưởng quan trọng của thông tin đối với hệ thống khách hàng hiện tại, các chương trình chăm sóc khách hàng cần được duy trì bình thường và phải tạo được niềm tin của hệ thống khách hàng hiện tại.
3.2.2 Đánh giá đúng tác động của sự cộng lực
Việc nghiên cứu khảo sát không tường tận tiềm năng thực sự của ngân hàng mục tiêu dẫn đến đánh giá quá cao hiệu quả của tác động cộng lực là một trong những lý do dẫn đến những sự thất bại sau sáp nhập. Để hiểu được tường tận tiềm năng cộng lực của ngân hàng mục tiêu là việc không dễ dàng và tốn kém rất nhiều thời gian, đôi khi ngân hàng thâu tóm phải mất mấy năm chuẩn bị, thu thập và cập nhật thông tin của ngân hàng mục tiêu được lựa chọn trước khi đi đến quyết định. Do vậy đánh giá đúng tiềm năng của tác động cộng lực thì yếu tố tư vấn độc lập thường được các ngân hàng thâu tóm lựa chọn để tham vấn và chuẩn bị cho quá trình thâu tóm và sáp nhập một cách thuận lợi và hiệu quả.
Vấn đề xác định được hiệu quả sau sáp nhập mang lại, khả năng cạnh tranh của ngân hàng sau sáp nhập, thị phần hoạt động, khả năng phát triển thị phần, năng lực quản trị rủi ro, chất lượng nhân sự, hệ thống khách hàng, yếu tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của ngân hàng sau sáp nhập... là những tiêu chí cần phải được phân tích kỹ trong quá trình thực hiện việc đánh giá sự cộng lực.
3.2.3 Đánh giá đầy đủ và chính xác các khoản nợ xấu và nợ tiềm tàng
Do việc đánh giá và thẩm định chi tiết không đầy đủ, chính xác nhiều ngân hàng thâu tóm sau khi thực hiện xong đều gặp phải nhiều vấn đề về nợ xấu, các khoản nợ này gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng sau sáp
nhập. Vì vậy, ngân hàng thâu tóm phải tiến hàng xác minh và đánh giá thận trọng các khoản nợ hiện hữu của ngân hàng mục tiêu, để có được kết quả đánh giá một cách tin cậy thì ngân hàng thâu tóm nên thuê những hãng luật có đủ năng lực và tính nhiệm để thẩm tra được đầy đủ tính pháp lý của các tài sản và nợ của ngân hàng mục tiêu. Do các ngân hàng Việt Nam hiện nay đánh giá nợ xấu theo yếu tố là khoản nợ đã quá hạn trên 90 ngày, trong khi đó quốc tế thường đánh giá theo khả năng trả nợ đáng lo ngại của con nợ. Vì vậy, cần phải xác định các khoản nợ theo tiêu chuẩn quốc tế để đảm bảo tránh những tổn thất có thể phát sinh sau khi thực hiện sáp nhập. Vì vậy, các ngân hàng thâu tóm phải thuê những công ty kiểm toán có đủ năng lực và tín nhiệm, có uy tín trên thị trường để xác định được chính xác và đầy đủ các khoản nợ của ngân hàng mục tiêu. Do đó việc tham vấn đơn vị kiểm toán có trình độ quốc tế là vấn đề cần thiết nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất trong quá trình thẩm định ngân hàng mục tiêu nhằm lượng hóa hết các vấn đề có thể phát sinh để đưa ra được mức giá thâu tóm phù hợp.
3.2.4 Lập kế hoạch hợp nhất phần mềm hệ thống giao dịch
Vấn đề hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng là rất quan trọng, nếu khi sáp nhập hệ thống giao dịch của hai ngân hàng không liên kết được với nhau thì sẽ gây ra những phiền toái trong việc quản trị và điều hành ngân hàng. Do vậy, ngân hàng thâu tóm phải làm việc với nhà thầu cung cấp phần mềm giao dịch cho ngân hàng thâu tóm và ngân hàng mục tiêu để chuẩn bị cho việc hợp nhất hệ thống. Nếu chuẩn bị không kỹ sẽ gây đình trệ trong hoạt động kinh doanh gây tâm lý lo ngại cho khách hàng, ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của ngân hàng sau sáp nhập. Việc xúc tiến đặt hàng nhà thầu về chương trình công nghệ thông tin sử dụng chung cho hai ngân hàng là vấn đề cần quan tâm. Đây là những công việc quan trọng nhằm hạn chế tối đa những tổn thất có thể
gặp phải như: mất dữ liệu, số liệu sai lệch về thông tin của khách hàng, mất khả năng truy cập, không thể kết nối giao dịch giữa các chi nhánh ....
3.3 Giải pháp về vai trò của ngân hàng đầu tư trong thương vụ thâu tóm và sáp nhập ngân hàng tại Việt Nam
Ngân hàng đầu tư hoạt động dưới vai trò là đơn vị dàn xếp vốn cho các doanh nghiệp, thực hiện việc tư vấn phát hành chứng khoán, bảo lãnh phát hành chứng khoán, tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn thâu tóm và sáp nhập doanh nghiệp, nghiên cứu và phân tích thông tin về kinh tế, ngành và doanh nghiệp, hoạt động đầu tư chứng khoán, môi giới chứng khoán... các ngân hàng đầu tư lớn trên thế giới như: Goldman Sachs, Morgan Stanley, Credit Suisse First Boston, Citigroup’s Global Corporate Investment Bank, JPMorgan Chase... Ở Việt Nam, các công ty chứng khoán đã chuyển mô hình hoạt động theo mô hình ngân hàng đầu tư như: Công ty CP chứng khoán Sài Gòn (SSI), Công ty TNHH chứng khoán Á Châu (ACBS), Công ty Cp chứng khoán Thăng Long (TSC), Công ty Cp chứng khoán Bảo Việt (BVS),... với các nghiệp vụ như môi giới, tư vấn thâu tóm và sáp nhập doanh nghiệp, tư vấn tái cấu trúc, dàn xếp vốn....Các ngân hàng đầu tư đóng vai trò là trung gian giữa mua và bán, họ xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin (dataroom) từ việc tìm kiếm các đơn vị có nhu cầu mua hoặc bán để gắn kết các bên lại với nhau. Các ngân hàng đầu tư đều xây dựng các qui trình thực hiện việc thâu tóm và sáp nhập, họ có kinh nghiệm trong việc quản lý và thực hiện thương vụ thâu tóm và sáp nhập từ khâu chuẩn bị các văn bản, từ việc lập kế hoạch đến thiết kế bản ghi nhớ, hợp đồng thâu tóm, các kỹ năng khảo sát chi tiết cẩn trọng, thương lượng và thuyết phục đối tác cũng như phương thức và hình thức thanh toán ....đến các thủ tục đóng hợp đồng. Các ngân hàng muốn thâu tóm và sáp nhập có thể thông qua các ngân hàng đầu tư để thực hiện một cách hiệu quả thương vụ của mình, hơn nữa do có kinh nghiệm trong việc tư vấn và môi giới về
thâu tóm và sáp nhập cho nên các ngân hàng đầu tư đều thực hiện hiệu quả các công việc liên quan đến thương vụ thâu tóm và sáp nhập ngân hàng.
3.4 Giải pháp về vai trò của Nhà nước trong việc điều tiết và quản lý hoạt động thâu tóm và sáp nhập ngân hàng
Hiện nay, các văn bản pháp luật điều chỉnh trực tiếp hoạt động thâu tóm