II. Lao động trực tiếp chia theo trình độ: 933 937 980
ii.một số định hớng về sxkd và tiêu thụ thuốc lá ở nhà máy
Trong thời gian thực tập tại nhà máy thuốc lá Thăng Long, qua khảo sát tình hình thực tế, phân tích, qua trao đồi và đúc rút ý kiến từ các phòng ban, đặc biệt là phòng thị trờng, em mạnh dạn đề xuất một số định hớng đẩy mạnh hoạt động thị trờng của nhà máy. Em không có tham vọng bao quát tất cả theo hệ thống và logic, chỉ mong đó là những ý kiến bé nhỏ góp phần vào công củộc phát triển to lớn của nhà máy.
1. Định h ớng 1:
Phát huy triệt để việc làm tăng uy tín của Nhà máy trên cơ sở cho ra đời các sản phẩm mới chất l ợng cao và làm tăng danh tiếng các sản phẩm chiến l ợc trên các thị tr ờng mục tiêu.
Để tồn tại, Doanh nghiệp phải phát triển, mục tiêu làm tăng uy tín của Doanh nghiệp tức là đầu t các nguồn lực theo các phơng thức khác nhau làm tăng già trị tài sản vô hình của nhà máy.
Đây cũng là định hớng từ nhiều năm nay của Nhà máy, hiện đang đợc quan tâm thích đáng và đảm bảo thực hiện bằng những quyết tâm và nỗ lực của ban lãnh đạo Nhà máy và đội ngũ CBCNV.
Các sản phẩm chiến lợc của Nhà máy là những loại thuốc lá đợc thị trờng chấp nhận về chất lợng, gour thuốc, giá cả, cách phân phối.. . đã thâm nhập, mở rộng thị trờng và tiêu thụ với khối lợng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số cũng nh đem lại khối lợng lợi nhuận đáng kể cho Nhà máy. Qua phân tích và so sánh trong tất cả các danh mục nhãn hiệu, các sản phẩm hiện thời đợc coi là chiến lợc :
-Vinataba 5880 đ/ bao -Dunhill 8000 đ/ bao
Hai loại này do không đảm nhận việc tiêu thụ nên chỉ nỗ lực trong khâu sản xuất.
- Điện Biên ĐL 1450 đ/ bao tiêu thụ chủ yếu ở các thị trờng Ninh Bình, Nam Định (đồng bằng Bắc Bộ) - Tam Đảo 1720 đ/ bao
- Hoàn Kiếm 1500 đ/bao
Hai loại này tiêu thụ hầu hết ở các thị trờng Bắc – Trung truyền thống. Các sản phẩm có triển vọng :
- Thăng Long 1780 đ/ bao ra đời 1990 - Thủ Đô 1580 đ/ bao ra đời 1993
Hai loại này tiêu thụ hầu hêt ở các thị trờng Bắc – Trung và có xu hớng đang tăng.
- Golden Cup 9000 đ/ bao ra đời 2000, chỉ đợc tiêu thụ ở các thij trờng Trung – Nam, thâm nhập thị trờng nhanh và gia tăng tiêu thụ rất mạnh.
Do đó trong các định hớng trớc mắt :
ĐH1a : Phát triển thuốc lá Đầu lọc bao cứng (Tam Đảo) và bao mềm (Hoàn Kiếm, Thăng Long,Thủ Đô) cấp trung bình trên thị trờng các tỉnh phía Bắc.
Đồng thời tiếp tục nghiên cứu gour cho ra đời sản phẩm cấp cao giá trị từ 10500-12000 đ/ bao trên thị trờng Hà Nội và thị trấn các tỉnh phía Bắc (một phần cạnh tranh với Vinataba của Tổng công ty).
ĐH1b : Phát triển thuốc lá Đầu lọc bao cứng cấp trung bình (Tam Đảo) và Đầu lọc bao mềm cấp thấp (Điện Biên Đầu lọc, Hoàn Kiếm .. .) trên thị trờng các tỉnh miền trung.
