III. Những chính sách nhằm hỗ trợ hoạt động bán hàng của công ty Việt Thắng
2. Một số chính sách nhằm hỗ trợ công tác bán hàng của công ty
2.4. Chính sách chiêu thị
Ngày nay với tiến bộ khoa học kỹ thuật, hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng dây chuyền công nghệ hiện đại, sản xuất tự động hoá nên chất lượng sản phẩm giữa các công ty không chênh lệch nhau là mấy, sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn, dịch vụ bán hàng và sau bán hàng ngày càng phong phú về nội dung đa dạng về hình thức đã trở thành các yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp.
Sự cạnh tranh này ngày càng sôi động và người tiêu dùng có cơ hội lựa chọn cho mình sản phẩm tốt khi họ so sánh việc mua hàng của các nhà sản xuất khác nhau. Để đạt được mục đích tiêu thụ sản phẩm của mình công ty đã không ngần ngại bỏ ra những khoản chi phí lớn để thu hút và làm vừa lòng khách hàng bằng những kỹ thuật yểm trợ marketing.
Việc tính toán ngân sách cho hoạt động chiêu thị được dựa trên % doanh số. Tuy tỷ lệ này thấp nhưng nếu doanh số tiêu thụ đạt được cao thì khoản ngân sách cho hoạt động chiêu thị cũng sẽ cao. Tuy vậy công ty không thể không bỏ ra khoản chi phí này nó rất cần thiết cho cạnh tranh.
Bảng số 13: Ngân sách cho các hoạt động chiêu thị của công ty Việt Thắng trong năm 2003
Khu vực thị trường Ngân sách chiêu thị (1000Đ) Tỷ trọng (%) Miền bắc 562.604,28 38.4 Bắc trung Bộ 167.023,15 11.4 Nam trung bộ và TN 183.139,42 12.5
Miền Nam 552.348,48 37.7
Tổng cộng 1.465.155.32 100
Nguồn: Phòng kinh doanh.
Như vậy miền Bắc và miền Nam là hai thị trường giành được nhiều ngân sách từ các hoạt động chiêu thị của công ty nhất.
Các hoạt động chiêu thị khác nhau thì ngân sách hoạt động cuãng khác nhau cụ thể:
Bảng số 14: Ngân sách cho các hoạt động chiêu thị chính trong năm 2003
Hoạt động chiêu thị Ngân sách (1000Đ) Tỷ trọng (%) Quảng cáo 439.534,6 30 Khuyến mại 512.790 35 Bán hàng trực tiếp 117.209,23 8 Hội nghị khách hàng 175.813,84 12 Liên kết kinh tế 146.511,53 10 Hoạt động khác 73.255,77 5 Tổng cộng 1.465.115,32 100
Nguồn: Phòng kinh doanh.
Căn cứ vào bảng trên ta thấy chi phí cho công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của công ty hàng năm là khá lớn với mức ngân sách đạt 1.465.115,32 ngàn đồng. Trong đó ngân sách này chủ yếu được dùng cho quảng cáo là 439.534,6 ngàn đồng chiếm 30%, khuyến mại là 512.790 ngàn đồng chiếm 35%.
IV. Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình bán hàng 1. Phân tích tình hình tiêu thụ của công ty
Tốc độ tăng doanh thu:
Doanh thu năm trước Tốc độ tăng doanh thu(KD) =
Doanh thu năm sau
Như vậy ta có KD 2002/2001 = 625 . 182 . 90 530 . 007 . 115 = 1.37 (Lần).
KD 2003/2002 = 530 . 007 . 115 704 . 505 . 130 = 1.12 (Lần).
Từ sự phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của công ty là tương đối cao. Nguyên nhân có nhiều nguyên nhân nhưng do nhu cầu sử dụng thuốc bảo vệ thực vật tăng lên cùng với sự biến động bất thường của thời tiết trong những năm gần đây và uy tín của công ty cũng được cải thiện.
2. Phân tích chi phí bán hàng của công ty
Tính chất quyết liệt của cạnh tranh trên thị trường có lẽ là tăng nhanh hơn mức tănh của hiệu quả sản xuất kinh doanh. Muốn bán được nhiều hàng người sản xuất ngày càng phải nhượng bộ nhiều hơn, phải chấp nhận tỷ lệ lãi ngày càng thấp. Cạnh tranh gay gắt khiến cho các doanh nghiệp khó có thể nâng giá để tăng lợi nhuận. Như vậy muốn tăng lợi nhuận thì doanh nghiệp không còn con đường nào khác là phải giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm.
