3.1.1.1. Dự kiến một số chỉ tiêu cơ bản a. Dự kiến sản lượng doanh thu
Trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2010, dự kiến sản, lượng doanh thu của Nhà máy được thể hiện rõ qua bảng 3.1 như sau:
Bảng 3.1: Bảng dự kiến sản lượng, doanh thu của Nhà máy trong giai đoạn 2008- 2010
Năm 2008 2009 2010
Sản lượng 500 tỷ 580 tỷ 650 tỷ
Doanh thu 450 tỷ 522 tỷ 585 tỷ
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
b. Sản phẩm chủ yếu
- Sản xuất, lắp ráp ô tô các loại, chiếm tỷ lệ 80% doanh thu. - Sản xuất phụ tùng ô tô xe máy chiếm tỷ lệ 10% doanh thu. - Kinh doanh khác (xăng dầu, phụ tùng ô tô xe máy…) 10%.
3.1.1.2. Các dự án đầu tư đến năm 2012
a. Dự án đầu tư khu đất 18 đường Giải Phóng- Hà Nội
Thực hiện chủ trương của chính phủ, Thành phố Hà Nội du dời các cơ sở sản xuất ra ngoại đô, theo ý kiến chỉ đạo Tổng Công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam. Nhà máy sẽ tiến hành lập kế hoạch quy hoạch tổng thể xây dựng nhà văn phòng Tổng công ty, văn phòng cho thuê, nhà ở chung cư cao cấp, xin các cấp chính quyền phê duyệt và tiến hành thực hiện. Dự kiến nguồn vốn sẽ từ gồm 3 nguồn chính:
+ Công ty Cổ phần huy động các cổ đông. + Kêu gọi các nhà đầu tư.
+ Vay vốn ngân hàng.
Thời gian thực hiện bắt đầu từ năm 2008 và kết thúc vào năm 2012.
b. Dự án đầu tư hoàn thiện Nhà máy tại khu công nghiệp phố Nối A- giai đoạn 2
- Hoàn thiện xây dựng nhà sản xuất cơ khí ở Hưng Yên để di chuyển thiết bị từ số 18 đường Giải Phóng- Hà Nội xuống Hưng Yên, thời gian thực hiện là trong năm 2008.
- Đầu tư thiết bị công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm (thiết bị căng tôn, thiết bị dấp tấm lớn, thiết bị sơn, khuôn cối), nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, giảm giá thành sản phẩm.
3.1.1.3. Dự tính hiệu quả sản xuất kinh doanh năm 2008-2010
Bảng 3.2: Bảng các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế dự kiến giai đoạn 2008-2010
STT
Năm
Các yếu tố
2008 2009 2010
1 Doanh thu thuần (Nghìn Đồng) 450.000.000 495.000.000 545.000.000
2 Lợi nhuận trước thuế 12.000.000 13.000.000 16.000.000
3 Lao động (người) 450 480 500
4 Thu nhập bình quân (Đồng/ Người/ Tháng)
3.500.000 3.800.000 4.200.000
5 Cổ tức (%) 12 14 17
3.1.1.4. Những giải pháp thực hiệna. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực a. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chuyển sang mô hình công ty cổ phẩn, Nhà máy hướng đến xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo về mặt số lượng thể hiện cụ thể ở việc có trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo để ứng dụng công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới, có sức khỏe để lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao.
Mặt khác, Nhà máy sẽ tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng cơ chế tuyển dụng hợp lý. Nhà máy sẽ thường xuyên có các phòng trào luyện tập tay nghề, thi thợ giỏi khắp Nhà máy để không ngừng nâng cao tay nghề, tác phong công nghiệp cho người lao động đồng thời bố trí hợp lý các dây chuyền sản xuất để từ đó sắp xếp lao động phù hợp nhằm phát huy tối đa trình độ và sức sáng tạo, khả năng lao động của từng người. Bên cạnh đó, Nhà máy sẽ có kế hoạch luân chuyển, đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân chi phù hợp với sự phát triển của Nhà máy vào các giai đoạn tiếp theo. Mặt khác, công ty cổ phần sẽ tiếp tục hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các cơ chế quản lý… làm cho người lao động phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động sản xuất.