ĐH1c : Thâm nhập và mở rộng thị phần ở thị trờng các tỉnh miền Nam cho các sản phẩm thuốc lá Đầu lọc cấp cao, cấp trung bình và cấp thấp.
Các định hớng trớc mắt này đợc đề cập sâu hơn ở các giải pháp. 2. định h ớng 2
Đẩy mạnh nghiên cứu gour thuốc đ ợc a chuộng hiện nay, trên cơ sở định h ớng 1.
Nhằm đa dạng hoá sản phẩm theo cả bề rộng và chiều sâu danh mục các sản phẩm cùng nhãn hiệu.
Tiếp tục cho thử nghiệm các hình thức vỏ bao mới, các cỡ chiều dài, loại bao 10 điếu.
Bởi khi uy tín và danh tiếng của Nhà máy cha thực sự cao đặc biệt trên thị trờng thuốc lá cấp cao, cho ra đời sản phẩm mới thì rủi ro thất bại là lớn. Do đó không thể tiêu tốn quá nhiều nguồn lực cho một nhãn hiệu thuốc lá nào. Đa dạng hoá sản phẩm nhằm hạn chế những rủi ro này và những biến động khó lờng vể thời tiết hiện nay cũng nh trong điều kiện Chính phủ đang có những nố lực hoàn thiện về chính sách để hoà nhập vào khu vự c mậu dịch tự do Đông Nam á (AFTA).
- Đa dạng hoá theo bề rộng: Là việc cho ra đời sản phẩm mới mang nhãn hiệu mới với gour thuốc và giá cả có thể chấp nhận đợc.
- Đa dạng hoá theo chiều sâu : Là việc cho ra đời sản phẩm mới mang nhãn hiệu cũ đã đợc thị trờng chấp nhận với gour thuốc và giá cả có thể khác.Cho ra đời sản phẩm mới với loại bao 10 điếu hoặc cỡ điếu dài hơn, trên cơ sở cải tiến chất lợng thuốc hoặc chuyển hình thức vỏ mềm sang vỏ cứng.
Cả hai phơng án đa dạng hoá trên thì phơng án đa dạng hoá theo chiều sâu có u thế và đợc u tiên khi nỗ lực chỉ từ phía Nhà maý. Còn phơng án Đa dạng hoá theo chiều rộng có u thế và đợc u tiên khi nỗ lực có sự kết hợp giữa Nhà máy và một đối tác nớc ngoài danh tiếng. Đây cũng là định hớng đang đợc thực hiện ở Nhà máy.
Nhà máy đã cho ra đời sản phẩm mới mang nhãn hiệu Quốc tế (Golden Cup), nội địa (Phù Đổng, Thăng Long hộp.. .). Nhà máy cũng đã cho ra đời hàng loạt sản phẩm hơng vị bạc hà (menthol) trên các nhãn hiệu đang tiêu thụ :
- Hồng Hà bạc hà - Tam Đảo bạc hà - M bạc hà
- Gallery : nhãn hiệu hoàn toàn mới.
Trong đó chỉ Golden Cup là nhãn hiệu đợc sự hợp tác với hiệp hội thuốc lá Mỹ. Nhà máy cũng đang xúc tiến cho việc hợp tác gia công thuốc lá cho tổ chức thơng mại Châu Âu trong năm 2002 hoặc 2003. 3.định h ớng 3 :
Nghiên cứu ứng dụng các kỹ thuật Marketing, nghiệp vụ tiếp thị nhằm thúc đẩy trình độ chuyên môn hoá cao trong đội ngũ chuyên viên Marketing và nhân viên tiếp thị, đảm bảo hoạt động của họ có hiệu quả hơn và giảm chi phí cho Nhà máy. Hoặc ít nhất cũng phân tích quản lý, sử dụng hữu hiệu hơn những thông tin về thị tr ờng, nhu cầu thuốc lá , đồi thủ cạnh tranh, các đại lý .. . sự biến động và xu h ớng phát triển của chúng,
Trong sự cạnh tranh gay gắt trong ngành thuốc lá hiện nay khiến phải giành giật từng đại lý, từng khu vực dân c tiêu thụ thuốc lá cho mình. Khiến Nhà máy, đội ngũ bộ phận làm công tác thị trơng th- ờng xuyên tiếp xúc với khách hàng và các đối tác phải am hiểu và tinh thông về nghiệp vụ cũng nh tầm bao quát.
Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp cũng thờng xuyên cập nhật các lý thuyết, mô hình, phơng pháp phân tích trong quản lý kinh doanh... thậm chí cả các kỹ thuật nghiệp vụ cụ thể và chuyên sâu mà các nhà nghiên cứu kinh tế đa ra, trao đổi trên các báo chuyên, các tạp chí, sách...Nhằm xem xét chúng có thích hợp đối với Doanh nghiệp trong việc ứng dụng, áp dụng vào hoạt động không hoặc ít ra cũng biết hiện nay KHKT –lý thuyết đang phát triển tới đâu.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long cũng thờng xuyên cập nhật thông tin về vấn đề này. Xong tôi muốn nhấn mạnh hơn về tầm quan trọng của nó tơng xứng với kinh nghiệm hiện nay của các cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, nhân viên đang có. Điều này ngoài ý nghĩa phát triển nhân lực, khả năng cá nhân trong nỗ lực tập thể còn có ý nghĩa kinh tế cao, lâu dài mà kết quả thì thật khó chứng minh rằng có thể đo đạc ích lợi mang lại đến mức độ nào.
Do vậy việc định hớng này nêu ra nhẳm thuyết phục ban lãnh đạo Nhà máy tạo điều kiện về vật chất, thời gian, phơng tiện... song song với những thoả ớc, giao kèo (hợp đồng) phục vụ tại Nhà máy trong một khoảng thời gian nhất định, cũng nh kiểm tra kết quả phát triển từ việc đào tao, nâng cao năng lực cá nhân (trong trờng hợp ngợc lại, phải bỏ hợp đồng, ngời đợc đào tạo chịu trách nhiệm bồi hoàn cho Doanh nghiệp những khoản chi phí liên quan đã bỏ ra).
4. định h ớng 4
Song song với việc nghiên cứu các ứng dụng KHKT và đào tạo phát triển nhân lực (Định h ớng 3) cần phải hỗ trợ các hoạt động nghiệp vụ, đặc biệt là nghiệp vụ Marketing bằng các ph ơng tiện, công cụ (kỹ thuật phân tích, bảng biểu mẫu, cách thức điều tra, bảng câu hỏi...) nhằm đảm bảo công việc luôn đ ợc hỗ trợ, theo dõi thực thi là có kết quả.
Định hớng là khẳng định cách bao quát và gợi ý thởng phạt trong công việc nh “ củ cà rốt và cái gậy “(Nếu nh làm họ hình dung đợc củ cà rốt nằm phìa trớc nếu hoàn thành công việc tốt và cái gậy nằm phía sau nếu họ thất bại).
Thực tế cán bộ, nhân viên đảm nhận một công việc, đặc biệt công việc đơn độc làm việc ở thị tr- ờng, rất cần có sự hỗ trợ từ phía ngời lãnh đạo. Ngợc lại sự bao quát của lãnh đạo đối với nhân viên lại có tác dụng là động lực thúc đẩy. Tại sao vây ? Trong trờng hợp họ không còn hứng thú làm việc hoặc công việc gặp khó khăn, trở ngại với nhiều diễn biến xấu và phức tạp. Việc hỗ trợ và bao quát của cán bộ lãnh đạo khiến họ phải có ý thức về bổn phận, trách nhiệm hay nghĩa vụ trong công việc. Và nh thế công việc tiến triển nghiêm túc mà không lệ thuộc tình cảm cá nhân của nhân viên.
Trong khuôn khổ đề tài này tôi không đi sâu định hớng này trong giải pháp thúc đẩy hoạt động của đội ngũ, bộ phận Marketing.