Chi phí bán hàng bao gồm chi phí lưu thông, chi phí các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Hiệu quả của hoạt động bán hàng chịu một phần ảnh hưởng của chi phí này. Việc phân tích chi phí bán hàng là rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp.
Theo đánh giá sơ bộ của công ty hàng năm tổng chi phí bán hàng của công ty là rất lớn khoảng 2.5 đến 3 tỷ đồng.
3. Phân tích hệ số vòng quay hàng tồn kho
Hệ số vòng quay hàng tồn kho phản ánh mối quan hệ giữa khối lượng hàng hoá đã bán ra và khối lượng hàng hoá tồn kho. Hệ số này thể hiện số lần mà hàng hoá tồn kho được bán ra trong kỳ.
Giá vốn bán hàng Hệ số quay vòng hàng tồn kho =
Hàng tồn kho bình quân
Hàng tồn kho đầu kỳ + hàng tồn cuối kỳ Hàng tồn kho bình quân =
Hệ số quay vòng hàng tồn kho càng cao thì công ty được đánh giá là làm ăn càng có hiệu quả, giảm được giá vốn cho hàng hoá dự trữ. Tuy nhiên nếu hệ số quay vòng hàng tồn kho quá cao sẽ dẫn đến việc công ty có thể sẽ mất khách hàng vì không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng.
Hệ số quay vòng hàng tồn kho năm 2002 =
935 . 865 . 29 . 381 . 160 . 110 =3.69
Hệ số quay vòng hàng tồn kho năm 2003 =
873 . 195 . 35 129 . 107 . 125 = 3.55
Như vậy hệ số quay vòng hàng tồn kho là tương đối hợp lý và ổn định qua các năm.
V. Đánh giá hoạt động bán hàng của công ty TNHH Việt Thắng 1. Đánh giá chung
Trên cơ sở kết hợp lý luận và phân tích thực tế hoạt động bán hàng của Công ty TNHH Việt Thắng Bắc Giang trong thời gian qua chúng ta có thể đánh giá chung các mặt của hoạt động bán hàng của công ty trong thời gian qua như sau:
Hoạt động bán hàng của công ty đã đạt được những thành tựu đánh kể. Đó là sự nỗ lực đánh kể của cán bộ công nhân viên của công ty. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đó công ty vẫn còn phải đối mặt với nhiều vấn đề còn tồn tại cần phải khắc phục.
Vì mục tiêu lớn mạnh và hoà nhập vào xu thế chung của nền kinh tế khu vực và thế giới, công ty ngày càng phải nâng cao uy tín, tên tuổi của mình trên bình diện quốc gia và quốc tế. Muốn vậy công ty cần phải tìm mọi biện pháp để nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, mở rộng thị trường, mở rộng mối quan hệ trong nước và quốc tế, nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.
2. Những thành tựu đạt được
Với chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đến nay công ty đã có rất nhiều loại sản phẩm khác nhau có chất lượng tốt phục vụ khách hàng. Hiện nay công ty có trên 40 loại nhãn hiệu sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật các loại. Mỗi loại sản phẩm lại được chia ra thành nhiều loại to nhỏ khác nhau để phục vụ được nhiều loại nhu cầu dùng sản phẩm tạo sức cạnh tranh trên thị trường.
2.2. Thị trường và khách hàng
Trong quá trình hoạt động, công ty đã có những phát triển ban đầu về quy mô sản xuất cũng như về thị trường tiêu thụ. Khách hàng của công ty cũng đa dạng không chỉ là bà con nông dân mà còn là các đơn vị kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật, các nông trường, trang trại…
Việc mở rộng thị trường thông qua các chi nhánh, các đại lý bán buôn, bán lẻ đã giúp cho sản phẩm tiêu thụ của công ty ngày càng tăng.
