2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty Tân á
3.2Nhợc điểm và nguyên nhân
3.2.1 Nhợc điểm
Thứ nhất đối với công tác nghiên cứu thị trờng:
Công ty cha có sự đầu t đích đáng cho việc nghiên cú nhu cầu thị trờng của mình. Việc phân tích các thị trờng thơng mại các tỉnh không tờng xuyên, hời hơt…. công tác nghiên cu thị trờng và thực hiện các công đoạn của tiêu thụ sản phẩn chủ yếu do phòng Đại lý tỉnh, phòng Đại Lý Hà Nội kết hợp với ban giám đốc thực hiện, cha quán triệt đợc ý thức thị trờng và trách nhiệm đối với sản phẩm của công ty cho toàn bộ các bộ công nhân viên trong công ty . Điều này là tối quan trọng trong viêc kết hợp giữa sản xuất và thi trờng , sự đồng lòng chung sức của cả hệ thống đối với viêc thực hiện các mục tiêu của công ty.
Thứ hai, viêc lập kế hoach cho từng giai đoạn cụ thể cha thực hiện đợc vì thế mà rất hay bị động trong việc kết hợp giữa sản xuất và tiêu thụ. Có lúc công ty có rất ít hợp đồng làm lãng phí về thời gian của máy móc và nhân công . Nh-
ng cũng không ít khi hợp đồng rất nhiều, công ty không đủ năng lực để sản xuất cho kịp thời gian giao hàng dẫn đền mât uy tín với khách hàng và bạn hàng.
Thứ ba về công tác tổ chức tiêu thụ .
Công ty cha thành lập đợc mạng lới tiêu thụ sản phẩm cũng nh tiếp thị trên phạm vi cả nớc. Bộ phận nghiên cức thị trờng không cung cấp kịp thời các thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất. Vì vậy thông tin nhu cầu thị trờng mà công tin nắm đợc đối với sản phẩn của mình là rất ít. Chiến lợc thị tr- ờng còn yếu hoặc cha đợc quan tâm đúng mức dẫn tới không chủ động xây dựng chiến lợc sản phẩm của công ty trong từng giai đoạn. Do đó công ty chỉ tiêu thụ sản phẩm theo những khu vực có sẵn mà cha có 1 chiến lợc thị trờng cụ thể .
Bản thân công ty rất khó xác định đợc thị phần của mình trên thị tròng cung nh của các đối thủ cạnh tranh . Bên cạnh đó việc phân chia thi trờng, sắp xếp thị trờng theo thứ tự triển vọng của thị trờng cha đợc đật ra .
Thứ t , về công tác truyền thông và xúc tiến bán hàng:
Phơng thức tiêu thụ hiên nay chủ yếu là sử dụng kênh tiêu thụ trực tiếp, đơn điệu, tức là xuất phát từ các hợp đồng đai lý của các đơn vị kinh tế mà công ty lập nên kế hoạch sản xuất kinh doang cho mình và thờng la ngời gửi bán. Khi có nhu cầu tìm đến công ty để ký báo hàng chứ công ty cha có 1 chính sách rõ ràng để thu hút khách hàng đến vvới mình. Ngoài ra khả năng tiếp cận và khai thác hợp đồng đấu thầu còn tỏ ra yếu kém. Công ty thất bại nhiều trong các cuộc đấu thầu, nhất là đấu thầu các công trình lớn.Cong ty cần nghiên cu đa dạng hoá sản phẩm, coi đa dạng hoá san phẩm không chỉ lá phơng tiện cạnh tranh mà còn là phơng tiện kinh doanh tạo vòng quay vốn nhanh, mở rộng ảnh hởng của công ty ra bên ngoài. Công tác đầu t xây dựng cơ bản để hiện đạik hoá cơ sở vật chất. Các sản phẩm mới của công ty còn gặp nhiều khó khăn. Việc làm này còn đòi hỏi cân có sự nỗ lực hơn nữa của toàn công ty và cả sự hỗ trợ từ phía các cơ quan nhà nớc, bộ chủ quản.
Thiếu sự phối hợp của các đơn vị sản xuất kỹ thuật, đặc biệt là phòng điều hành sản xuất để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm sát với thực tế cũng nh đảm bảo các điều kiện thực thi, ký kết hợp đồng.
Sản phẩm móp méo, cong hỏng còn nhiều cũng làm tăng chi phí : Năm 2001 sản phẩm hỏng đã hỏng nhiều ( Năm 2000 giá trị sản phẩm hỏng là 50 triệu đồng) làm doanh thu giảm đi 1 lợng đáng kể 100 triệu đồng.
Tiến độ các giao hàng cung nh công tác hậu cần sản phẩm hầu hết đều chậm so với yêu cầu, còn mất nhiều sơ suất đáng tiếc…
Xây dng sản phẩm ổn đinh trong sản xuất kinh doanh của công ty còn lúng túng, mạng lới nắm bắt khai thác và xác định nhu cầu thị trờng còn kém tuy công ty có bộ phận chuyên tiêu thụ sản phẩm nhng do có nhiều sự thay đổi cũng nh thuyên chuyển nên cha có kinh nghiệm hoạt động trong cơ chế thị tr- ờng, cha có thói quen xác đinh nhu cầu thị trờng, khả năng nghiệp vụ tiếp xúc với khách hàng con kém. Hợp đồng kinh tế tìm kiếm đơc mới dng lại ở mức hạn chế. Công tác tiếp thị có nhiều tiến bộ nhng chủ yếu tập chung ở ban giám đốc và phòng tiếp thị bán hàng .Đội ngũ cán bộ công nhân viên của phòng Maketinh tậnm tình , có trách nhiệm nhng cần làm viêc khoa học hơn, ứng dụng công nghệ thông tin vào việc tìm kiếm thăm dò thị trờng, cũng nh hoàn thiện năng lực đa sản phẩm của công ty tới khách hàng.