5.định h ớng 5
Phát huy việc kiểm soát và tiết kiệm các khoản chi phí toàn Nhà máy, vẫn ph ơng châm :”Tiết kiệm chi phí toàn Nhà máy “
Định hớng này rất khó và dễ mầu thuẫn với định hớng mở rộng thị trờng, đào tạo phát triển nhân lực...Nhng việc kiểm soát chi phí cần đợc vạch rõ nhằm chi đúng, đủ và tiết kiệm. Việc cắt giảm các khoản chi phí nào đó phải đợc bàn bạc với những ngời thực thi trực tiếp và các khoản chi đó có nằm trong danh mục u tiên không.
Định hớng này chủ yếu nhấn mạnh việc chi đúng, đủ và tiết kiệm các khoản chi phí thơng mại. Nó lu ý việc dự kiến và diễn dải các chi phí liên quan tới công việc. Với việc mở rộng thị phần của một loại hay một nhóm thuốc lá của Nhà máy trên thị trờng cụ thể cần thiết lập dới dạng “dự án mở rộng thị trờng “, sẽ đa ra sự so sánh, xem xét chi phí thơng mại bỏ ra với kết quả thu đợc từ việc mở rộng thị trờng là những lợi ích bằng tiền hay giá trị đo đợc bằng tiền và những lợi ích tăng thêm tài sản vô hình (tăng số ngời biết tới sản phẩm, tăng sự a chuộng và danh tiếng sản phẩm, Nhà máy...)
6.định h ớng 6
Từ 3 đến 5 năm tổ chức hoạt động bộ máy quản lý Nhà máy theo h ớng cạnh tranh, năng động, có đầu t chiều sâu cho thiết bị, ph ơng tiện, công cụ hỗ trợ quản lý hỗ trợ hữu hiệu.
Định hớng này nhằm khắc phục yếu điểm trong tổ chức hoạt động của ban lãnh đạo Nhà máy. Bởi về cơ bản, việc tính toán, phân tích, báo cáo... phần lớn thực hiện tính toán thủ công chiếm hầu hết thời gian làm việc của bộ phận lao động gián tiếp. (Xem II.1 cơ cấu và hoạt động của bộ máy lãnh đạo). Bởi cũng khắc phục đầu t chiều sâu chủ yếu cho sản xuất mà kém đầu t chiều sâu thiết bị, công cụ, máy móc hỗ trợ quản lý, bán hàng.
Bởi cũng nhằm nhìn nhận những mặt tích cực và hiệu quả kinh tế và quản lý hữu hiệu hơn trong việc đầu t chiều sâu những công cụ hỗ trợ quản lý nh hệ thống máy tính nối mạng nội bộ, các chơng trình phần mềm quản lý thông tin hoặc phục vụ tính toán, phân tích hữu hiệu... Nhà máy cũng đầu t máy tính, máy fax... xong chỉ đủ cho phòng Kế toán - Tài vụ, rất nhiều nhân viên phòng ban khác phải tính toán bằng máy tính bỏ túi...
Một bộ máy tổ chức cạnh tranh năng động là tổ chức tạo ra môi trờng làm việc thực sự khêu gợi cá nhân. Mỗi cá nhân đợc chủ động trong khuôn khổ quyền hạn của họ. Môi trờng tổ chức này đặt ra các chính sách đãi ngộ nhân sự và mở những cơ hội thăng tiến cho những ngời có khả năng, trình độ vợt trội, buộc mọi ngời phải cạnh tranh với chính đồng nghiệp của mình, luôn luôn nh vậy. Bởi không thể không thấy một môi trờng làm việc của Nhà máy “có những cái năng động riêng, có nguyên tắc làm việc riêng, có trách nhiệm và có cả sự quan liêu trì trệ” .
Không một tổ chức nào là hoàn toàn hoàn thiện, nhng cần nhìn nhận các mức độ tốt và năng động, mức độ hạn chế để đạt tới một tổ chức hoàn thiện hơn.