b. Kế hoạch Marketing
Lãnh đạo Nhà máy xác định công tác thị trường là công tác quan trọng hàng đầu, phải được đầu tư và quan tâm đúng mức của các cấp lãnh đạo Nhà máy đến các phòng ban phân xưởng và người lao động. Trọng tâm của chiến lược thị trường là chú trọng xác định sản phẩm chính trong từng giai đoạn, nắm bắt kịp thời nhu cầu và diễn biến của thị trường để đưa ra các quyết định đầu tư hợp lý và hiệu quả. Nhà máy chủ trương lấy ngành nghề sản chủ yếu là sản xuất ô tô các loại làm mũi nhọn phát triển chính. Sản phẩm đã được thị trường chấp nhận và tin tường là xe khách, xe buýt các loại sẽ được lấy làm trọng tâm trong công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Nhà máy sẽ đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo để quảng bá sản phẩm cả trong và ngoài nước; tổ chức tốt hệ thống đại lý nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng một cách thuận lợi và kịp thời.
c. Kế hoạt đổi mới mô hình quản lý
- Duy trì triệt đề thực hiện hệ hống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 trên cơ sở xây dựng bố máy quản lý điều hành tinh, gọn, hiệu quả phù hợp với quá trình sắp xếp lại sản xuất và đầu tư phát triển cho các giai đoạn tiếp theo.
- Tăng cường quản lý lao động trên cơ sở đảm bảo đủ việc làm và thu nhập cho người lao động. Thường xuyên kiểm tra và có các biện pháp duy trì kỷ luật, giờ giấc, năng suất lao động.
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, có các biện pháp chặt chẽ, hữu hiệu để quản lý chất lượng sản phẩm. Trăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ kiểm tra chất lượng và đặc biệt là có biện pháp giáo dục và chế tài hợp lý để người lao động ý thức được trách nhiệm của mình trong việc duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Sắp xếp bộ máy hành chính phù hợp với quá trình sản xuất, có các quy định cụ thể trong sử dụng và chi tiêu hành chính nhằm giảm thiểu chi phí quản lý, nâng cao năng lực và hiệu quả điều hành của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
3.1.2. Dự kiến về định mức lao động
Nhận thức được ảnh hưởng to lớn của định mức lao động tới mọi lĩnh vực hoạt động, mọi đối tượng lao động, chính vì thế, Ban lãnh đạo Nhà máy đã có những dự kiến, định hướng riêng cho công tác này. Đó là:
- Phấn đấu thực hiện việc 100% số đầu việc đều được định mức và 100% lao động làm việc theo mức. Việc xây dựng mức và làm việc theo mức sẽ tạo điều kiện rất tốt trong việc hình thành nên một tác phong làm việc khoa học, chuyên nghiệp của người công nhân với năng suất, chất lượng cao; trên cơ sở đó, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Để thực hiện việc này, Nhà máy sẽ cố gắng nghiên cứu cụ thể đặc điểm của tất cả các công việc để từ đó thể xây dựng
nên những mức hợp lý, đồng thời phổ biến rộng rãi tới người lao động tác dụng, ảnh hưởng trực tiếp của việc áp dụng mức đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị cũng như đến quyền lợi trực tiếp của họ để có sự phối hợp tốt nhất giữa bộ phận xây dựng, bộ phận giám sát và bộ phận thực hiện mức.
- Tiếp tục xem xét, điều chỉnh các định mức lao động cho từng công đoạn sản xuất, từng công việc cho phù hợp với công nghệ sản xuất và tình hình cụ thể nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Để đảm bảo mức được chính xác, phù hợp với tình hình thực tế và luôn đảm bảo tính trung bình tiên tiến, đỏi hòi mức phải được thường xuyên kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh. Việc thường xuyên theo dõi tình hình thực hiện mức sẽ giúp phát hiện những mức sai, mức lạc hậu để từ đó có những điều chỉnh hợp lý. Bên cạnh việc xây dựng những mức mới, việc xem xét, điều chỉnh các mức đã có cũng là một nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện trong công tác định mức lao động. Để thực hiện việc này, cần xây dựng được một “sợi dây liên lạc” giữa cán bộ định mức- các quản đốc- người công nhân.
- Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ làm công tác định mức bằng việc cử các cán bộ làm công tác định mức đi học các khóa đào tạo chính quy về công tác này kết hợp với việc tuyển mới những người có trình độ, có năng lực có chuyên môn tốt về định mức lao động. Để thực hiện việc này, Nhà máy sẽ tăng cường sự liên hệ, phối hợp với các trường đại học có giảng dạy về định mức lao động để đảm bảo chất lượng đào tạo cũng như số lượng, chất lượng cán bộ chuyên môn.
- Trong thời gian tới, sẽ phải có một bộ phận riêng chuyên thực hiện hoạt động định mức lao động thay vì để các cán bộ phòng Kỹ thuật phải làm việc kiêm nhiệm như hiện nay. Nguồn nhân lực cho bộ phận này có thể lấy từ chính những cán bộ đã làm công tác này ở phòng Kỹ thuật hoặc có thể từ nguồn bên ngoài- tuyển mới. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các cán bộ chuyên môn có thể chú trọng vào một công tác thay vì phải phân tán sự tập trung vào nhiều công việc do kiêm nhiệm như trước.
3.2. Hoàn thiện bộ máy làm công tác định mức3.2.1. Đào tạo cán bộ xây dựng mức 3.2.1. Đào tạo cán bộ xây dựng mức
Định mức lao động là một môn khoa học có tầm quan trọng hàng đầu trong việc quản lý lao động, đồng thời là một công tác khá phức tạp, đòi hỏi người cán bộ định mức phải có trình độ vững vàng. Tuy nhiên, qua phân tích, đánh giá tình hình thực tế tại Nhà máy sản xuất ô tô 3-2, ta thấy bộ máy này về số lượng có thể coi là đủ, nhưng về chất lượng thì còn tương đối yếu. Chính vì thế, để hoàn thiện công tác định mức kỹ thuật lao động, trước hết ta phải thực hiện việc đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên trách.Trình độ của cán bộ chuyên trách cần đào tạo lại bao gồm hai phần là trình độ nhận thức và trình độ chuyên môn.
Trước hết là vê trình độ nhận thức. Như đã trình bày ở chương 2, khi được hỏi, các cán bộ làm công tác định mức đều cho rằng định mức có vai trò quan trọng, tuy nhiên, lý do đưa ra mới chỉ là để làm căn cứ trả lương và xây dựng kế hoạch sản xuất trong từng thời kỳ. Như vậy, nhận thức của đội ngũ cán bộ về vai trò của định mức lao động còn rất hạn chế, chưa toàn diện. Làm căn cứ trả lương và xây dựng kế hoạch sản xuất là những tác dụng lớn của định mức lao động, tuy nhiên, đó chưa phải là tất cả. Bên cạnh đó, định mức lao động còn có tác dụng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, là cơ sở để phân công và hiệp tác lao động, là căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của công nhân, tăng cường kỷ luật lao động… Tất cả những tác dụng đó mới nói lên hết vai trò to lớn của định mức lao động. Có nhận thức đầy đủ về vai trò của định mức lao động, cán bộ định mức mới có thái độ, tinh thần đúng mực khi thực hiện công việc. Chính vì thế, rất cần thiết phải bồi dưỡng để cán bộ chuyên trách nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác này. Để thực hiện việc đó, ta có thể sử dụng các biện pháp như:
Thứ nhất: Cử cán bộ chuyên trách tham dự các buổi nói chuyện, thuyết giảng về định mức lao động để có thể nhận thức rõ về tầm quan trọng của nó cũng như những nội dung của công tác. Với biện pháp này, cán bộ định mức sẽ thấy được tầm quan trọng của công tác một cách lý thuyết.