Hai thị trường lớn là thị trường miền Bắc và thị trường miền Nam đã được công ty quan tâm phát triển và cho đến nay đã đạt được những thành công nhất định. Dự kiến trong mấy năm tới công ty sẽ tiếp tục đầu tư phát triển thị trường khu vực miền Trung, Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
2.3. Mạng lưới phân phối
Hiện nay với phương pháp phân phối có chọn lựa công ty đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với những trung gian được tuyển chọn, đây là một ưu thế đã góp phần không nhỏ vào việc bao quát và kiểm soát thị trường một cách chặt chẽ hơn và ít tốn kém.
Công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp với khoảng 230 đại lý lớn nhỏ có mặt tại hầu hết các tỉnh thành trong cả nước.
2.4. Hiệu quả.
Hiệu quả kinh tế
Những năm qua là thời kỳ khó khăn cho các công ty thuốc bảo vệ thực vật vừa và nhỏ nhưng công ty Việt Thắng vẫn đạt được sự tăng trưởng đáng kể trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật.
Để vươn lên công ty đã không ngừng sử lý kịp thời, củng cố đồng bộ các khâu từ tổ chức đến quản lý sản xuất kinh doanh, từ sản phẩm đến thị trường và khách hàng.
Đến nay về cơ bản công ty đã khắc phục được những yếu kém, hình thành mạng lưới sản xuất kinh doanh vững mạnh. Tổng doanh thu tiêu thụ không ngừng tăng theo từng năm với tôc độ tăng trung bình hàng năm khoảng 20%.
Hiệu quả xã hội
Cùng với hiệu quả về mặt kinh tế công ty cần đem lại những hiệu quả về mặt xã hội là tạo công ăn việc làm ổn định cho trên 200 cán bộ công nhân viên, nộp ngân sách nhà nước mỗi năm hàng chục tỷ đồng. Nhờ làm ăn có hiệu quả đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được nâng cao, mức thu nhập bình quân đầu người tuy chưa cao nhưng được ổn định. Bên cạnh đó công ty còn thường xuyên tích cực ủng hộ các phong trào văn hoá văn nghệ các phong trào thể dục thể thao không những ở địa phương mà còn ở các tỉnh khác…
Nhận thức được kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật là nghành kinh doanh nhậy cảm rất dễ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường nên công ty đã đặc biệt chú trọng đến công tác bảo vệ môi trường không làm ảnh hưởng đến đời sống của dân cư xung quanh.
2.5. Thị phần chiếm lĩnh
Trong quá trình hình thành và phát triển công ty đã mở rộng được thị trường có sức canh tranh mạnh, tuy nhiên sản phẩm của công ty đã có được sự ưu ái rất lớn của các khách hàng trong các khu vực thị trường.
Sản phẩm của công ty chiếm thị phần tương đối lớn trong các khu vực thị trường được thể hiện:
Bảng số 15: Thị trường chiếm lĩnh của công ty.
Khu vực thị trường Thị phần(%) Miền Bắc 32 Miền Nam 35 Bắc Trung Bộ 25 Nam Trung Bộ 22
Nguồn: Phòng Thị trường.
Để có được những thành tựu trên là do các nguyên nhân cơ bản sau:
- Công ty đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các cơ quan chức năng từ trung ương đến địa phương.
- Sự tin cậy hợp tác của các bạn hàng.
- Chính sách nhập khẩu trực tiếp của nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc mua vật tư nguyên vật liệu của nước ngoài, học tập được kinh nghiệm của họ.
- Tập thể lãnh đạo đoàn kết gắn bó, có tầm nhìn chiến lược. - Công ty luôn coi trọng chữ tín trong kinh doanh…
3. Những hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được công ty còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục sau:
- Việc tiêu thụ sản phẩm của công ty hầu hết là do các đơng đặt hàng, vì vậy nhiều khi việc tiêu thụ hàng hoá phụ thuộc vào khách hàng.
- Công ty còn thiếu tính linh hoạt và mềm dẻo trong hoạt động bán hàng, các công tác hỗ trợ bán hàng của công ty chưa có điều kiện thực hiện, như là việc quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, sản phẩm chưa được phổ biến rộng rãi với khách hàng ở mọi nơi.
- Phòng thị trường mới được thành lập, chưa có ngân sách riêng, hoạt động chưa có hiệu quả cao. Việc thu thập thông tin về thị trường chưa chính xác, đầy đủ.