Hệ thống máy móc thiết bị nhà xởng còn quá lạc hậu, phần lớn thiết bị sử dụng lâu đời, thiếu nhng model , kiểu dáng mới, thời gian sử dung quá lâu, độ chính xác kém, tính năng không đồng bộ. Đặc biệt trong công ty thiết bị kiểm tra chất lơng sản phẩm còn thiếu nghiêm trọng. Đợc thành lập đến nay đã khoảng 10 năm nhng việc đổi mới trang thiết bị trong công ty còn rất khiêm tốn, các máy móc thiết bị qua nhiều năm sử dụng trong điều kiện thiếu phụ tùng thay thế và công tác sửa chữa bảo dỡng định ký nên h hỏng nhanh .
Vốn cho sẩn xuất kinh doang và đầu t đổi mới trang thiết bị còn đầu t hạn chế . Trên thực tế đây là bài toán nan giải không chỉ riêng cho công ty Tân á. Với đăc điểm của ngành sản xuất kinh doanh khối lơng sản phẩm lớn, mặt hàng
sản xuất đa dạng, thời gian sản xuất ngăn , do đó cần lợng vốn lớn cho sản xuất kinh doang hiên nay có nguồn vốn do các cổ đông đóng góp nhng không lớn.
Phần 3: Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Tân á
1.Định hớng phát triển của công ty
1.1 Chiến lợc phát triển
Xây dựng thơng hiệu công ty đúng với truyền thống lịch sử và đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong tơng lai.
1.2 Nhiệm vụ trung tâm và phơng án sản xuất chính.
+ Sản xuất bồn chứa nớc inox và một số mật hàng vật t ngành nớc trong đó tập chung một số loại trọng yếu có tính cạnh tranh cao và mở rộng khi có điều kiện .
+ Sản xuất các mặt hang cơ khí tiêu dùng + Đại ly mua bán, ký gửi các loại hàng hoá.
+ Sản xuất các sản phẩm bàng nhựa. + Sản xuất ống inox các loại.
1.3 Mục đích, mục tiêu kinh doanh trung hạn và dài hạn
Trong vòng 5 năm tới : Đứng vững trên thị trờng và tăng khoảng 2 giá trị tổng sản lợng hiện tại . Đầu t chiều sâu, đầu t trờng cuc bộ tăng cờng năng lực sản suất. Đào tạo các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân kỹ thuật lành nghề đáp ứng yêu cầu , nhiệm vụ. Tăng cờng trang thiết bị phù hợp với tình hình mới . Bố trí lao động phù hợp hiệu quả
Mục đích, mục tiêu sản xuất kinh doang năm 2006
Tổng doang thu 140 tỷ, trong đó doang thu sản xuất công nghiệp 135 tỷ, thơng mại dịch vụ 5 tỷ.
Thu nhập bình quân: 1.650.000đ/ngời/tháng Lợi nhuận trớc thuề:25 tỷ.
Nộp ngân sách 8 tỷ.
* Phơng án sản xuất chính chính trong những năm tới.
- Sản phẩm bồn inox
+ Tập trung đầu t cho một số sản phẩm loại bồn có khả năng cạnh tranh cao, nhu cầu thực tế hiện tại lớn.
+ Chuẩn bị phơng án liên doanh liên kết sản xuất và tiêu thụ bồn INOX các loại sang các nớc trong khu vực có nhu cầu lớn mà công ty cha đáp ứng đợc nh Lào, Campuchia……
- Sản phẩm ống Inox và chậu rửa
+ Tiếp tục sản xuất các loại sản phẩm công ty đã sản xuất và tiêu thụ, nâng cao năng suất, chất lợng, đẩy mạnh tiêu thụ.
+ Nghiên cứu hớng liên doanh sản xuất và tiêu thụ bình nớc nóng Rossi với nớc ngoài trên cơ sở các bên cùng có lợi.
Mục tiêu, mục đích của cấp tổ chức công ty.
Giảm chi phí 5% tông chi phí trên năm gồm các chi phí nguyên vật liệu chính, phụ, chi phí điện nớc, chi phí hành chính, chi phí tiền lơng, chi phí lãi
vay ngân hàng, chi phí giao hàng, đảm bảo chất lợng sản phẩm tăng năng xuất lao động, đảm bảo tiến độ giao hàng.
1.4 Mục tiêu hoạt động của công ty. Duy trì sản xuất theo mục tiêu
- Giao nhiệm vụ củ thể cho các đơn vị theo mục tiêu đã xác định
- Yêu cầu các đơn vị xây dựng chơng trình thực hiện để đạt đợc mục tiêu
- Các đơn vị giao nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân, có mục tiêu,mục điức rõ ràng và quá trình thực hiện đạt kết quả.
- Đơn vị hoặc cá nhân nào có thành tích hoặc sáng kiến làm lợi cho công ty đợc lãnh đạo công ty hoặc thủ trởng đơn vị phụ trách trực tiếp đơn vị phụ trách trực tiếp đề nghị sẽ đợc thởng xứng đáng.
- Đơn vị hoặc cá nhân nào không hoàn thành nhiệm vụ hoặc có biểu hiện không chấp hành sự phân công, gây thiệt hại cho công ty, thủ trởng đơn vị ấy hoặc cá nhân ấy phải chịu kỷ luật tuỳ theo mức độ vi phạm.