Thứ hai: Thường xuyên theo dõi thống kê tình hình thực xây dựng, áp dụng mức và gắn chặt với các hoạt động khác của tổ chức để thấy được ảnh hưởng của công tác định mức lao động tới các hoạt động đó như thế nào. Với biện pháp này,
tầm quan trọng của công tác định mức được gắn liền với thực tế. Cách thức cụ thể để thực hiện việc thống kê, phân tích tình hình thực hiện mức như thế nào cho hiệu quả sẽ được trình bày rõ trong mục 3 phần III trong chương này.
Nhà máy cần kết hợp cả hai biện pháp để cán bộ chuyên trách có được sự nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác định mức thông nhờ có được qua những nhận thức về mặt lý thuyết lẫn những nhận thức thực tế tại Nhà máy.
Về trình độ chuyên môn, hiện nay các cán bộ của phòng Kỹ thuật- bộ phận chuyên trách của Nhà máy về công tác định mức đều chủ yếu được đào tạo từ khối ngành kỹ thuật, kiến thức chuyên môn về định mức có được chỉ do kinh nghiệm hay tự học hỏi qua giấy tờ, tài liệu của người đi trước chứ không hề được đào tạo một cách chính thống; thêm nữa, các cán bộ định mức đều chưa được tham gia một lớp đào tạo bổ sung kiến thức nào. Chính vì vậy, việc nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ định mức của Nhà máy là vô cùng cần thiết, nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác này. Để thực hiện đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ chuyên trách, ta có thể thực hiện các biện pháp:
Thứ nhất: Cán bộ chuyên trách cần được chuẩn hóa, hệ thống hóa kiến thức bằng việc gửi đi đào tạo tại các cơ sở uy tín về lĩnh vực này như các trường nghiệp vụ, các trường đại học có giảng dạy chuyên môn về định mức như trường Đại học Kinh tế quốc dân, trường đại học Lao động- xã hội, trường đại học Công đoàn. Với cách này, cán bộ chuyên trách sẽ được đào tạo một cách khoa học, bài bản, có hệ thống những kiến thức về chuyên môn định mức lao động. Tuy nhiên, nó sẽ có hạn chế về mặt thời gian.
Thứ hai: Bên cạnh việc gửi cán bộ đi học tại các cơ sở, Nhà máy có thể mời các chuyên gia về giảng trực tiếp tại Nhà máy. Việc này có thể sẽ đòi hỏi chi phí cao hơn biện pháp trên, nhưng lại thuận lợi hơn cho Nhà máy trong việc tổ chức cho cán bộ được học tập kiến thức chuyên môn như về thời gian, về số lượng người tham gia theo học.
Thứ ba: Nhà máy cũng có thể chủ động liên kết với các doanh nghiệp khác để tiến hành tổ chức các buổi giao lưu, trao đổi kinh nghiệm về công tác định mức. Với
biện pháp này, cán bộ chuyên trách có thể học được trực tiếp từ những doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh tương tự, điều này sẽ giúp họ dễ dàng hơn trong việc áp dụng vào chính đơn vị mình.
3.2.2. Tăng cường sự phối kết hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong việc thực hiện công tác định mứcthực hiện công tác định mức thực hiện công tác định mức (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Định mức lao động là một công tác tương đối phức tạp, nó đòi hỏi phải có sự phối kết hợp của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức, từ giám đốc, bộ phận chuyên trách, các phòng ban cho tới công nhân.
Hiện nay, công tác định mức của Nhà máy sản xuất ô tô 3-2 có liên quan đến các bộ phận sau: Phòng Nhân chính, phòng KCS, phòng Kế hoạch sản xuất, Ban giám đốc.
Phòng Kỹ thuật hiện là phòng chịu trách nhiệm gần như hoàn toàn về việc xây dựng, điều chỉnh mức, các phòng ban khác chỉ thực hiện nhiệm vụ kiểm tra xem các tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu về nguyên nhiên vật liệu mà phòng Kỹ thuật đưa ra có