- Đội ngũ nhân viên còn thiếu năng lực.
- Sản phẩm của công ty còn có nhiều sản phẩm thay thế.
- Hệ thống các đại lý nhiều nhưng hoạt động chưa thật sự hiệu quả, nhiều đại lý không trung thành với công ty…
Những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của công ty:
- Chính sách và cơ chế quản lý về kinh tế nói chung và thương mại nói riêng chưa ổn định và hoàn thiện, làm cho doanh nghiệp khó xoay sở, đôi lúc còn lúng túng.
- Công ty còn chưa chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực có khả năng chuyên môn cao.
Chương III. Một số biện pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả bán hàng của công ty Việt Thắng
I. phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới 1. Phương hướng phát triển chung
Định hướng chiến lược phát triển của công ty là một công việc trước tiên và cực kỳ quan trọng của lãnh đạo. Định hướng đúng sẽ tạo nền cho những bước phát triển vững chắc, tạo ra một niềm tin vào tương lai hiệu quả cho tất cả mọi người của công ty trong đó bao gồm cả những người lãnh đạo.
* Định hướng chiến lược được xác định như sau:
- Hợp tác kinh doanh với các hãng nước ngoài có thế mạnh và tiên tiến nhất về sản phẩm hàng hóa, và tiềm lực trong kinh doanh thông qua hợp đồng kinh tế nhập khẩu những nguyên liệu thuốc bảo vệ thực vật, thuốc kích thích sinh trưởng có chất lượng tốt nhất.
+ Phát triển kinh doanh những sản phẩm hàng hóa thuốc bảo vệ thực vật, vi sinh và các dòng thuốc có nguồn gốc sinh học.
+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn tiên tiến mà các hãng nước ngoài đã có giấy ủy quyền cho cơ sở được độc quyền sang chai đóng gói và cung ứng trên thị trường Việt Nam.
+ Trụ vững trên những thị phần đã chiếm lĩnh được, tiếp tục mở rộng thị
phần đặc biệt là các tỉnh phía Nam.
* Mục tiêu xây dựng công ty
- Xây dựng Việt Thắng là một cơ sở kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật có uy tín trên thị trường, đáp ứng ngày một tăng của khách hàng, có tích lũy hợp lý làm cho Việt Thắng là một mắt xích quan trọng hệ thống của nghành sản xuất và kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật của Việt Nam. Trong đó có một cơ sở sản xuất sang chai đóng gói được trang bị kỷ thuật tốt một hệ thống kho tàng và hệ thống các đại lý rộng khắp cả nước.
* Lãnh đạo tổ chức triển khai định hướng chiến lược thực hiện các việc thông qua các việc:
- Xây dựng một bộ máy tổ chức, con người từng bước đáp ứng yêu cầu trong việc hợp tác kinh doanh với nước ngoài. Bộ máy phải tinh, gọn nhẹ và mạnh về chất .
- Xây dựng trách nhiệm của từng bộ phận từng người trong tổ chức và mối quan hệ công việc trên nguyên tắc trách nhiệm rõ ràng, thưởng phạt phân minh.
- Xây dựng một cơ sở điều hành linh hoạt trên cơ sở đề cao trách nhiệm và thường xuyên có sự kiểm tra chặt chẽ.
- Tổ chức đàm phán và ký kết hợp đồng nguyên tắc dài hạn và hợp đồng ngắn hạn một năm với các đối tác nước ngoài về việc cung ứng nguyên liệu và giải pháp kỹ thuật kèm theo.
- Tổ chức sản xuất và từng bước hoàn thiện nhà máy sản xuất sang chai đóng gói ở nhà máy Nội Hoàng-Yên Dũng để tiếp thu kỹ thuật mới và không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh.
- Xây dựng một đội ngũ tiếp thị mở rộng thị trường đặc biệt là các thị trường ở phía Nam. Luôn lấy mục tiêu chính la làm thỏa mãn khách hàng; coi trọng việc đảm bảo hàng hóa, chất lượng cao và đảm bảo với giá hợp lý.
- Thường xuyên tuyên truyền quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng ở Trung ương và địa phương kết hợp với các chi cục BVTV ở các địa phương mở các cuộc hội thảo ở hầu hết các địa phương để giới thiệu
